店长，门店里的百事通？
如果你是一位店长，你要求店内一名操作员提高工作速度和准确度，却被操作员冷不防地回敬了一句：“要不您自个儿做吧。”这时你该如何是好？
遭遇此事的M店长被操作员轻蔑的语气气急了，但当着他的面又不便发作。而后，M店长利用一周的空余时间掌握了微机的基本操作程序。在操作员忙时或休假时，也能把她的工作做好。如此一来，那位操作员再也不敢用轻蔑的口吻与店长说话了。同样的，店里的每一个品种、每一个操作流程，不管是药品的堆放还是价格、缺货、进货等情况，这位店长都不放过，自己都要非常清楚，他认为，这样工作起来才顺手，才能服众。可以说，这是个全能型店长。然而，一个全方位要求自己的门店管理者，他是否能成为所有店长们学习的楷模？当店长一定要全能吗？
话题提供：阡阡
反对有理……
不能靠“镇”以树权威
, 百拇医药
■刘静
我认为，培养全能型店长不太可能，也没必要。
全能型店长，就意味着所有店员会的东西店长都得会，而且都得比店员干得好，这样才能“镇”住店员，从而让店员对自己产生敬畏，进而形成店长的权威。这样的店长肯定有，但恐怕只是个案，而不能成为店长们的楷模。
首先，当全能型店长越来越困难。
在当今社会，知识发展如此之迅速，专业人士都不一定能及时吸收和接纳，精通一门专业知识，都需要付出很大的精力，更何况是多门专业。M店长用一周的时间学习电脑操作员的业务，可能也只是把一些最基本的东西学到手了，而且肯定不如操作员熟练。那么，操作员还会有话说——店长都只能做到这个地步，我怎么能比得过您？说这样的话可能还是会把店长气坏；如果店长不是药师，你想监督药师开药的情况，那就得比药师懂得还多才行，这也不大可能。
, 百拇医药
其次，全能型店长会给门店管理带来一些负面影响。
试想，一个人如果真能做到全能，各项工作都精通，这样的人往往会有一种自负感，要求店员做任何事都以自己为标准。别人干什么，与他的想法不合，他可能就会上前指手划脚，让店员按自己的意志去办。而且，这样的店长往往事必躬亲，因为他觉得别人办事他都不放心。于是，大家做任何事前都要先向店长请示，按店长的意思来办，由此产生的后果也由店长来负责，大家的积极性也难以调动起来。
一个人的精力是有限的，店长是负责全店的管理工作，如果忙于细小的事，抓了芝麻，丢了西瓜，会影响门店的长远发展。
到如此看来，店长就没有必要样样全能。当然，店长当要把门店的各个方面都弄明白，但这种“明白”，只能限于粗通，大体掌握就行了。店长最重要的是做好门店管理，为门店发展谋划。而要管理好门店，不能只依靠自己的全能，更要靠制度约束。像那个操作员，M店长完全没必要在操作上与他较劲，只须按一般操作员要求，制定好操作规章，奖勤罚懒，按制度办事，操作员同样没话说。
, 百拇医药
店长不必当诸葛亮
■赵迎春
作为一名店长，首先应具有过硬的业务素质和丰富的工作经验，才能令店员信服，在日常的经营管理工作中才能做到有条不紊，得心应手。
由于医药行业竞争激烈，店内人员流动相对频繁，店长只有具备过硬的业务素质，才能起到传、帮、带的作用，才能让新进员工尽快地成长起来，快速进入角色，最大限度地规避因店员流动频繁而影响药店的经营业绩。
但话说回来，如果店长把精力过多地放在药店的具体工作上，店内的每一个工作环节都亲自过问，而忽略了自己的管理职责，无疑是本末倒置，从长远来看，不利于门店的发展和人才的培养。
三国时期的诸葛亮上知天文，下知地理，运筹帷幄，神机妙算，千百年来为人所称道。但他辅政后，事无巨细都亲自过问，从任免一个县官，到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，咋一看似乎很令人敬佩，但最终结果却是自己积劳成疾，抱憾而终。此外，由于他的大包大揽，其他人没有得到应有的锻炼，无意中还限制了人才的发展，以至于诸葛亮病逝后，蜀国人才“青黄不接”，造成“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。
, 百拇医药
“前事不忘，后事之师”。店长如果把主要精力放在药店每一个具体的工作细节上，肯定会顾此失彼，疏于对药店的整体管理，难以对门店的发展方向做出正确判断。从长远来看，也不利于店员的成长和后备人才的储备。
试想，店长把每位店员负责的工作都包揽了，肯定会造成其他店员无所事事、无所适从的尴尬局面，这不但会挫伤大家的工作积极性，而且由于店员无法在日常工作中得到及时有效的锻炼，工作能力肯定也将难以提高。
因此，店长应对自己有一个正确的定位，在熟悉和掌握药店各个工作环节的基础上，把主要精力放在药店的日常管理和人才的培养选拔上：在药店管理方面，制定合理的进货计划和库存结构，积极进行市场调研，找准药店正确的发展方向；在店员管理方面，制定合理的人才选拔机制和奖励机制，选拔并奖励优秀的员工；同时制定合理的工作分配机制，根据员工的工作能力和性格特点，将其安排在恰当的工作岗位上，使店员人尽其才，并在工作中提升能力；制定合理的员工培训机制和约束机制，对工作不称职的员工及时进行业务指导和思想教育，防止因个别员工的不良行为而影响药店的整体形象和销售业绩。
, http://www.100md.com
支持有效……
药店需要复合型人才
■郭胜利
店长作为兵头将尾，身份比较特殊，既要做好门店管理工作，也要对店员进行技术指导。笔者以为，一个懂业务的管理者，在工作中更容易发现问题和解决问题。
受经营品种和规模所限，门店的规模和经营面积一般远不及大型百货超市。相应地，店员的人数也会偏少，而专业管理型店长也不是很多，没有哪家企业会把一点业务知识也不懂的人员放到这样重要的管理岗位上。
此外，部分药店经营者为减少支出成本，会想办法压缩人力成本支出，一个药学专业知识、财务知识、计算机知识、法律知识、管理知识等都非常过硬的人员来应聘，其竞争力远大于单纯具有一定管理知识的人员，在这一点上，从各大药店的招聘要求中便可一窥端倪。
, 百拇医药
“艺多不压身”。从个人的发展和晋升的角度来讲，懂业务又会管理的店长，应该是占有优势的，尤其是正处于规模扩张期的大型连锁公司，可能更偏爱这种复合型人才，来之能战，战则能胜，可以节省很多培训和教育成本。
对于规模较小的门店，店长经常需要承担普通店员的工作，介绍药品、开票、计价、微机数据处理，有时还要进行处方审核，进行安全用药指导……职位的要求使得店长必须懂管理和协调，也要懂专业知识。
事实上，与普通店员相比，店长接受培训和学习的机会会更多，在知识和经验的积累上也会比普通店员丰富，出现问题时就可以较好地解决。因此，笔者认为，做全能型店长没什么不好，不论是从个人的发展还是公司规模扩展的角度来看，都是有益的，可谓“双赢”、双促进。
当然，店长也不能事事“逞强”，一味责怪店员达不到自己的水平，而要尽力帮助和督促他们，使每位店员的业务素质都能得到提高。
, 百拇医药
所谓“尺有所短，寸有所长”，店长应时刻抱着相互学习的态度，与店员加强沟通和交流，共同提高，形成强强联合之势。
中间路线……
不需要什么都“精”，但必须什么都会
■海风藤
编辑发出“店长是否应做全能”这一话题，在本报网站论坛上一石激起千层浪。有的人说：“全能店长最讨厌，什么都做完了，其他人做什么？”也有人认为：“不一定要全能，但绝没可能不全能。”我比较支持后者的观点。
在很多药店，店长都是由店员提升上来的。通过竞争上岗，公平、公正、公开。当一个店员新进药店时，店长会要求他熟悉店内品种、药品的陈列位置、摆放技巧、分类管理、药品的进销存及科学化管理库存等。还要学会药品的销售技能与专业知识相结合，学会做人和待人。上千种中草药的价格、药理药性与配伍禁忌、贵细药材的鉴别等，在一秒种之内都要脱口而出。在遇到突发事件及投诉事件时，也要学会应变，不能处理的事情及时向上级领导汇报。渐渐的，他的个人价值会得到提升，慢慢地也就成了门店“百事通”。
, 百拇医药
当这样的店员晋升为店长时，他的纯销售思维就要转化为管理思维。我们公司的做法是，先将其派往偏僻的小门店锻炼。
小店远离繁华热闹的市区，确实很能锻炼人。在我们公司的一个偏远小门店，人均创造的效益不逊于其他条件更占优势的门店。在短短的半年时间内，向公司和其他部门输出了多名优秀的班长、店长。当新任店长完成他的使命后，就会调往其他门店。不管他是去成长中的新店、忙碌的老店、稳步发展中的大店或是去发展新店，店长都必须一步一个脚印，扎扎实实地走下去。公司提供给店长这样一个平台——允许犯错误，但不原谅失误。
就像ybuybu网友在本报论坛里说的那样：“小型店需要全职型店长；中型店需要全能型店长；大型店则需要管理型店长。”小型店与中型店就不用说了，“全能”是肯定有必要的。而在大型店的店长该怎么当，就像我们今天的话提：M店长所遇到的问题一样。不懂就是不懂，不懂没有错，不懂可以学。洛城飞雪说得好：“艺不压身，多多益善!”店长一出手就能给员工一个标准，其他店员也就不敢怠慢误工了。
, http://www.100md.com
在我看来，M店长最主要的问题是分工不明确，授权不合理。授权是通过别人来完成工作目标，而非不分青红皂白地随意将工作分派出去。挑选合适的员工，给予其完成目标的相应权力，让他自己制定工作计划，整合资源条件，发现可能出现的问题，设想可能的解决办法。如果执行这项任务的人经验多，授权就会变得简单和快捷。对于经验不足的人，可以先提供一些参考资料给他，然后提示他怎样去获得更多的资料。
同时需要注意的是，授权表示店长应该授予的是权力，而不是全权授予责任，也不是将店长没有时间做或不想做的工作推卸给下属。为保证下属能及时完成任务，店长必须对被授权者的工作随时检查，掌握工作进展情况，或要求被授权者及时反馈，对偏离目标的行为要及时引导和纠正。同时，店长必须及时调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成任务时，必须给予及时的引导；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法顺利进行的，必须给予适当的协助。
这样一来，店长就不会那么辛苦，什么都要去做，什么都要去管。但要注意一点：店长不一定什么都能做精，但必须什么都会。这样才能很好地指导下属去做。
医药经济报2006年 药店周刊第17期, 百拇医药
遭遇此事的M店长被操作员轻蔑的语气气急了，但当着他的面又不便发作。而后，M店长利用一周的空余时间掌握了微机的基本操作程序。在操作员忙时或休假时，也能把她的工作做好。如此一来，那位操作员再也不敢用轻蔑的口吻与店长说话了。同样的，店里的每一个品种、每一个操作流程，不管是药品的堆放还是价格、缺货、进货等情况，这位店长都不放过，自己都要非常清楚，他认为，这样工作起来才顺手，才能服众。可以说，这是个全能型店长。然而，一个全方位要求自己的门店管理者，他是否能成为所有店长们学习的楷模？当店长一定要全能吗？
话题提供：阡阡
反对有理……
不能靠“镇”以树权威
, 百拇医药
■刘静
我认为，培养全能型店长不太可能，也没必要。
全能型店长，就意味着所有店员会的东西店长都得会，而且都得比店员干得好，这样才能“镇”住店员，从而让店员对自己产生敬畏，进而形成店长的权威。这样的店长肯定有，但恐怕只是个案，而不能成为店长们的楷模。
首先，当全能型店长越来越困难。
在当今社会，知识发展如此之迅速，专业人士都不一定能及时吸收和接纳，精通一门专业知识，都需要付出很大的精力，更何况是多门专业。M店长用一周的时间学习电脑操作员的业务，可能也只是把一些最基本的东西学到手了，而且肯定不如操作员熟练。那么，操作员还会有话说——店长都只能做到这个地步，我怎么能比得过您？说这样的话可能还是会把店长气坏；如果店长不是药师，你想监督药师开药的情况，那就得比药师懂得还多才行，这也不大可能。
, 百拇医药
其次，全能型店长会给门店管理带来一些负面影响。
试想，一个人如果真能做到全能，各项工作都精通，这样的人往往会有一种自负感，要求店员做任何事都以自己为标准。别人干什么，与他的想法不合，他可能就会上前指手划脚，让店员按自己的意志去办。而且，这样的店长往往事必躬亲，因为他觉得别人办事他都不放心。于是，大家做任何事前都要先向店长请示，按店长的意思来办，由此产生的后果也由店长来负责，大家的积极性也难以调动起来。
一个人的精力是有限的，店长是负责全店的管理工作，如果忙于细小的事，抓了芝麻，丢了西瓜，会影响门店的长远发展。
到如此看来，店长就没有必要样样全能。当然，店长当要把门店的各个方面都弄明白，但这种“明白”，只能限于粗通，大体掌握就行了。店长最重要的是做好门店管理，为门店发展谋划。而要管理好门店，不能只依靠自己的全能，更要靠制度约束。像那个操作员，M店长完全没必要在操作上与他较劲，只须按一般操作员要求，制定好操作规章，奖勤罚懒，按制度办事，操作员同样没话说。
, 百拇医药
店长不必当诸葛亮
■赵迎春
作为一名店长，首先应具有过硬的业务素质和丰富的工作经验，才能令店员信服，在日常的经营管理工作中才能做到有条不紊，得心应手。
由于医药行业竞争激烈，店内人员流动相对频繁，店长只有具备过硬的业务素质，才能起到传、帮、带的作用，才能让新进员工尽快地成长起来，快速进入角色，最大限度地规避因店员流动频繁而影响药店的经营业绩。
但话说回来，如果店长把精力过多地放在药店的具体工作上，店内的每一个工作环节都亲自过问，而忽略了自己的管理职责，无疑是本末倒置，从长远来看，不利于门店的发展和人才的培养。
三国时期的诸葛亮上知天文，下知地理，运筹帷幄，神机妙算，千百年来为人所称道。但他辅政后，事无巨细都亲自过问，从任免一个县官，到军中打二十板子以上的惩罚都要亲自决断，咋一看似乎很令人敬佩，但最终结果却是自己积劳成疾，抱憾而终。此外，由于他的大包大揽，其他人没有得到应有的锻炼，无意中还限制了人才的发展，以至于诸葛亮病逝后，蜀国人才“青黄不接”，造成“蜀国无大将，廖化当先锋”的局面。
, 百拇医药
“前事不忘，后事之师”。店长如果把主要精力放在药店每一个具体的工作细节上，肯定会顾此失彼，疏于对药店的整体管理，难以对门店的发展方向做出正确判断。从长远来看，也不利于店员的成长和后备人才的储备。
试想，店长把每位店员负责的工作都包揽了，肯定会造成其他店员无所事事、无所适从的尴尬局面，这不但会挫伤大家的工作积极性，而且由于店员无法在日常工作中得到及时有效的锻炼，工作能力肯定也将难以提高。
因此，店长应对自己有一个正确的定位，在熟悉和掌握药店各个工作环节的基础上，把主要精力放在药店的日常管理和人才的培养选拔上：在药店管理方面，制定合理的进货计划和库存结构，积极进行市场调研，找准药店正确的发展方向；在店员管理方面，制定合理的人才选拔机制和奖励机制，选拔并奖励优秀的员工；同时制定合理的工作分配机制，根据员工的工作能力和性格特点，将其安排在恰当的工作岗位上，使店员人尽其才，并在工作中提升能力；制定合理的员工培训机制和约束机制，对工作不称职的员工及时进行业务指导和思想教育，防止因个别员工的不良行为而影响药店的整体形象和销售业绩。
, http://www.100md.com
支持有效……
药店需要复合型人才
■郭胜利
店长作为兵头将尾，身份比较特殊，既要做好门店管理工作，也要对店员进行技术指导。笔者以为，一个懂业务的管理者，在工作中更容易发现问题和解决问题。
受经营品种和规模所限，门店的规模和经营面积一般远不及大型百货超市。相应地，店员的人数也会偏少，而专业管理型店长也不是很多，没有哪家企业会把一点业务知识也不懂的人员放到这样重要的管理岗位上。
此外，部分药店经营者为减少支出成本，会想办法压缩人力成本支出，一个药学专业知识、财务知识、计算机知识、法律知识、管理知识等都非常过硬的人员来应聘，其竞争力远大于单纯具有一定管理知识的人员，在这一点上，从各大药店的招聘要求中便可一窥端倪。
, 百拇医药
“艺多不压身”。从个人的发展和晋升的角度来讲，懂业务又会管理的店长，应该是占有优势的，尤其是正处于规模扩张期的大型连锁公司，可能更偏爱这种复合型人才，来之能战，战则能胜，可以节省很多培训和教育成本。
对于规模较小的门店，店长经常需要承担普通店员的工作，介绍药品、开票、计价、微机数据处理，有时还要进行处方审核，进行安全用药指导……职位的要求使得店长必须懂管理和协调，也要懂专业知识。
事实上，与普通店员相比，店长接受培训和学习的机会会更多，在知识和经验的积累上也会比普通店员丰富，出现问题时就可以较好地解决。因此，笔者认为，做全能型店长没什么不好，不论是从个人的发展还是公司规模扩展的角度来看，都是有益的，可谓“双赢”、双促进。
当然，店长也不能事事“逞强”，一味责怪店员达不到自己的水平，而要尽力帮助和督促他们，使每位店员的业务素质都能得到提高。
, 百拇医药
所谓“尺有所短，寸有所长”，店长应时刻抱着相互学习的态度，与店员加强沟通和交流，共同提高，形成强强联合之势。
中间路线……
不需要什么都“精”，但必须什么都会
■海风藤
编辑发出“店长是否应做全能”这一话题，在本报网站论坛上一石激起千层浪。有的人说：“全能店长最讨厌，什么都做完了，其他人做什么？”也有人认为：“不一定要全能，但绝没可能不全能。”我比较支持后者的观点。
在很多药店，店长都是由店员提升上来的。通过竞争上岗，公平、公正、公开。当一个店员新进药店时，店长会要求他熟悉店内品种、药品的陈列位置、摆放技巧、分类管理、药品的进销存及科学化管理库存等。还要学会药品的销售技能与专业知识相结合，学会做人和待人。上千种中草药的价格、药理药性与配伍禁忌、贵细药材的鉴别等，在一秒种之内都要脱口而出。在遇到突发事件及投诉事件时，也要学会应变，不能处理的事情及时向上级领导汇报。渐渐的，他的个人价值会得到提升，慢慢地也就成了门店“百事通”。
, 百拇医药
当这样的店员晋升为店长时，他的纯销售思维就要转化为管理思维。我们公司的做法是，先将其派往偏僻的小门店锻炼。
小店远离繁华热闹的市区，确实很能锻炼人。在我们公司的一个偏远小门店，人均创造的效益不逊于其他条件更占优势的门店。在短短的半年时间内，向公司和其他部门输出了多名优秀的班长、店长。当新任店长完成他的使命后，就会调往其他门店。不管他是去成长中的新店、忙碌的老店、稳步发展中的大店或是去发展新店，店长都必须一步一个脚印，扎扎实实地走下去。公司提供给店长这样一个平台——允许犯错误，但不原谅失误。
就像ybuybu网友在本报论坛里说的那样：“小型店需要全职型店长；中型店需要全能型店长；大型店则需要管理型店长。”小型店与中型店就不用说了，“全能”是肯定有必要的。而在大型店的店长该怎么当，就像我们今天的话提：M店长所遇到的问题一样。不懂就是不懂，不懂没有错，不懂可以学。洛城飞雪说得好：“艺不压身，多多益善!”店长一出手就能给员工一个标准，其他店员也就不敢怠慢误工了。
, http://www.100md.com
在我看来，M店长最主要的问题是分工不明确，授权不合理。授权是通过别人来完成工作目标，而非不分青红皂白地随意将工作分派出去。挑选合适的员工，给予其完成目标的相应权力，让他自己制定工作计划，整合资源条件，发现可能出现的问题，设想可能的解决办法。如果执行这项任务的人经验多，授权就会变得简单和快捷。对于经验不足的人，可以先提供一些参考资料给他，然后提示他怎样去获得更多的资料。
同时需要注意的是，授权表示店长应该授予的是权力，而不是全权授予责任，也不是将店长没有时间做或不想做的工作推卸给下属。为保证下属能及时完成任务，店长必须对被授权者的工作随时检查，掌握工作进展情况，或要求被授权者及时反馈，对偏离目标的行为要及时引导和纠正。同时，店长必须及时调控，当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成任务时，必须给予及时的引导；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法顺利进行的，必须给予适当的协助。
这样一来，店长就不会那么辛苦，什么都要去做，什么都要去管。但要注意一点：店长不一定什么都能做精，但必须什么都会。这样才能很好地指导下属去做。
医药经济报2006年 药店周刊第17期, 百拇医药