小型连锁发展的瓶颈在哪里？
连锁是当单个门店竞争力下降，零售企业为了获取规模效益而产生的经营模式。但是如今某些连锁经营反倒成为了束缚门店发展的绊脚石，不少门店纷纷要求独立发展。这些小型连锁店的发展瓶颈在哪里呢？难道真如门店员工所说，不独立不成活？下面的真实案例令人深思。
——编者
■案例
随着连锁药店的不断发展，一些中小型连锁企业正在迅速扩张。然而，却有很多连锁门店在与一些单体药店进行的市场竞争中败下阵来，为什么这些拥有大的连锁背景的门店不及单体门店呢？
下面是一个真实的案例：某连锁药店的店铺租金400元/天，加上水电费33元/天，员工工资150元/天，那么一天的支出是583元，按照20%的利润，每天要卖出3000元的商品才能够正常运转，而实际上，这家药店每天只有1000多元的销售额，生意惨淡的时候销售额仅有800元。
, 百拇医药
■诊断
在对该家门店进行调查时发现，该连锁药店存在以下几个方面的问题：
商品结构不合理，配送不及时，缺货率居高不下。
该连锁企业拥有十几家门店，为了开发更多的门店，公司大部分的资金都投入了新店拓展中，而商品采购环节的现金流受到了影响。因为门店商品必须统一采购、统一配送、统一定价，现金流不足使得总部采购品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货。由于总部给门店设定了严格的商品周转天数(不能超过20天)，畅销产品即使有货也不敢多上。这就造成了门店货架上看到的往往都是非畅销商品，畅销商品在架率反而很低。供应商经常会因为公司的结算问题不及时配货或者一次送货量极少，就连原本是每日配送、按天结账的某品牌药品现在也已经4天没有供货了。如今，畅销商品的在架率大约只有65%左右，总是存在一部分顾客计划购买的商品缺货的问题。长此以往，由于该门店无法满足消费者一次性购买商品的需求，一些老顾客逐步离开了该门店，转向了周边的一些小药店。
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死板的硬性规定。为了加强与重点供应商的合作，该连锁药店将采购商品进行了不同等级的分类管理，有些品牌必须要在规定的周转期内，完成某一个销售数量，否则就可能扣发门店奖金。例如：某种保健品在一些门店销售不错，但是在某个门店卖得一直不好，每月只能卖十几盒。由于销售量一直不能完成公司的计划任务，这个门店的员工几乎没拿到过奖金。奖金的激励作用形同虚设，员工的积极性不断下滑。
统一价格的困境。总部规定下辖各门店的所有商品都是统一价格，没有批发价格，买的再多也是“统一零售价”。但是，在商圈中还有其他药店，周边400米就有两家民营的小药店，面积不大，经营了5年，小区居民都习惯在这两家药店消费，买得多还有很多优惠，他们占据价格优势，还拉走了门店的大客户资源。
扭曲的门店盈利模式。该连锁药店采取的是“推式”的商品配送方式，各门店的库存情况总部都可以监控到，配货问题完全可以解决。但是，总部希望靠规模化经营，获取厂家的更多的“实惠”。在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，而从未关注过各门店差异化的顾客需求。传统的“总部采购什么，门店就销售什么”的方式，使得企业聚焦于赚经销商和厂家的钱，极少花精力研究如何获取顾客的信任和关注。但是，脱离了顾客的门店怎么能获得更多的收益呢？
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该连锁药店的店员甚至提出，如果总部能够将门店承包给自己，肯定要比现在经营得好，首先，房租肯定没有这么贵，自己上货的价格也没有这么高，配货也就及时了。
店员的话令人深思，各自为政的“承包到户”肯定不是连锁企业的选择，但是死板教条的“大锅饭”也能害死人。
■处方
首先，必须明确连锁门店和普通门店对于企业的要求有何差异。零售企业从单店运营到连锁化经营是一个经营婺5奶嵘币彩枪芾砝砟钌系奶嵘5?br>店运营自采自营，所有的经营决策都是以一个门店的角度出发，经营决策比较简单。而连锁经营则要求企业具有更强的市场开拓能力和规划能力。很多零售企业在门店发展之初就缺乏良好的规划，总是妄图通过原来单店的管理方式进行连锁经营，这种方式明显不能适应连锁经营的要求。如果将单店面对风险的问题定义为一对一的关系，那要想解决连锁经营企业的风险则是多对多的问题，其复杂性大大高于单店的运营模式。案例中的连锁企业自身就存在诸多问题，例如商品的采购、资金的规划、供应链的设计、风险的应对等等。
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因此，零售企业从单店到连锁的过程不仅仅是门店复制的过程，在管理细节上的要求更高，采购总部付款的稍微推迟可能引起大面积的商品缺货，个别门店的某些商品滞销可能带给公司全面的商品周转率下降，这些问题在单店管理的时候可能并不突出，而在连锁经营这个放大镜下，我们看到的是一个将各种经营的特点和问题同步扩大了的企业，因此也就出现了很多企业单店经营还能维持生计，但是到了连锁经营就走了形、变了样的情况。
其次，案例中反映了连锁总部的统一性和门店个性如何结合的问题。如何让每一个门店在连锁经营的背景下，既可以享受到连锁经营的好处，又能保持门店经营的特点，这是每一个连锁药店需要考虑的问题。如果对于门店的管理完全按照一个模式去进行要求，则门店很难去应对其所处的不同商业环境，不同的商圈环境对于门店的要求也各有不同，我们应当如何去面对这种统一中的个性化呢？连锁企业应当根据不同的商圈和顾客需求进行相应的经营调整，包括对门店面积的规划、商品结构的安排等等。
另外，如味ㄎ挥J揭彩橇墓丶恪A闶垡捣竦亩韵笫枪丝停?br>脱离了顾客需求的门店，必然会被厂商和供应商所抛弃。零售企业首先需要改变观念，从管理要求终端门店到服务于终端门店的理念，从依附于厂商做个渠道终端到根据顾客需求向厂商提出要求的主动者，这需要一个过程。
“麻雀虽小，逶嗑闳保行⌒土笠邓淙还婺2淮螅枪芾砟讯炔?br>亚于大型连锁。徒具虚表的规模效益可能很快就会出现危机和风险，不突破上述的瓶颈，单店还是单店，即使是在连锁的旗号下也依然是一盘散沙。
文/王蓁, 百拇医药
——编者
■案例
随着连锁药店的不断发展，一些中小型连锁企业正在迅速扩张。然而，却有很多连锁门店在与一些单体药店进行的市场竞争中败下阵来，为什么这些拥有大的连锁背景的门店不及单体门店呢？
下面是一个真实的案例：某连锁药店的店铺租金400元/天，加上水电费33元/天，员工工资150元/天，那么一天的支出是583元，按照20%的利润，每天要卖出3000元的商品才能够正常运转，而实际上，这家药店每天只有1000多元的销售额，生意惨淡的时候销售额仅有800元。
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■诊断
在对该家门店进行调查时发现，该连锁药店存在以下几个方面的问题：
商品结构不合理，配送不及时，缺货率居高不下。
该连锁企业拥有十几家门店，为了开发更多的门店，公司大部分的资金都投入了新店拓展中，而商品采购环节的现金流受到了影响。因为门店商品必须统一采购、统一配送、统一定价，现金流不足使得总部采购品种不全，畅销产品往往因为结算的问题常常断货。由于总部给门店设定了严格的商品周转天数(不能超过20天)，畅销产品即使有货也不敢多上。这就造成了门店货架上看到的往往都是非畅销商品，畅销商品在架率反而很低。供应商经常会因为公司的结算问题不及时配货或者一次送货量极少，就连原本是每日配送、按天结账的某品牌药品现在也已经4天没有供货了。如今，畅销商品的在架率大约只有65%左右，总是存在一部分顾客计划购买的商品缺货的问题。长此以往，由于该门店无法满足消费者一次性购买商品的需求，一些老顾客逐步离开了该门店，转向了周边的一些小药店。
, 百拇医药
死板的硬性规定。为了加强与重点供应商的合作，该连锁药店将采购商品进行了不同等级的分类管理，有些品牌必须要在规定的周转期内，完成某一个销售数量，否则就可能扣发门店奖金。例如：某种保健品在一些门店销售不错，但是在某个门店卖得一直不好，每月只能卖十几盒。由于销售量一直不能完成公司的计划任务，这个门店的员工几乎没拿到过奖金。奖金的激励作用形同虚设，员工的积极性不断下滑。
统一价格的困境。总部规定下辖各门店的所有商品都是统一价格，没有批发价格，买的再多也是“统一零售价”。但是，在商圈中还有其他药店，周边400米就有两家民营的小药店，面积不大，经营了5年，小区居民都习惯在这两家药店消费，买得多还有很多优惠，他们占据价格优势，还拉走了门店的大客户资源。
扭曲的门店盈利模式。该连锁药店采取的是“推式”的商品配送方式，各门店的库存情况总部都可以监控到，配货问题完全可以解决。但是，总部希望靠规模化经营，获取厂家的更多的“实惠”。在某些指定品牌的商品上获得更多的返点，而从未关注过各门店差异化的顾客需求。传统的“总部采购什么，门店就销售什么”的方式，使得企业聚焦于赚经销商和厂家的钱，极少花精力研究如何获取顾客的信任和关注。但是，脱离了顾客的门店怎么能获得更多的收益呢？
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该连锁药店的店员甚至提出，如果总部能够将门店承包给自己，肯定要比现在经营得好，首先，房租肯定没有这么贵，自己上货的价格也没有这么高，配货也就及时了。
店员的话令人深思，各自为政的“承包到户”肯定不是连锁企业的选择，但是死板教条的“大锅饭”也能害死人。
■处方
首先，必须明确连锁门店和普通门店对于企业的要求有何差异。零售企业从单店运营到连锁化经营是一个经营婺5奶嵘币彩枪芾砝砟钌系奶嵘5?br>店运营自采自营，所有的经营决策都是以一个门店的角度出发，经营决策比较简单。而连锁经营则要求企业具有更强的市场开拓能力和规划能力。很多零售企业在门店发展之初就缺乏良好的规划，总是妄图通过原来单店的管理方式进行连锁经营，这种方式明显不能适应连锁经营的要求。如果将单店面对风险的问题定义为一对一的关系，那要想解决连锁经营企业的风险则是多对多的问题，其复杂性大大高于单店的运营模式。案例中的连锁企业自身就存在诸多问题，例如商品的采购、资金的规划、供应链的设计、风险的应对等等。
, 百拇医药
因此，零售企业从单店到连锁的过程不仅仅是门店复制的过程，在管理细节上的要求更高，采购总部付款的稍微推迟可能引起大面积的商品缺货，个别门店的某些商品滞销可能带给公司全面的商品周转率下降，这些问题在单店管理的时候可能并不突出，而在连锁经营这个放大镜下，我们看到的是一个将各种经营的特点和问题同步扩大了的企业，因此也就出现了很多企业单店经营还能维持生计，但是到了连锁经营就走了形、变了样的情况。
其次，案例中反映了连锁总部的统一性和门店个性如何结合的问题。如何让每一个门店在连锁经营的背景下，既可以享受到连锁经营的好处，又能保持门店经营的特点，这是每一个连锁药店需要考虑的问题。如果对于门店的管理完全按照一个模式去进行要求，则门店很难去应对其所处的不同商业环境，不同的商圈环境对于门店的要求也各有不同，我们应当如何去面对这种统一中的个性化呢？连锁企业应当根据不同的商圈和顾客需求进行相应的经营调整，包括对门店面积的规划、商品结构的安排等等。
另外，如味ㄎ挥J揭彩橇墓丶恪A闶垡捣竦亩韵笫枪丝停?br>脱离了顾客需求的门店，必然会被厂商和供应商所抛弃。零售企业首先需要改变观念，从管理要求终端门店到服务于终端门店的理念，从依附于厂商做个渠道终端到根据顾客需求向厂商提出要求的主动者，这需要一个过程。
“麻雀虽小，逶嗑闳保行⌒土笠邓淙还婺2淮螅枪芾砟讯炔?br>亚于大型连锁。徒具虚表的规模效益可能很快就会出现危机和风险，不突破上述的瓶颈，单店还是单店，即使是在连锁的旗号下也依然是一盘散沙。
文/王蓁, 百拇医药