一切采购由总部决定
国大药房大变身，实施一体化整合——
日前盛大举行的5周年庆典上，国大药房对外倡议强强联合，打造超级终端，对内则紧锣密鼓地进行着一体化的整合。从商品策划、采购供应、财务结算到物流配送，一切环节都将集中到上海总部决策，各个分部不再单独拥有采购权。
集权上海总部
国大药房目前在全国多个省市开设了分公司或控股公司，旗下聚集了上海国大、北京国大、天津国大、广西国大、广东国大、辽宁国大、柳州汇康、扬州大德生和深圳一致众多名店，各公司此前均在当地采购，一个产品要进入国大药房，须分别与各个公司进行洽谈。而在一体化之后，厂家只需与国大药房上海总部进行谈判即可。
据国药控股国大药房有限公司总经理卢军介绍，一体化主要体现为四个“统一”——统一商品筹划、统一采购、统一结算和统一物流。“总部统一的商品筹划体现了‘中央厨房’的概念。”采购总部总经理丁志荣解释说，所谓统一的商品筹划就是由公司总部牵头，协同各区域公司参加，依据公司的经营定位、价格政策兼顾区域特点，制定统一的产品目录，形成“中央厨房”，供所有门店选择。统一采购是指采购总部依据商品总部制定的产品目录选择供应商，按照公司要求的盈利空间进行统一的比价谈判，购进相应的产品，保障各地门店销售。公司总部财务依据采购合同统一对外结算，各区域公司不再具备对外支付货款的权利。各区域公司也不再与生产企业商议物流事宜，而是接受公司采购总部的协调，就近接受商品。
, 百拇医药
国大药房在多个省市的区域公司将分由总部配送中心(设在上海，覆盖上海国大和扬州大德生)、北区配送中心(设在天津，覆盖北京国大、天津国大和辽宁国大)和南区配送中心(设在深圳，覆盖广西国大、广东国大、深圳一致和柳州汇康)进行配送。其中，上海物流中心已于去年投入运营；而就在上个月，天津物流中心也已奠基。
国大药房去年将总部移师上海，今年又提出“赢在总部”的口号。上海国大药房总经理周洁女士说：“建立金牌总部是连锁致胜的必由之路。”为什么这么说呢？周洁表示，一个成熟的连锁企业其内部必然有很强的执行力，工商双方达成的协议能顺畅地到达门店，但是目前国大药房还做不到这一点。而打造金牌总部是加强品牌建设的需要，是门店快速复制的需要，也是保证门店执行力、加强管理控制、推动公司销售的保证。她将专业能力比喻为金牌总部的基石，这样的基石共有六块：财务全面预算、统一的门店空间管理、以市场为导向的品类管理、全面作业流程管理、以首问制为特征的服务机制和以人为本的人力资源关注体系。
, 百拇医药 据了解，目前国大药房上海总部正在扩大采购总部的队伍，扬州等地已由上海总部统一管理，实现了一体化。而当地原来的采购系统主要执行从总部菜单内选择药品品种和补货等内部采购任务，不再与生产企业直接接触。
工商对话模式改变
对于企业来说，国大药房采取一体化能提高工商合作的效率，产品一旦被纳入总部菜单，就能为各区域公司的门店分销，省却了多头联系的工作程序，由以往的一对多模式(一个企业对一个品牌连锁药店的不同分部)变为一对一模式(一个企业对一个品牌连锁药店总部)。
这就催生了零售终端大客户经理的出现。在惠氏有专门的大客户部，设立专人负责重点客户的维护。这种服务以企业为单位，不同于以往按照区域划分设立药店代表的模式。东盛也将药店代表更名为KA(KEY ACCOUNT，重点客户)代表，将销售队伍OTC代表更名为OTC专员，并将原来的以区域内100家重点药店为服务对象更改为以连锁店下属分店为服务对象。去年9月，东盛与国大药房结成战略合作关系，东盛品种被国大药房列为重点推荐产品，东盛对国大药房执行销售佣金制度，定期或不定期地举行店员培训活动，支持国大药房的消费者促销活动。
, http://www.100md.com
以往区域门店发生了任何问题，由药店代表与门店经理协商解决，促销活动等也由药店代表与门店经理协商举办。但是国大药房一体化后，此类情况将彻底杜绝。
以往，药店代表的意见需要由连锁总部向各个门店传达，而今后，工商双方的对话不再散落在各门店与药店代表之间，而是集中由生产企业总部与零售企业总部协商解决，由网状传播模式转化为哑铃状传播模式。
整合完毕后，国大药房总部的强势在两个方面得到突显：一是对于生产企业的强势，今后在全国各地国大药房销售的产品将不存在区域零售价的差别，所有区域推广计划将交由连锁总部统筹实施；二是对于区域公司和门店的强势，总部将加强对门店的控制权，门店只负责前台销售，一切促销活动、药品摆放等均由总部统一安排。
医药经济报2006年 药店周刊第28期, 百拇医药(驻沪 张莉)
日前盛大举行的5周年庆典上，国大药房对外倡议强强联合，打造超级终端，对内则紧锣密鼓地进行着一体化的整合。从商品策划、采购供应、财务结算到物流配送，一切环节都将集中到上海总部决策，各个分部不再单独拥有采购权。
集权上海总部
国大药房目前在全国多个省市开设了分公司或控股公司，旗下聚集了上海国大、北京国大、天津国大、广西国大、广东国大、辽宁国大、柳州汇康、扬州大德生和深圳一致众多名店，各公司此前均在当地采购，一个产品要进入国大药房，须分别与各个公司进行洽谈。而在一体化之后，厂家只需与国大药房上海总部进行谈判即可。
据国药控股国大药房有限公司总经理卢军介绍，一体化主要体现为四个“统一”——统一商品筹划、统一采购、统一结算和统一物流。“总部统一的商品筹划体现了‘中央厨房’的概念。”采购总部总经理丁志荣解释说，所谓统一的商品筹划就是由公司总部牵头，协同各区域公司参加，依据公司的经营定位、价格政策兼顾区域特点，制定统一的产品目录，形成“中央厨房”，供所有门店选择。统一采购是指采购总部依据商品总部制定的产品目录选择供应商，按照公司要求的盈利空间进行统一的比价谈判，购进相应的产品，保障各地门店销售。公司总部财务依据采购合同统一对外结算，各区域公司不再具备对外支付货款的权利。各区域公司也不再与生产企业商议物流事宜，而是接受公司采购总部的协调，就近接受商品。
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国大药房在多个省市的区域公司将分由总部配送中心(设在上海，覆盖上海国大和扬州大德生)、北区配送中心(设在天津，覆盖北京国大、天津国大和辽宁国大)和南区配送中心(设在深圳，覆盖广西国大、广东国大、深圳一致和柳州汇康)进行配送。其中，上海物流中心已于去年投入运营；而就在上个月，天津物流中心也已奠基。
国大药房去年将总部移师上海，今年又提出“赢在总部”的口号。上海国大药房总经理周洁女士说：“建立金牌总部是连锁致胜的必由之路。”为什么这么说呢？周洁表示，一个成熟的连锁企业其内部必然有很强的执行力，工商双方达成的协议能顺畅地到达门店，但是目前国大药房还做不到这一点。而打造金牌总部是加强品牌建设的需要，是门店快速复制的需要，也是保证门店执行力、加强管理控制、推动公司销售的保证。她将专业能力比喻为金牌总部的基石，这样的基石共有六块：财务全面预算、统一的门店空间管理、以市场为导向的品类管理、全面作业流程管理、以首问制为特征的服务机制和以人为本的人力资源关注体系。
, 百拇医药 据了解，目前国大药房上海总部正在扩大采购总部的队伍，扬州等地已由上海总部统一管理，实现了一体化。而当地原来的采购系统主要执行从总部菜单内选择药品品种和补货等内部采购任务，不再与生产企业直接接触。
工商对话模式改变
对于企业来说，国大药房采取一体化能提高工商合作的效率，产品一旦被纳入总部菜单，就能为各区域公司的门店分销，省却了多头联系的工作程序，由以往的一对多模式(一个企业对一个品牌连锁药店的不同分部)变为一对一模式(一个企业对一个品牌连锁药店总部)。
这就催生了零售终端大客户经理的出现。在惠氏有专门的大客户部，设立专人负责重点客户的维护。这种服务以企业为单位，不同于以往按照区域划分设立药店代表的模式。东盛也将药店代表更名为KA(KEY ACCOUNT，重点客户)代表，将销售队伍OTC代表更名为OTC专员，并将原来的以区域内100家重点药店为服务对象更改为以连锁店下属分店为服务对象。去年9月，东盛与国大药房结成战略合作关系，东盛品种被国大药房列为重点推荐产品，东盛对国大药房执行销售佣金制度，定期或不定期地举行店员培训活动，支持国大药房的消费者促销活动。
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以往区域门店发生了任何问题，由药店代表与门店经理协商解决，促销活动等也由药店代表与门店经理协商举办。但是国大药房一体化后，此类情况将彻底杜绝。
以往，药店代表的意见需要由连锁总部向各个门店传达，而今后，工商双方的对话不再散落在各门店与药店代表之间，而是集中由生产企业总部与零售企业总部协商解决，由网状传播模式转化为哑铃状传播模式。
整合完毕后，国大药房总部的强势在两个方面得到突显：一是对于生产企业的强势，今后在全国各地国大药房销售的产品将不存在区域零售价的差别，所有区域推广计划将交由连锁总部统筹实施；二是对于区域公司和门店的强势，总部将加强对门店的控制权，门店只负责前台销售，一切促销活动、药品摆放等均由总部统一安排。
医药经济报2006年 药店周刊第28期, 百拇医药(驻沪 张莉)