严格管理也要因地制宜
营销管理实务系列⑨
[案例]业务员听话也有错
李有军现在最棘手的问题是如何让听话的业务员得到客户和上级的认同。
在广东东莞当了3年销售代表后，他终于有机会应聘到康德公司做了该地区的销售经理，负责糖尿病和哮喘等药物的推广。
李有军从这几年读的管理书籍中领悟到：良好的开端是成功的一半。作为新经理，又是到一家新的工作单位，要想让上下级都认同自己的能力，他认为管理一定要严格，并早日建立起经理的权威。
于是，他针对处方药销售的特点，将目标管理的特点应用到团队日常事务中，制定了详细的奖惩制度。如果业务员没有按照要求做，或结果不合格，就扣分若干，每季度兑现承诺。这些要求包括：
第一，强化产品知识的学习。对于糖尿病和哮喘药物的推广，专业化队伍的建设非常重要，李有军定下业务员平时要学习的内容，并每半个月考查一次。
, 百拇医药
第二，细化各种表格的填写。他按照每日工作行程检查业务员是否按要求拜访了至少12位客户，用周工作分析表考查业务员是否做到了“每天进步一点点”，用月工作汇报表总结当月业绩，比较医院开发、处方上量的成绩。当然，还有季度总结表、客户档案表、医院开发进度表等，都要按要求填写。
第三，督察每日行程。他要求业务员早上7点必须通过手机短信将每日工作计划发送给他。该方法可以让业务员不睡懒觉，又可以让他突击检查他们的行踪。
这些要求实施几个月来，效果不错，李有军交给公司的报表时间及时、内容充实；业务员在公司组织的考试中成绩名列前茅。他极希望得到上级的赞扬和下级的认同。
果然，李有军的上级3天前来到了东莞，他带上级去拜访客户，希望从客户那里听到对业务员的赞赏。可是，医生却反馈，他们“工作勤奋，但灵活性差，喜欢找借口推辞我们兴致高时的活动”；药剂科人员反馈说“工作努力，但被动性强，总是这事要汇报，那事也要汇报，不敢做主”。他的上级也与业务员进行了交谈，认为他们“老实听话，但缺乏创造力，没有自己的思维，依赖性太强”。
, 百拇医药
李有军一时陷入了吃力不讨好的境地，难道严格管理有错吗？
[分析]权力难奏效
严格管理是正确的。但李有军为了让自己在新公司立足，只依靠权力来实施所谓的严格管理，其结果就是这样——既得不到上下级的赞扬，也得不到客户的认同。而且，这些所谓“听话的业务员”如果与李有军没有了合约上的关系，肯定会让李有军“吃不了兜着走”。
业务员们实际上是在以牺牲自己与客户的关系和最终业绩来无声反抗李有军的管理方式，并通过李有军的上级传达了这样的信号：“只靠权力处理事情，权力也就快到头了。”
在地区销售管理的过程中，经理应该认识到依靠权力来管理团队，有以下几个方面的局限性：
一、权力对下属影响有限
现在的工作性质是自由择业，经理和业务员能够在一个团队中共事，团队能够持久生存和壮大，其基本出发点要建立在“各自或共同利益”的基础上。这是“合约”关系，双方在人格上不会出现谁怕谁的局面。
, 百拇医药
二、权力不能带来自觉
如果地区销售经理总感觉自己下属是“拨一下，动一下”的人，或者经常以“你没有说呀”为理由作为自己不做某事的理由，就要意识到自己是在靠权力来管理下属了。
三、权力没有激励作用
每个人，不管地位高低，其实都是不愿意被迫去做事的，也没有人愿意被他人领导。业务员愿意接受你的管理，按照你的指令做事，一定只是他“有求于你”——希望你培养他，希望他的业绩在你的指导下成长更快。
四、权力不能带来认同
如果销售经理经常以“这件事就这么定了”，“按我说的做，没错!”这样的话来要求下属，虽然他们或许会去执行任务，但内心的抵抗最终会让结果大打折扣。
五、权力扼杀创造性
, 百拇医药
如果下属只是听命于上级的指挥和发号施令，他们最终就会习惯自己不再动任何脑筋。对于销售人员来说，这或许是最大的伤害；对于公司来讲，这样的管理将承受竞争上的失利。
[对策]将下属分层
理解了依靠权力实施管理所带来的局限性后，我们就会明白，权力实际上就是削弱形象的工具，它应该是销售经理最后才使用的手段。那么，在团队管理中，怎样理解“严格”所代表的含义呢？
“严格”的本意实际上是严格遵从下列步骤，而不要随心所欲地以自己的喜好来实施团队管理。
第一步：根据业务员的工作能力和意愿，将他们分为低能力、高意愿；能力进步、意愿下降；能力再进步、意愿回升；能力强、意愿高四个层次。
第二步：针对不同层次的业务员采用不同的管理方法。
, 百拇医药
1.对于能力强、意愿高的业务员，管理上要更多地采取授权的方式，放心地让他们自己去闯，经理就只关注结果即可。
2.对于能力低、意愿高这些通常刚从事销售职业的业务员，权力的运用应该要多些。经理可能要通过下命令、下指示来实施管理，但经理需要掌握“如何下达清楚指示”的技巧。
3.对于工作了一段时间后，能力有些进步，但工作意愿有所下降的业务员，要采用教练型的管理方法，学会将“指令变为培训”，以各种途径使下属明白工作带给他的利益，成为“心甘情愿”工作的人。
4.在解决了工作意愿这个最关键的问题后，地区经理就需要采用支持型的方法来管理这样的业务员。平时讨论问题时，不要直接给出自己认为正确的所谓“答案”，而是要鼓励对方思考解决问题的答案，你只从中给建议和反馈，而不要强迫对方一定要按照自己的想法去做。
第三步：定期评估业务员的成长，更换更合适的管理方式。
李有军采用的“强化产品知识的学习、细化各种表格的填写、督察每日行程的执行”这样的管理方法本身没有不妥之处，只要他不带着权力的思想，根据每个下属所处的层次来区别对待的话，他就完全可以得到上下级的认同。
医药经济报2006年 第79期, 百拇医药(董国平)
[案例]业务员听话也有错
李有军现在最棘手的问题是如何让听话的业务员得到客户和上级的认同。
在广东东莞当了3年销售代表后，他终于有机会应聘到康德公司做了该地区的销售经理，负责糖尿病和哮喘等药物的推广。
李有军从这几年读的管理书籍中领悟到：良好的开端是成功的一半。作为新经理，又是到一家新的工作单位，要想让上下级都认同自己的能力，他认为管理一定要严格，并早日建立起经理的权威。
于是，他针对处方药销售的特点，将目标管理的特点应用到团队日常事务中，制定了详细的奖惩制度。如果业务员没有按照要求做，或结果不合格，就扣分若干，每季度兑现承诺。这些要求包括：
第一，强化产品知识的学习。对于糖尿病和哮喘药物的推广，专业化队伍的建设非常重要，李有军定下业务员平时要学习的内容，并每半个月考查一次。
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第二，细化各种表格的填写。他按照每日工作行程检查业务员是否按要求拜访了至少12位客户，用周工作分析表考查业务员是否做到了“每天进步一点点”，用月工作汇报表总结当月业绩，比较医院开发、处方上量的成绩。当然，还有季度总结表、客户档案表、医院开发进度表等，都要按要求填写。
第三，督察每日行程。他要求业务员早上7点必须通过手机短信将每日工作计划发送给他。该方法可以让业务员不睡懒觉，又可以让他突击检查他们的行踪。
这些要求实施几个月来，效果不错，李有军交给公司的报表时间及时、内容充实；业务员在公司组织的考试中成绩名列前茅。他极希望得到上级的赞扬和下级的认同。
果然，李有军的上级3天前来到了东莞，他带上级去拜访客户，希望从客户那里听到对业务员的赞赏。可是，医生却反馈，他们“工作勤奋，但灵活性差，喜欢找借口推辞我们兴致高时的活动”；药剂科人员反馈说“工作努力，但被动性强，总是这事要汇报，那事也要汇报，不敢做主”。他的上级也与业务员进行了交谈，认为他们“老实听话，但缺乏创造力，没有自己的思维，依赖性太强”。
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李有军一时陷入了吃力不讨好的境地，难道严格管理有错吗？
[分析]权力难奏效
严格管理是正确的。但李有军为了让自己在新公司立足，只依靠权力来实施所谓的严格管理，其结果就是这样——既得不到上下级的赞扬，也得不到客户的认同。而且，这些所谓“听话的业务员”如果与李有军没有了合约上的关系，肯定会让李有军“吃不了兜着走”。
业务员们实际上是在以牺牲自己与客户的关系和最终业绩来无声反抗李有军的管理方式，并通过李有军的上级传达了这样的信号：“只靠权力处理事情，权力也就快到头了。”
在地区销售管理的过程中，经理应该认识到依靠权力来管理团队，有以下几个方面的局限性：
一、权力对下属影响有限
现在的工作性质是自由择业，经理和业务员能够在一个团队中共事，团队能够持久生存和壮大，其基本出发点要建立在“各自或共同利益”的基础上。这是“合约”关系，双方在人格上不会出现谁怕谁的局面。
, 百拇医药
二、权力不能带来自觉
如果地区销售经理总感觉自己下属是“拨一下，动一下”的人，或者经常以“你没有说呀”为理由作为自己不做某事的理由，就要意识到自己是在靠权力来管理下属了。
三、权力没有激励作用
每个人，不管地位高低，其实都是不愿意被迫去做事的，也没有人愿意被他人领导。业务员愿意接受你的管理，按照你的指令做事，一定只是他“有求于你”——希望你培养他，希望他的业绩在你的指导下成长更快。
四、权力不能带来认同
如果销售经理经常以“这件事就这么定了”，“按我说的做，没错!”这样的话来要求下属，虽然他们或许会去执行任务，但内心的抵抗最终会让结果大打折扣。
五、权力扼杀创造性
, 百拇医药
如果下属只是听命于上级的指挥和发号施令，他们最终就会习惯自己不再动任何脑筋。对于销售人员来说，这或许是最大的伤害；对于公司来讲，这样的管理将承受竞争上的失利。
[对策]将下属分层
理解了依靠权力实施管理所带来的局限性后，我们就会明白，权力实际上就是削弱形象的工具，它应该是销售经理最后才使用的手段。那么，在团队管理中，怎样理解“严格”所代表的含义呢？
“严格”的本意实际上是严格遵从下列步骤，而不要随心所欲地以自己的喜好来实施团队管理。
第一步：根据业务员的工作能力和意愿，将他们分为低能力、高意愿；能力进步、意愿下降；能力再进步、意愿回升；能力强、意愿高四个层次。
第二步：针对不同层次的业务员采用不同的管理方法。
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1.对于能力强、意愿高的业务员，管理上要更多地采取授权的方式，放心地让他们自己去闯，经理就只关注结果即可。
2.对于能力低、意愿高这些通常刚从事销售职业的业务员，权力的运用应该要多些。经理可能要通过下命令、下指示来实施管理，但经理需要掌握“如何下达清楚指示”的技巧。
3.对于工作了一段时间后，能力有些进步，但工作意愿有所下降的业务员，要采用教练型的管理方法，学会将“指令变为培训”，以各种途径使下属明白工作带给他的利益，成为“心甘情愿”工作的人。
4.在解决了工作意愿这个最关键的问题后，地区经理就需要采用支持型的方法来管理这样的业务员。平时讨论问题时，不要直接给出自己认为正确的所谓“答案”，而是要鼓励对方思考解决问题的答案，你只从中给建议和反馈，而不要强迫对方一定要按照自己的想法去做。
第三步：定期评估业务员的成长，更换更合适的管理方式。
李有军采用的“强化产品知识的学习、细化各种表格的填写、督察每日行程的执行”这样的管理方法本身没有不妥之处，只要他不带着权力的思想，根据每个下属所处的层次来区别对待的话，他就完全可以得到上下级的认同。
医药经济报2006年 第79期, 百拇医药(董国平)