军队医院实现可持续发展途径的探讨
[关键词]医院管理；可持续发展；核心竞争力
随着国家医疗卫生体制改革的不断深化，国营、民营、中外合资多种经济结构医疗单位的异军突起，医疗市场面临着前所未有的竞争。近几年来，我院在医疗市场激烈竞争中，克服了驻军医院编制规模小的不足，呈现跨越式发展的势头，门急诊量、医疗收治保持了快速增长，医疗毛收入以每年平均5 000万的速度递增，2003年已超过2亿元。为了继续保持医院的可持续发展的竞争优势，医院应着力培育提高核心竞争力。
1医院核心竞争力的定义
核心竞争力最初是由潘汉尔德和哈默于1990年提出的，但到目前为止，还没有一个较为清晰的定义。医院核心竞争力一般是指医院独具的、处于核心地位并影响全局的、支撑医院可持续竞争优势的能力，是医院在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的总和[1]。
2医院核心竞争力的构成
医院核心竞争力主要包括管理理念、人力资源、技术体系、价值观念、信息系统、应变能力、组织协调能力、医院文化等方面[2]，具体地讲就是人才、质量、服务、价格、设施等方面。人力资源是构成核心竞争力的基本要素，技术体系是核心竞争力得以形成的关键，质量是形成核心竞争力的有力保障，服务、价格、设施是核心竞争力的有效补充。
3医院培育提高核心竞争力的途径
31提升人力资源的竞争力人才队伍建设是医院核心竞争力的根本要素，医院之间的竞争，关键是人才的竞争，是“制度均衡下人力资源的竞争”。对医院而言，医学人才是重要的，对医院的发展、 提高医院的竞争力的作用是显而易见的[3]。驻军医院由于编制受限，给人才队伍建设带来了困难。近几年来，我院主要做法：①通过构筑人才队伍建设的平台，引进竞争激励机制，充分发挥人才的潜能，鼓励年轻人才脱颖而出。②在人才队伍建设上，医院采取培养和引进相结合的办法，既重视医院现有人才的培养选拔，又加大对外院成熟人才的引进力度，缩短人才的成熟周期；③通过制定《医院技术干部任期考评细则》和《医院技术干部任期考评量化表》等，进一步激发了专业技术干部提高自身素质，奋发进取的热情。以“走出去、请进来”的方式，选拔有培养前途的技术骨干、学科带头人分批外出进修，并从军地医科大学、附属医院聘请军内外知名专家学者担任顾问、客座或兼职教授，定期邀请他们来医院讲学、查房、技术帮带，提高医务人员的技术水平。此外，医院还注重人才的引进工作，促进科室向更高层次发展。通过制定《聘用制人员管理规定》，以较优厚的条件筑巢引凤，从人才市场吸引招聘中高级聘用制医学人才来我院工作，既解决了编制受限人才不能来院的矛盾，又解决了科室人员短缺影响发展的障碍。医院帮助他们交纳“三金”，一视同仁，享受医院同等工作人员的待遇，解除他们后顾之忧，保证引进的人才进得来、留得住，干得好。这些成熟人才的成功引进，立即为我所用，成为科室的骨干力量，使科室的人才梯度、结构、层次更趋合理，技术水平得到提高，为医院的进一步发展提供了可靠的保障。在科主任的选拔、使用上坚持“平者让、庸者下、能者上”的竞争上岗机制，大胆提拔了一批政治合格、技术扎实、开拓精神强、业务素质高、富有朝气的高学历人才，优化学科带头人的年龄结构和学历层次，通过对科主任的定期考核，激励学科带头人不断拓展知识面，为学科建设增添了活力。
32提升技术创新的竞争力[4]技术创新是构成医院核心竞争力的关键要素。在市场竞争日趋激烈的今天，医疗技术水平的高低决定竞争成败的关键。医院要抢占医疗技术制高点，形成技术优势，必须大力实施技术创新战略。根据自身的技术力量、经济实力、设备条件，组织医务人员开展技术创新。我们根据驻军医院特点，有目的、有计划地把人力、物力配置移向已经形成特色、具有一定的技术优势和技术创新的重点专科，通过抓重点、促全局，带动其他科室发展。由于编制受限，我们在学科建设上不求“面面俱到”，而是根据科室发展需要，“宜大则大、宜小则小”，使有限的资源得到最大效率的利用。经过近几年的努力，逐步形成了以心胸外科、肾病科、胆道外科建设为龙头的重点专科，带动全院其它科室全面发展的格局。这3个科室在驻地已形成了一定的技术特色优势，床位数、全年的医疗收治、毛收入占全院的1/3，手术占全院的2/3，医疗、科技成果几乎全集中在3个重点科室。同时，我们还采取了“内引外联、借梯登高、借船出海”的方式，与地方中山、华山等大医院联合，引进专家及相关新业务、新技术，并结合临床实践不断改进、发展和提高，吸收消化成为具有医院自身特色的技术。在科研管理方面，我们通过加大科研成果的奖励力度，支持医务人员进行科技创新。近3年来，医院开展新技术、新业务159项，获得军队医疗成果二等奖2项，三等奖4项，军队科技进步三等奖4项，上海市科技进步三等奖1项，获上海市科研基金5项，获国家发明专利7项。
33提升医疗质量的竞争力医疗质量是提高医院核心竞争力的重要因素，是医院发展的根基，要在激烈的医疗市场竞争中求生存、谋发展，必须要树立全员质量品牌意识。抓质量就是抓效益，我院始终把医疗质量作为一项重要和基础性工作来抓，通过健全院、科两级质量管理网络，完善医院各项医疗工作制度，教育广大医务人员严格遵守卫生管理法律、法规和诊疗技术操作常规；医院医疗质量领导小组负责对科室医疗质量检查和效果评估，并通过内部质控体系进行监控，对医疗过程实施全程动态化管理，对医疗缺陷做到及时发现，及时报告，及时反馈，及时处理；医院注重抓好对新毕业的医生、护士、进修生、实习生等重点人的教育和管理，加强规章制度和操作常规的岗前集中培训，做到合格一个，上岗一个，并指派有经验的高年资医生带教，保证了医疗质量。针对《医疗事故处理条例》的实施，医院在做好宣传、教育、座谈、学习、考试的同时，出台了《医疗事故防范处理预案》。为避免医务人员在诊疗过程中，对病人可能出现的风险未能告知或知不够而发生不必要的纠纷，及时下发了《患者知情同意权实施办法》，明确了医务人员的告知范围、告知义务和患者的选择权利。针对举证责任倒置，医院要求科室学会妥善保管证据，重要的证据一式两份，防止丢失证据造成医院处理上的被动。根据病人有权复印病历的规定，医院在原有的基础上，加大了规范病历书写的检查管理力度，出台了《电子病历书写奖惩规定》和《病历复印管理规定》，由专人负责对网上电子病历实行实时检查，并将检查中发现的问题及时反馈到科室，每月定期召开病案质量管理小组会议，分析讲评病案质量，严肃查处电子病历复制现象，进一步落实三级查房、疑难、死亡病历讨论、术前讨论、麻醉访视等制度，建立了医疗环节质量考核办法，确保医疗质量。
34提升硬件设施的竞争力医院硬件设施条件的好坏，也直接影响到医院间竞争的胜败。试想医院如果没有一流的医疗设备作支撑，再高级的技术人才也只能“巧妇难为无米之炊”，再好的技术创新项目也不能得到实施，医院就会进入恶性循环。为了使人才流、技术流、设备流得到完美的结合，我院根据专科人才的发展需要，每年投入2千多万元，引进了DSA、螺旋CT、MRI、肿瘤热疗仪、伽玛刀、彩色B超等一批先进的医疗设备和实验室设备，使人才借助医疗设备这个平台，专业技术水平得到提高，医疗设备也借助于专业技术人才，发挥出最大的经济效益。3年来，医院毛收入以每年5 000万的速度匀速递增。此外，我们投资1亿多元，新建了20层的住院大楼，改建、扩建了门诊部，重新规划建设了绿化，为病人创造了良好的就医住院环境。还投资400多万元建立了医院信息系统和远程会诊系统，投入50多万元改建了图书馆，为医务人员的科研、学习提供了方便，医院发展步入良性发展的轨道。
35提升优质服务的竞争力服务质量是医院差异化的前提，一贯地提供比竞争对手更高的服务质量，患者就会在下一次选择医院时继续选择这家医院，否则患者今后就可能放弃这家医院[5]。由此看出，医院为患者提供优质服务的重要性，有时，一些技术水平的缺陷还可以通过优质的服务来弥补。为实现以病人为中心的服务理念，真正落实尊重患者、满足患者、自觉保护患者的权益，我们以病人的满意度作为衡量标准，测评结果与奖金分配挂钩，成立了医德医风办公室，及时了解和掌握医疗服务情况。在门诊设立了导医台、候诊区，在输液室安置了电视，准备了茶水，门诊、住院部之间有专门接送病人的流动车，方便病人，让患者有宾至如归的感觉。近几年来收效明显，门诊量从3年前的8万余人一跃上升到目前的26万余人，收治也从7 000余人上升到近15万人，手术量也从4 000余例上升到近8 000例，测评病人满意度逐年上升。
36提升管理理念的竞争力医院经营者的管理理念决定了医院的发展方向，进入市场经济时代，医院管理者面对诸多的挑战。它不仅要提供高技术含量的医疗服务，以满足不同层次病人的需求，还要在控制医疗费用的同时，努力降低成本，力争提高医院经济收益。医院要发展就要创新思路，只有创新医院才能发展。医院根据上海的医疗市场，主要进行了三个方面的考虑。第一个考虑，要进一步确立发展的思想，这样才能谋求医院建设的可持续发展。另一个考虑，以现有3个重点专科建设为龙头，建立和寻找新的经济增长点。第三个考虑，根据上海市医疗市场的特点，完善医院的专科特色。“跟着市场走，围着病人转”，即只要市场需要的，我们就引进，只要病人需要的，我们就提供。我们探索了内外相结合的新思路，与中山医院合作成立了肝肿瘤诊疗中心，与华山医院合作成立神经外科诊疗中心，通过合作开办了眼科准分子激光治疗中心，目前发展形势较好，既引进了上海市一流专家、技术，扩大医疗服务项目范畴，又凝聚了人气，提高了医院的技术水平，扩大了医院的知名度，为医院的可持续发展增添了新的活力。根据越来越多的市民对健康保健的要求，我们及时成立了体检中心，这些都已成为医院新的经济增长点。
培育和提升医院的核心竞争力，促进医院可持续发展是一个复杂而长久的过程，也是目前医院管理者应该认真研究的一个课题。各个医院应该从医院的实际出发，以战略的眼光找出适合自己的发展道路，以创新的经营管理理念，浓厚的医院文化氛围，全面提升以“人才、技术、质量、特色、管理”为基本内容的医院核心竞争力，促进医院进一步可持续发展。
参 考 文 献
[1]王振雄医院核心竞争能力研究[J]中国医院管理杂志，2001，21(11)：10~11
[2]许苹，张鹭鹭，周琳，等谈医院核心竞争力[J]中华医院管理杂志，2003，19(1):5~7
[3]冉平制度创新 医院发展的战略选择[J]中国医院管理杂志，2004，24(1):6~11
[4]武剑峰经营战略创新医院成功的关键[J]中国卫生经济杂志，2003，22(1):21~22
[5][美]瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔，玛丽·乔·比特纳服务营销[M]第2版北京：机械工业出版社，2001,24~26
(解放军第455医院上海200052)
(本文编辑刘涛), 百拇医药(周魁宏)
随着国家医疗卫生体制改革的不断深化，国营、民营、中外合资多种经济结构医疗单位的异军突起，医疗市场面临着前所未有的竞争。近几年来，我院在医疗市场激烈竞争中，克服了驻军医院编制规模小的不足，呈现跨越式发展的势头，门急诊量、医疗收治保持了快速增长，医疗毛收入以每年平均5 000万的速度递增，2003年已超过2亿元。为了继续保持医院的可持续发展的竞争优势，医院应着力培育提高核心竞争力。
1医院核心竞争力的定义
核心竞争力最初是由潘汉尔德和哈默于1990年提出的，但到目前为止，还没有一个较为清晰的定义。医院核心竞争力一般是指医院独具的、处于核心地位并影响全局的、支撑医院可持续竞争优势的能力，是医院在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的总和[1]。
2医院核心竞争力的构成
医院核心竞争力主要包括管理理念、人力资源、技术体系、价值观念、信息系统、应变能力、组织协调能力、医院文化等方面[2]，具体地讲就是人才、质量、服务、价格、设施等方面。人力资源是构成核心竞争力的基本要素，技术体系是核心竞争力得以形成的关键，质量是形成核心竞争力的有力保障，服务、价格、设施是核心竞争力的有效补充。
3医院培育提高核心竞争力的途径
31提升人力资源的竞争力人才队伍建设是医院核心竞争力的根本要素，医院之间的竞争，关键是人才的竞争，是“制度均衡下人力资源的竞争”。对医院而言，医学人才是重要的，对医院的发展、 提高医院的竞争力的作用是显而易见的[3]。驻军医院由于编制受限，给人才队伍建设带来了困难。近几年来，我院主要做法：①通过构筑人才队伍建设的平台，引进竞争激励机制，充分发挥人才的潜能，鼓励年轻人才脱颖而出。②在人才队伍建设上，医院采取培养和引进相结合的办法，既重视医院现有人才的培养选拔，又加大对外院成熟人才的引进力度，缩短人才的成熟周期；③通过制定《医院技术干部任期考评细则》和《医院技术干部任期考评量化表》等，进一步激发了专业技术干部提高自身素质，奋发进取的热情。以“走出去、请进来”的方式，选拔有培养前途的技术骨干、学科带头人分批外出进修，并从军地医科大学、附属医院聘请军内外知名专家学者担任顾问、客座或兼职教授，定期邀请他们来医院讲学、查房、技术帮带，提高医务人员的技术水平。此外，医院还注重人才的引进工作，促进科室向更高层次发展。通过制定《聘用制人员管理规定》，以较优厚的条件筑巢引凤，从人才市场吸引招聘中高级聘用制医学人才来我院工作，既解决了编制受限人才不能来院的矛盾，又解决了科室人员短缺影响发展的障碍。医院帮助他们交纳“三金”，一视同仁，享受医院同等工作人员的待遇，解除他们后顾之忧，保证引进的人才进得来、留得住，干得好。这些成熟人才的成功引进，立即为我所用，成为科室的骨干力量，使科室的人才梯度、结构、层次更趋合理，技术水平得到提高，为医院的进一步发展提供了可靠的保障。在科主任的选拔、使用上坚持“平者让、庸者下、能者上”的竞争上岗机制，大胆提拔了一批政治合格、技术扎实、开拓精神强、业务素质高、富有朝气的高学历人才，优化学科带头人的年龄结构和学历层次，通过对科主任的定期考核，激励学科带头人不断拓展知识面，为学科建设增添了活力。
32提升技术创新的竞争力[4]技术创新是构成医院核心竞争力的关键要素。在市场竞争日趋激烈的今天，医疗技术水平的高低决定竞争成败的关键。医院要抢占医疗技术制高点，形成技术优势，必须大力实施技术创新战略。根据自身的技术力量、经济实力、设备条件，组织医务人员开展技术创新。我们根据驻军医院特点，有目的、有计划地把人力、物力配置移向已经形成特色、具有一定的技术优势和技术创新的重点专科，通过抓重点、促全局，带动其他科室发展。由于编制受限，我们在学科建设上不求“面面俱到”，而是根据科室发展需要，“宜大则大、宜小则小”，使有限的资源得到最大效率的利用。经过近几年的努力，逐步形成了以心胸外科、肾病科、胆道外科建设为龙头的重点专科，带动全院其它科室全面发展的格局。这3个科室在驻地已形成了一定的技术特色优势，床位数、全年的医疗收治、毛收入占全院的1/3，手术占全院的2/3，医疗、科技成果几乎全集中在3个重点科室。同时，我们还采取了“内引外联、借梯登高、借船出海”的方式，与地方中山、华山等大医院联合，引进专家及相关新业务、新技术，并结合临床实践不断改进、发展和提高，吸收消化成为具有医院自身特色的技术。在科研管理方面，我们通过加大科研成果的奖励力度，支持医务人员进行科技创新。近3年来，医院开展新技术、新业务159项，获得军队医疗成果二等奖2项，三等奖4项，军队科技进步三等奖4项，上海市科技进步三等奖1项，获上海市科研基金5项，获国家发明专利7项。
33提升医疗质量的竞争力医疗质量是提高医院核心竞争力的重要因素，是医院发展的根基，要在激烈的医疗市场竞争中求生存、谋发展，必须要树立全员质量品牌意识。抓质量就是抓效益，我院始终把医疗质量作为一项重要和基础性工作来抓，通过健全院、科两级质量管理网络，完善医院各项医疗工作制度，教育广大医务人员严格遵守卫生管理法律、法规和诊疗技术操作常规；医院医疗质量领导小组负责对科室医疗质量检查和效果评估，并通过内部质控体系进行监控，对医疗过程实施全程动态化管理，对医疗缺陷做到及时发现，及时报告，及时反馈，及时处理；医院注重抓好对新毕业的医生、护士、进修生、实习生等重点人的教育和管理，加强规章制度和操作常规的岗前集中培训，做到合格一个，上岗一个，并指派有经验的高年资医生带教，保证了医疗质量。针对《医疗事故处理条例》的实施，医院在做好宣传、教育、座谈、学习、考试的同时，出台了《医疗事故防范处理预案》。为避免医务人员在诊疗过程中，对病人可能出现的风险未能告知或知不够而发生不必要的纠纷，及时下发了《患者知情同意权实施办法》，明确了医务人员的告知范围、告知义务和患者的选择权利。针对举证责任倒置，医院要求科室学会妥善保管证据，重要的证据一式两份，防止丢失证据造成医院处理上的被动。根据病人有权复印病历的规定，医院在原有的基础上，加大了规范病历书写的检查管理力度，出台了《电子病历书写奖惩规定》和《病历复印管理规定》，由专人负责对网上电子病历实行实时检查，并将检查中发现的问题及时反馈到科室，每月定期召开病案质量管理小组会议，分析讲评病案质量，严肃查处电子病历复制现象，进一步落实三级查房、疑难、死亡病历讨论、术前讨论、麻醉访视等制度，建立了医疗环节质量考核办法，确保医疗质量。
34提升硬件设施的竞争力医院硬件设施条件的好坏，也直接影响到医院间竞争的胜败。试想医院如果没有一流的医疗设备作支撑，再高级的技术人才也只能“巧妇难为无米之炊”，再好的技术创新项目也不能得到实施，医院就会进入恶性循环。为了使人才流、技术流、设备流得到完美的结合，我院根据专科人才的发展需要，每年投入2千多万元，引进了DSA、螺旋CT、MRI、肿瘤热疗仪、伽玛刀、彩色B超等一批先进的医疗设备和实验室设备，使人才借助医疗设备这个平台，专业技术水平得到提高，医疗设备也借助于专业技术人才，发挥出最大的经济效益。3年来，医院毛收入以每年5 000万的速度匀速递增。此外，我们投资1亿多元，新建了20层的住院大楼，改建、扩建了门诊部，重新规划建设了绿化，为病人创造了良好的就医住院环境。还投资400多万元建立了医院信息系统和远程会诊系统，投入50多万元改建了图书馆，为医务人员的科研、学习提供了方便，医院发展步入良性发展的轨道。
35提升优质服务的竞争力服务质量是医院差异化的前提，一贯地提供比竞争对手更高的服务质量，患者就会在下一次选择医院时继续选择这家医院，否则患者今后就可能放弃这家医院[5]。由此看出，医院为患者提供优质服务的重要性，有时，一些技术水平的缺陷还可以通过优质的服务来弥补。为实现以病人为中心的服务理念，真正落实尊重患者、满足患者、自觉保护患者的权益，我们以病人的满意度作为衡量标准，测评结果与奖金分配挂钩，成立了医德医风办公室，及时了解和掌握医疗服务情况。在门诊设立了导医台、候诊区，在输液室安置了电视，准备了茶水，门诊、住院部之间有专门接送病人的流动车，方便病人，让患者有宾至如归的感觉。近几年来收效明显，门诊量从3年前的8万余人一跃上升到目前的26万余人，收治也从7 000余人上升到近15万人，手术量也从4 000余例上升到近8 000例，测评病人满意度逐年上升。
36提升管理理念的竞争力医院经营者的管理理念决定了医院的发展方向，进入市场经济时代，医院管理者面对诸多的挑战。它不仅要提供高技术含量的医疗服务，以满足不同层次病人的需求，还要在控制医疗费用的同时，努力降低成本，力争提高医院经济收益。医院要发展就要创新思路，只有创新医院才能发展。医院根据上海的医疗市场，主要进行了三个方面的考虑。第一个考虑，要进一步确立发展的思想，这样才能谋求医院建设的可持续发展。另一个考虑，以现有3个重点专科建设为龙头，建立和寻找新的经济增长点。第三个考虑，根据上海市医疗市场的特点，完善医院的专科特色。“跟着市场走，围着病人转”，即只要市场需要的，我们就引进，只要病人需要的，我们就提供。我们探索了内外相结合的新思路，与中山医院合作成立了肝肿瘤诊疗中心，与华山医院合作成立神经外科诊疗中心，通过合作开办了眼科准分子激光治疗中心，目前发展形势较好，既引进了上海市一流专家、技术，扩大医疗服务项目范畴，又凝聚了人气，提高了医院的技术水平，扩大了医院的知名度，为医院的可持续发展增添了新的活力。根据越来越多的市民对健康保健的要求，我们及时成立了体检中心，这些都已成为医院新的经济增长点。
培育和提升医院的核心竞争力，促进医院可持续发展是一个复杂而长久的过程，也是目前医院管理者应该认真研究的一个课题。各个医院应该从医院的实际出发，以战略的眼光找出适合自己的发展道路，以创新的经营管理理念，浓厚的医院文化氛围，全面提升以“人才、技术、质量、特色、管理”为基本内容的医院核心竞争力，促进医院进一步可持续发展。
参 考 文 献
[1]王振雄医院核心竞争能力研究[J]中国医院管理杂志，2001，21(11)：10~11
[2]许苹，张鹭鹭，周琳，等谈医院核心竞争力[J]中华医院管理杂志，2003，19(1):5~7
[3]冉平制度创新 医院发展的战略选择[J]中国医院管理杂志，2004，24(1):6~11
[4]武剑峰经营战略创新医院成功的关键[J]中国卫生经济杂志，2003，22(1):21~22
[5][美]瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔，玛丽·乔·比特纳服务营销[M]第2版北京：机械工业出版社，2001,24~26
(解放军第455医院上海200052)
(本文编辑刘涛), 百拇医药(周魁宏)