区域市场渠道管理七原则
一、有效原则
一方面，区域经理需要在对目标市场进行有效细分的前提下，进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证所进入渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
另一方面，应整合各个细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。
二、效率最大化原则
区域市场的运作要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场的渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率之上的扁平化。
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例如，制药企业可以改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效降低维护费用。
三、增值原则
这是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整等方法来提高整个营销价值链的增值能力和差异化能力。药企可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。
四、协同原则
除了通过渠道分工来使渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域经理更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。
, 百拇医药
比如，企业可以利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。
五、竞争性原则
区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是有竞争导向的，应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要的竞争对手，以分销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。
比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，制药企业一般会确定直接竞争对手或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地予以冲击，逐步扩大自己的市场份额，在条件成熟时就发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。
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六、集中开发、滚动发展原则
企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，而且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好回报。所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，才可能达到区域市场占有率第一的目标。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步、滚动发展。
七、动态原则
首先，企业在规划渠道时要保证区域市场容量与批发商、终端的分销能力保持动态平衡。必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构的调整上，要与区域流通业和顾客购买习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正在发生深刻变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营业态正在崛起。对于大多数药企来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略，是有效提高市场占有率的必然选择。比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
医药经济报2006年 第71期, 百拇医药(芮新国)
一方面，区域经理需要在对目标市场进行有效细分的前提下，进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证所进入渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
另一方面，应整合各个细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。
二、效率最大化原则
区域市场的运作要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场的渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率之上的扁平化。
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例如，制药企业可以改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效降低维护费用。
三、增值原则
这是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整等方法来提高整个营销价值链的增值能力和差异化能力。药企可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。
四、协同原则
除了通过渠道分工来使渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域经理更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。
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比如，企业可以利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。
五、竞争性原则
区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是有竞争导向的，应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要的竞争对手，以分销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。
比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，制药企业一般会确定直接竞争对手或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地予以冲击，逐步扩大自己的市场份额，在条件成熟时就发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。
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六、集中开发、滚动发展原则
企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，而且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好回报。所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，才可能达到区域市场占有率第一的目标。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步、滚动发展。
七、动态原则
首先，企业在规划渠道时要保证区域市场容量与批发商、终端的分销能力保持动态平衡。必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构的调整上，要与区域流通业和顾客购买习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正在发生深刻变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营业态正在崛起。对于大多数药企来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略，是有效提高市场占有率的必然选择。比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
医药经济报2006年 第71期, 百拇医药(芮新国)