人才“榨汁”可休矣
前不久，在网上看到了这样的报道，说现在某些企业对人才的使用，采取的是一种“榨汁”式手法。当时读来，便觉得这个比喻实在巧妙，嬉笑中正中要害，道出了当下众多企业在人才管理与使用上的偏激与不当。
俗语说，人尽其才，物尽其用。此话不能说没有道理。人有才能，就要尽可能地施展；物有实用价值，就要让它最大限度地发挥。这一本意当然是好的，本着珍惜资源的初衷，算得是一种正确的资源利用态度。
然而，在现在的市场环境下，无论是针对人还是物，实现其可持续利用开发才是企业更为理智的一种选择。对于人才资源来说，更是如此。原因在于，人的潜能不像自然资源，可以“井喷”式的开发，有多少量出多少量，而是可以培养和激发的。就是这一点，往往被当下的企业在追求最大效益成本比的时候忽略了，成为众多短视行为的表现之一。医药企业中也不乏这样的例子，许多企业在招揽到理想中的人才后，除了给予其大量的工作任务，甚至是重复性的工作之外，并没有相应的内部培训与专业提升机制。而这一缺憾与企业的内部管理和文化又有着某种必然性联系。
, 百拇医药
考核亦是双刃剑
绩效考核这种内部激励机制本来是从国外引进的，从在中国本土的“试用期”看来，还有点水土不服。企业制定绩效考核制度，是为了通过一系列量化、简明、公平的手段，从激励员工的工作热情开始，达到实现企业整体效益的目标。这种科学的管理机制，具有高效、透明等不少优点，运用得好，可以极大地激发员工的工作积极性和创造力。但是，在许多国内制药企业中，这种绩效考核尚缺乏必要的软机制。企业的绩效下划到员工那里，往往成了冷冰冰的分值，相对应的，是随着分数起落的薪酬。当然，在这种时候，个人目标的最大化是很容易实现的，但这种最大化通常只表现在量上，而且可能是重复的量。尤其是在一些只重绩效考核不重考核反馈的企业，考核本身对于员工价值的体现被弱化了。为了考核而考核，流于形式，员工得不到上级基于考核对他们作出的评价，自然也得不到通过有针对性的学习和培训提高自己的机会。
所以，单纯的不丰满的考核体系，成了一把双刃剑，督促企业的每一分子实现短期目标的同时，忽略了对绩效本身的价值思考，这样只会使员工渐渐成为一把用钝了的斧子，锋利过后，却找不到磨刀石。
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星巴克模式
眼下，不少医药企业在倡导建立“以人为本”的企业文化，将企业中个人的发展放在首位。笔者个人认为，拥有这种价值取向的企业，是不大可能存在人才“榨汁”现象的。员工到了这样的企业，应该是进了“保鲜炉”，随时随地能感受到自己体内蕴藏着的成长的力量。
星巴克咖啡厅就是个典型的例子。据有关报道称，星巴克从来不花一分钱在广告上，而是将这些资金用在员工的内部培训，向员工传授制作咖啡的技能上。在星巴克工作的员工不会觉得自己是在给公司打工，或是公司在利用自己，而是更加认同自己是公司的“合作伙伴”，这是一种互惠互利的关系。所以，在星巴克，具有专业技能、学历和素养的员工能够心情愉悦的做着一份看似非常简单的服务工作。
所以，当企业能够将对人才的尊重与爱惜放在首位，并用相应的举措实践这一理念的时候，企业就会形成一个巨大的磁场，将优秀人才吸引过来。实现个人与企业的同步提升。
当然，这样的目标不是轻易能在短时间内达成的。对于国内的医药企业来说，摆在管理层面前的最迫切任务仍然是确保企业效益。尤其是大批中小企业，更是如此。观念上的转变也需要具体的动作作为支撑，因此，除了在认识上重视人才的再塑造与再培养外，还需要企业投入一定量的资金来给员工提供真正有价值的学习机会。而这一点，恐怕是许多企业暂时难以兑现的。
医药经济报2006年 第64期, http://www.100md.com(耕者)
俗语说，人尽其才，物尽其用。此话不能说没有道理。人有才能，就要尽可能地施展；物有实用价值，就要让它最大限度地发挥。这一本意当然是好的，本着珍惜资源的初衷，算得是一种正确的资源利用态度。
然而，在现在的市场环境下，无论是针对人还是物，实现其可持续利用开发才是企业更为理智的一种选择。对于人才资源来说，更是如此。原因在于，人的潜能不像自然资源，可以“井喷”式的开发，有多少量出多少量，而是可以培养和激发的。就是这一点，往往被当下的企业在追求最大效益成本比的时候忽略了，成为众多短视行为的表现之一。医药企业中也不乏这样的例子，许多企业在招揽到理想中的人才后，除了给予其大量的工作任务，甚至是重复性的工作之外，并没有相应的内部培训与专业提升机制。而这一缺憾与企业的内部管理和文化又有着某种必然性联系。
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考核亦是双刃剑
绩效考核这种内部激励机制本来是从国外引进的，从在中国本土的“试用期”看来，还有点水土不服。企业制定绩效考核制度，是为了通过一系列量化、简明、公平的手段，从激励员工的工作热情开始，达到实现企业整体效益的目标。这种科学的管理机制，具有高效、透明等不少优点，运用得好，可以极大地激发员工的工作积极性和创造力。但是，在许多国内制药企业中，这种绩效考核尚缺乏必要的软机制。企业的绩效下划到员工那里，往往成了冷冰冰的分值，相对应的，是随着分数起落的薪酬。当然，在这种时候，个人目标的最大化是很容易实现的，但这种最大化通常只表现在量上，而且可能是重复的量。尤其是在一些只重绩效考核不重考核反馈的企业，考核本身对于员工价值的体现被弱化了。为了考核而考核，流于形式，员工得不到上级基于考核对他们作出的评价，自然也得不到通过有针对性的学习和培训提高自己的机会。
所以，单纯的不丰满的考核体系，成了一把双刃剑，督促企业的每一分子实现短期目标的同时，忽略了对绩效本身的价值思考，这样只会使员工渐渐成为一把用钝了的斧子，锋利过后，却找不到磨刀石。
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星巴克模式
眼下，不少医药企业在倡导建立“以人为本”的企业文化，将企业中个人的发展放在首位。笔者个人认为，拥有这种价值取向的企业，是不大可能存在人才“榨汁”现象的。员工到了这样的企业，应该是进了“保鲜炉”，随时随地能感受到自己体内蕴藏着的成长的力量。
星巴克咖啡厅就是个典型的例子。据有关报道称，星巴克从来不花一分钱在广告上，而是将这些资金用在员工的内部培训，向员工传授制作咖啡的技能上。在星巴克工作的员工不会觉得自己是在给公司打工，或是公司在利用自己，而是更加认同自己是公司的“合作伙伴”，这是一种互惠互利的关系。所以，在星巴克，具有专业技能、学历和素养的员工能够心情愉悦的做着一份看似非常简单的服务工作。
所以，当企业能够将对人才的尊重与爱惜放在首位，并用相应的举措实践这一理念的时候，企业就会形成一个巨大的磁场，将优秀人才吸引过来。实现个人与企业的同步提升。
当然，这样的目标不是轻易能在短时间内达成的。对于国内的医药企业来说，摆在管理层面前的最迫切任务仍然是确保企业效益。尤其是大批中小企业，更是如此。观念上的转变也需要具体的动作作为支撑，因此，除了在认识上重视人才的再塑造与再培养外，还需要企业投入一定量的资金来给员工提供真正有价值的学习机会。而这一点，恐怕是许多企业暂时难以兑现的。
医药经济报2006年 第64期, http://www.100md.com(耕者)