发展OEM，得有个度
发展自有品牌一定得有一个‘度’，等市场成熟、管理能力具备了，才可加快发展。否则很有可能是滥竽充数，反受其累!
近期，因海王星辰在其门店内大力推行OEM而引起业内普通关注。近日，海王集团即将推行的CGA银河联盟又放出风声：OEM不光要在海王星辰推行，还包括美信医药在内的“海王系”其他药店。一时间，OEM在药店大有流行之势。那么，药店行业发展OEM真能一帆风顺吗？这又将意味着什么？
笔者认为，连锁药店发展自有品牌(PB)得把握好一个度。
国外OEM探索期较长
无可否认，发展自有品牌是目前药店行业增加销售毛利、应对平价挑战、形成零售药店品牌形象、争夺话语权以及试图主导供应链的有效战略选择。
比照零售业的成功先例，如沃尔玛、家乐福、7—11、屈臣氏等，其自有品牌虽然至今大都发展到商品占比30%以上、利润占比50%以上，但他们都经历了较长时间的探索。
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如沃尔玛，从1987年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术、成本等重要信息，直到2001年，才推出其“Americanchoice”洗涤剂与宝洁的汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近的屈臣氏、7—11等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以7—11为例，其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发的，他们不断试做、试用，最终成型。在开发新品种时，7—11首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间，与生产厂家成立联合研发小组，按照店面POS机提供的精确数据，细分目标顾客及为其开发产品。掌握消费需求与变化，是使7—11得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环。与此相比较，国内药店行业目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效、可靠的工作流程。
国内三年前从广东药店开始
从2003年开始，药店行业通过OEM发展自有品牌运动首先从广东开始。深圳的海王星辰、广州的金康等首开先河，后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。2006年，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出1000个OEM品种(其中标有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了其分布在全国的1000多家药店的1/2～2/3排面)。
, 百拇医药
众所周知，药店里动销率较高的常规品种不过数百个，海王星辰这种大面积“OEM转向”发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡(较之于平价药房的品牌药价格战、PTO等，对药品零售市场的影响将更为深远)，而且也给业内对药店行业的自有品牌战略提供了商讨和争鸣的机会。其中，药店行业发展自有品牌是否应该有一个“度”的问题，显得尤为突出。
自有品牌非“自由”品牌
笔者认为，药店行业在发展自有品牌时，应根据以下约束条件，把握一个“度”，循序渐进，经过长期艰苦的努力，使“自有商标”发展成为“自有品牌”。如此，药店才有可能从中获得较大的“自由度”，利润才能随之而来。
首先是消费者的认可，虽然有数据表明，发达国家的消费者对自有品牌有较高的认可度(大都在50%以上)，但这种情况不一定与国内市场环境相吻合。商品品牌与零售商品牌，谁能更多地占据消费者的心理空间？这是一个很值得研究的问题。尤其是药品这种特殊商品，在今天消费者把安全放在首位(如上海)的现实环境下，药品品牌很可能比药店品牌更为重要。
, 百拇医药
以色列有关机构研究表明，消费者确实对品牌药品的忠诚度大于药店，因为如果同一个消费者两次在一家药店购买某种产品都遭遇断货的话，就会放弃这家药店，转而进入其他药店，购买他所忠诚、信赖的药品。因为消费者认可一个品牌得有一段时间和心理历程，从消费心理体验方面来讲，购买得愉快、不是店员强行推荐、使用方便且用后感觉效果不错，以及重复使用质量如一、服务也能跟得上、周围有比较多的人都使用过，这时才能形成一个所谓的“品牌”。否则任何一个环节出问题，都会影响品牌印象和感知，进而影响品牌的形成。比如说，即使使用后效果不错，可是你的价格低廉，消费者也不好意思向周围朋友夸耀说“我用的是某某品牌”，因为品牌也是身份的象征之一!因此指望OEM产品于一夜之间成为“自有品牌”，是不太现实的。
笔者曾经主持过一个相关调查，结果表明：50%的顾客是冲着药品品牌去药店并指名购买的。尤其在今天“劣(次)药驱逐良药”的药品流通市场上，品牌药与品牌药店的强强联合，应当能够吸引相当部分的患者前往购买。
, 百拇医药 很明显，若药店的自有品牌是要针对某些著名品牌药，甚至准备取而代之，笔者认为，药店必定会流失相当部分品牌药的忠诚顾客。这方面，沃尔玛推出“山姆精选”可乐对垒可口可乐的失败，就是一个例子。据一些考察国外品牌药店(如美国Wakkgreen、CVS等)的国内专家介绍，在这些品牌药店里，品牌药与自有品牌药往往摆放在一起，各自的优势非常显著(如自有品牌药价格低廉，品牌药为人熟知、信赖)，而非厚此薄彼，有利于患者根据自身需求进行选购。
销售规模是发展OEM的前提
制约自有品牌的第二个重要因素是销售规模的限制。品牌产品一定要有较大的销售量作为支撑，没有规模就不能成其为品牌，没有规模就没有价格优势和成本优势，也就没有品质改进的动机和动力。
目前国内零售药店的销售规模都不大，跨区域连锁扩张的数量和优势也不突出，最大的湖南老百姓2005年销售额也不过21.8亿元，再且不同区域市场的消费需求各异，因此药店自有品牌产品很难形成支撑品牌的数量和销售面。举例来说，若一家连锁药店年销售20亿元，现在有800个自有品牌品种，假设销售额占比为30%，则每个品种的年平均销售额只有75万元。这个数字，显然很难支撑一家药厂为其生产主打产品。
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因此，药店行业在决定开发自有品牌产品时，这个情况一定要充分估量。若自有品牌产品均为小规模销量，显然很难保证其优质优价。
目前，众多生产企业都按照低成本标准组织生产，虽然都是通过GMP认证的厂家，但是不同厂家在投料、辅料、工艺等方面，还是有相当差异的。一个连基本生存都不能解决的企业，药店行业指望他们成为自有品牌产品的长期供应商，这有相当的风险。因为如果产量太少，厂家不会也没有能力去花更多人力物力来控制质量。
资金是自有品牌的瓶颈
药店行业在自身尚未形成规模效应的现实情况下，又急于扩大自有品牌的数量和规模，而且为了利润把生产商的供货价压到很低，如此，生产商必然会要求连锁药店“现款现货”或者“先款后货”，这样的要求一旦剧增，药店的流动资金将是一个瓶颈。
再且由于自有品牌的销售量小，且销量无从预测，因此一年的商品库存周转下来，很可能形成库存积压、资金周转不灵，又不好退货，就只好压库存、压资金，形成药店经营恶性循环。如果由此引发连锁药店的整个资金链断裂，后果不堪设想。
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OEM易引发行政销售
由于其他低价药比照系统的存在(如大量的、好的或坏的平价药房竞争者)，药店品牌不足以形成集客效应(特别是放弃品牌药的销售)，原来的习惯性购买者，或品牌药的忠实顾客，现在流失到其他药店。此时的药店行业自有品牌也尚未对消费者形成足够大的吸引力，将致使那些大面积OEM或过度发展自有品牌产品药店陷入“黑色销售期”。
目前的所谓“自有品牌”产品，都是靠行政销售，即药店以行政命令方式强迫店员去销售。店员如果完不成销售任务，便会遭到处罚，从而失去信心，而离职者也将越来越多!黑色销售期将更加漫长。而谨慎发展自有品牌的药店，则没有这种忧虑。
在门店销售中，连锁公司不仅仅要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达。以苏州某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员工资奖金还与销售任务挂钩。同时店内货架上贴牌产品必须保持最好的陈列位置。”这种做法显然是不符合市场规律的，是行政销售而不是市场行为。
此外，药店经营面积与货架空间的受限、新品引进率与滞销品淘汰率不成比例，以及黄金陈列位分配不均、营业员素质参差不齐、营销方式不当等，都会制约药店制订和实施自有品牌发展战略。
综上所述，笔者认为自有品牌发展一定得有一个“度”，等市场成熟、管理能力具备了，才可加快发展。否则很有可能是滥竽充数，反受其累!
医药经济报2006年 药店周刊第26期, 百拇医药(本报特约撰稿人 代航 李从选)
近期，因海王星辰在其门店内大力推行OEM而引起业内普通关注。近日，海王集团即将推行的CGA银河联盟又放出风声：OEM不光要在海王星辰推行，还包括美信医药在内的“海王系”其他药店。一时间，OEM在药店大有流行之势。那么，药店行业发展OEM真能一帆风顺吗？这又将意味着什么？
笔者认为，连锁药店发展自有品牌(PB)得把握好一个度。
国外OEM探索期较长
无可否认，发展自有品牌是目前药店行业增加销售毛利、应对平价挑战、形成零售药店品牌形象、争夺话语权以及试图主导供应链的有效战略选择。
比照零售业的成功先例，如沃尔玛、家乐福、7—11、屈臣氏等，其自有品牌虽然至今大都发展到商品占比30%以上、利润占比50%以上，但他们都经历了较长时间的探索。
, http://www.100md.com
如沃尔玛，从1987年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术、成本等重要信息，直到2001年，才推出其“Americanchoice”洗涤剂与宝洁的汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近的屈臣氏、7—11等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以7—11为例，其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发的，他们不断试做、试用，最终成型。在开发新品种时，7—11首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间，与生产厂家成立联合研发小组，按照店面POS机提供的精确数据，细分目标顾客及为其开发产品。掌握消费需求与变化，是使7—11得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环。与此相比较，国内药店行业目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效、可靠的工作流程。
国内三年前从广东药店开始
从2003年开始，药店行业通过OEM发展自有品牌运动首先从广东开始。深圳的海王星辰、广州的金康等首开先河，后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。2006年，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出1000个OEM品种(其中标有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了其分布在全国的1000多家药店的1/2～2/3排面)。
, 百拇医药
众所周知，药店里动销率较高的常规品种不过数百个，海王星辰这种大面积“OEM转向”发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡(较之于平价药房的品牌药价格战、PTO等，对药品零售市场的影响将更为深远)，而且也给业内对药店行业的自有品牌战略提供了商讨和争鸣的机会。其中，药店行业发展自有品牌是否应该有一个“度”的问题，显得尤为突出。
自有品牌非“自由”品牌
笔者认为，药店行业在发展自有品牌时，应根据以下约束条件，把握一个“度”，循序渐进，经过长期艰苦的努力，使“自有商标”发展成为“自有品牌”。如此，药店才有可能从中获得较大的“自由度”，利润才能随之而来。
首先是消费者的认可，虽然有数据表明，发达国家的消费者对自有品牌有较高的认可度(大都在50%以上)，但这种情况不一定与国内市场环境相吻合。商品品牌与零售商品牌，谁能更多地占据消费者的心理空间？这是一个很值得研究的问题。尤其是药品这种特殊商品，在今天消费者把安全放在首位(如上海)的现实环境下，药品品牌很可能比药店品牌更为重要。
, 百拇医药
以色列有关机构研究表明，消费者确实对品牌药品的忠诚度大于药店，因为如果同一个消费者两次在一家药店购买某种产品都遭遇断货的话，就会放弃这家药店，转而进入其他药店，购买他所忠诚、信赖的药品。因为消费者认可一个品牌得有一段时间和心理历程，从消费心理体验方面来讲，购买得愉快、不是店员强行推荐、使用方便且用后感觉效果不错，以及重复使用质量如一、服务也能跟得上、周围有比较多的人都使用过，这时才能形成一个所谓的“品牌”。否则任何一个环节出问题，都会影响品牌印象和感知，进而影响品牌的形成。比如说，即使使用后效果不错，可是你的价格低廉，消费者也不好意思向周围朋友夸耀说“我用的是某某品牌”，因为品牌也是身份的象征之一!因此指望OEM产品于一夜之间成为“自有品牌”，是不太现实的。
笔者曾经主持过一个相关调查，结果表明：50%的顾客是冲着药品品牌去药店并指名购买的。尤其在今天“劣(次)药驱逐良药”的药品流通市场上，品牌药与品牌药店的强强联合，应当能够吸引相当部分的患者前往购买。
, 百拇医药 很明显，若药店的自有品牌是要针对某些著名品牌药，甚至准备取而代之，笔者认为，药店必定会流失相当部分品牌药的忠诚顾客。这方面，沃尔玛推出“山姆精选”可乐对垒可口可乐的失败，就是一个例子。据一些考察国外品牌药店(如美国Wakkgreen、CVS等)的国内专家介绍，在这些品牌药店里，品牌药与自有品牌药往往摆放在一起，各自的优势非常显著(如自有品牌药价格低廉，品牌药为人熟知、信赖)，而非厚此薄彼，有利于患者根据自身需求进行选购。
销售规模是发展OEM的前提
制约自有品牌的第二个重要因素是销售规模的限制。品牌产品一定要有较大的销售量作为支撑，没有规模就不能成其为品牌，没有规模就没有价格优势和成本优势，也就没有品质改进的动机和动力。
目前国内零售药店的销售规模都不大，跨区域连锁扩张的数量和优势也不突出，最大的湖南老百姓2005年销售额也不过21.8亿元，再且不同区域市场的消费需求各异，因此药店自有品牌产品很难形成支撑品牌的数量和销售面。举例来说，若一家连锁药店年销售20亿元，现在有800个自有品牌品种，假设销售额占比为30%，则每个品种的年平均销售额只有75万元。这个数字，显然很难支撑一家药厂为其生产主打产品。
, http://www.100md.com
因此，药店行业在决定开发自有品牌产品时，这个情况一定要充分估量。若自有品牌产品均为小规模销量，显然很难保证其优质优价。
目前，众多生产企业都按照低成本标准组织生产，虽然都是通过GMP认证的厂家，但是不同厂家在投料、辅料、工艺等方面，还是有相当差异的。一个连基本生存都不能解决的企业，药店行业指望他们成为自有品牌产品的长期供应商，这有相当的风险。因为如果产量太少，厂家不会也没有能力去花更多人力物力来控制质量。
资金是自有品牌的瓶颈
药店行业在自身尚未形成规模效应的现实情况下，又急于扩大自有品牌的数量和规模，而且为了利润把生产商的供货价压到很低，如此，生产商必然会要求连锁药店“现款现货”或者“先款后货”，这样的要求一旦剧增，药店的流动资金将是一个瓶颈。
再且由于自有品牌的销售量小，且销量无从预测，因此一年的商品库存周转下来，很可能形成库存积压、资金周转不灵，又不好退货，就只好压库存、压资金，形成药店经营恶性循环。如果由此引发连锁药店的整个资金链断裂，后果不堪设想。
, 百拇医药
OEM易引发行政销售
由于其他低价药比照系统的存在(如大量的、好的或坏的平价药房竞争者)，药店品牌不足以形成集客效应(特别是放弃品牌药的销售)，原来的习惯性购买者，或品牌药的忠实顾客，现在流失到其他药店。此时的药店行业自有品牌也尚未对消费者形成足够大的吸引力，将致使那些大面积OEM或过度发展自有品牌产品药店陷入“黑色销售期”。
目前的所谓“自有品牌”产品，都是靠行政销售，即药店以行政命令方式强迫店员去销售。店员如果完不成销售任务，便会遭到处罚，从而失去信心，而离职者也将越来越多!黑色销售期将更加漫长。而谨慎发展自有品牌的药店，则没有这种忧虑。
在门店销售中，连锁公司不仅仅要求店员对此类产品进行首推，还要求各门店店长对每位店员进行销售任务的下达。以苏州某门店为例，店长要求每位店员每天必须卖出80元的贴牌产品，并进行末位淘汰制，店员工资奖金还与销售任务挂钩。同时店内货架上贴牌产品必须保持最好的陈列位置。”这种做法显然是不符合市场规律的，是行政销售而不是市场行为。
此外，药店经营面积与货架空间的受限、新品引进率与滞销品淘汰率不成比例，以及黄金陈列位分配不均、营业员素质参差不齐、营销方式不当等，都会制约药店制订和实施自有品牌发展战略。
综上所述，笔者认为自有品牌发展一定得有一个“度”，等市场成熟、管理能力具备了，才可加快发展。否则很有可能是滥竽充数，反受其累!
医药经济报2006年 药店周刊第26期, 百拇医药(本报特约撰稿人 代航 李从选)