周大为:医院品牌的塑造
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2006年8月8日
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| pu_pipi |
主持人：我们大家以掌声对毛院长进行感谢。下一位为我们演讲的是周大为董事长，他的题目是医院品牌的塑造。周董事长是中国台湾人，1995年11月至今任大陆台商医疗及药业协会理事长，2001年7月至今任怡德智管理有限公司董事长，2001年至今任台湾长庚纪念医院顾问，台湾中国医药大学辐射医院顾问，台湾长庚纪念医院中医药发展委员会委员，台湾生物科技开发基金会副执行长，2004年任联合国工业发展组织中国健康产业专家委员会专家委员，下面我们以掌声欢迎周大为董事长为我们做报告。
周大为：女士们、先生们、大家早上好!
今天很高兴有机会跟大家谈一下医院品牌的塑造。我在北京生活了15年，对国内的现状也有一些了解，在全世界要找一个模式对大陆医院管理很像的地方，你一定要去台湾看一看，因为台湾的医院跟大陆的医院真的很像，不仅是硬件，包括软件，还有老百姓与医院的关系，更重要的是医生的好习惯、坏习惯都一样。
大家有机会到台湾看的时候，可以了解这个生态怎么样，为什么台湾在30年前医师一定有拿红包和回扣，现在找不到了。现在台湾有很多医院名气都很大，长庚也是一个品牌，从250床的医院开始做，经过30年，目前总共是1.3万张病床，从急重到养老全部都有，这样一个医院它的品牌是怎么做出来的？
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我们先看一下医院要做什么？医院在吸引病人的时候，要怎么做。在现在很晚的时候，经常可以看到医院的广告，就是病人进来怎么舒服，怎么好，这是一种广告的策略。另外我们也看到很多的教授也拼命的在促销自己的治疗方法，这是一种销售的行为，我个人的看法对医院做促销是比较直接的。
另外有一些医院，民营医院有市场部，它的概念跟赤裸裸的广告吸引病人进来是截然不同的。一个比较大型的医院必须要做品牌建设。在2年前在广州中山大学办的EMBA会上，有一个院长给我们提问，医院要怎么做品牌建设，怎么做市场？所以我强调一句话，医院非常重要的是管理跟技术。假如管理跟技术没有到位的话，再怎么打广告、做销售，还品牌建设过程中，你所收到的是负反映。来一个病患到我们医院，绝对是希望躺着进来，站着出去，绝对不是躺着进来，装在箱子中出去。
品牌对医院来说非常重要。就像各位听到的，很多关于长庚的故事，只要一讲长庚，很多院长脑袋里面就会有很快跟长庚有关的东西出来，当然其中有很多是谣言，但是长庚这两个字在很多医院的印象里都有这两个字。
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这是台湾的一个媒体做的社会信任度分析，最信任的是家人，然后第2位就是医师，接下来是老师和邻居。所以就是医师这个品牌出来了，大家都相信医师。
就行销Marketing活动与创意而言，是没有长官一言堂的，只有组织集体的讨论或辩论的创意，对策等智慧而已。在我们看，一个人说了算的一定是有问题的，在这里怎么样样用集体的智慧把很多的创意表现出来。所以一个滚动式企划就是需要变，变就是创新，要用于认错，及时修正、改善。我们经常讲老二策略，作为一个医院永远要找自己的目标是谁，在国内有一些医院在管理上有协作的案子，有的医院到了3、4千床，他的目标可能就是长庚了，找一个学习的标杆是非常重要的一件事。要不断的进行创新，用于常识错误，学习真理。
7—Eleven在北京刚刚开始，这个是一个大的24小时的一种商店，只要消费者有不满意，就会有商机存在，昨天的消费者不等于明天的消费者，提供意外的满意给消费者。在台湾我们就看到了，你开汽车警察给你开一个罚单，这个罚单你就可以在7—Eleven里面可以缴，我们有没有想过怎么样让病人很方便？我们有一个同事拉肚子到北京的一个医院看病，总共在那里等了31个停顿点，移动了300多公尺，总等了235分钟，这个急诊室非常需要吊针，但是急诊室的整个规划、和管理过程是不合理的，所以造成这个结果，这个数据在我们认为是不可思议的。为什么这么大的一家医院，没有一个人出来跟病人同甘共苦，一起去试试看让病人多一些方便，我们以病人为中心，以人为本，我们讲一定是以病患为本，不是病人绕着医师在跑，病人应该多等，所以7—Eleven就有一些创新的东西。
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我们要做什么，要花多少的成本跟成本，由谁去做，哪里去做，最后我们产生的解决可以产生什么样的效益，最后就是一个决策过程和思考的模式。
大家可以看一下IBM，但是IBM在前年收购了一个会计师公司的咨询部门，就是IBM转型了，IBM目前是全世界最大的咨询公司，不只电脑和软件，更大的是一个咨询公司，包括医院的项目，而它的PC是卖给联想了，IBM的品牌目前也在转型。
原来有一个公司BENQ，他是原来的一个零件商，就是宏基电脑公司，BENQ就是宏基的供应商，当时是卖零件，但是目前也在转型了，就是BENQ目前在做显示器，目前盖了一个厂在苏州，他要把显示器生产量大到成本可以极低，低到以后各位再买电视机的时候不会考虑买其他的电视，只会考虑买平板电视。所以BENQ是在创建自己的品牌，他的广告很特别，有的就不一定能够看得懂。他的目标人群是年轻人群，所以他在为明天做生意。
再比如“康师傅”品牌，康师傅原来是做方便面起家，目前只要是食品，只要是吃的，他全部都介入，甚至到快餐点，到养鸡场，从养殖过程到营销全部包下来。
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还有一个7—Eleven，他目前开一个小店，旁边可能就要关10家。
GE，原来是只卖机器，目前也在转型，要从卖机器转成跟医疗所有有关的东西都在做，GE在上海也有药厂，为了明天的市场都在转型。
西门子原来也是卖装备，目前电脑系统也卖，软件也卖，它给医院一个全方位的解决方案，就是西门子整个在转型。
长庚大家都听过，北京也听过，台湾媒体写过长庚医院到北京，变成一个专门治疗性病的小诊所。因为当时是北京有人用它的牌子开了一个小诊所。
另外慈济在北京也改掉了，大家可能想到的是一个体检中心，但是对台湾人来说是一个教会医院，慈善医院的概念。
明基是卖电脑的、卖显示器的，但是在南京盖了一个3000床的医院，在苏州有1000床的医院，就是利用在电脑上的影响可以到医院去。
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另外还有旺旺，都知道是食品工厂，但是这家医院在湖南有一家“旺旺医院”。这些医院有的是自己的品牌，有的是利用本业上的产业所转型过来的。
协和是在北京，是非常好的一家医院，但是各位看看全国各地都有协和，不要被误导，那些协和跟北京的协和不一样。不同的医疗性质但是使用同一块品牌，同济也是一样的，民营医院里面也有用同济，还有用博爱的，还有华西。
华西是我们帮忙做在成都的比较大型的医院，他是目前全世界最大的医院，目前是5000床病床，很遗憾，华西不能被申请专利，到处都有华西，我个人认为华西是国内最好的医院，因为医疗有一个特质，我们一直在追求高品质，质量好，一定是病患多，你做的精，自然而然质就好了，做的多了成本就下来了。所以一定要有专业化的团队。
另外我们做市场的话，必须要有一个区隔。还有目标市场的选定，先要定好我们的市场是什么，是做高端还是低端，还是做大量的市场，最后是做促销。
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这个是一个案例，轿车市场的区隔，在市场上面有很多的车子，Honda跟宾士绝对不是一个档次，你跟华西、跟长庚、协和要比较一下看区隔在哪里？这里有一个凸现，从医疗上讲，品牌、价格跟质量在什么地方。你是一个低端价的医院还是高水准的医院，另外一段就是治疗品质是怎么样的。确定我们的定位在什么地方。
医疗是服务业，在过去的社会里，尚未建立医疗服务的概念，一般人几乎都没有医生、护士职业也属于服务业的概念，连医师、护士本身也无服务业的概念，常有比较高傲的心理，当然每个行业都有其缺点，所以不能以偏概全，目前要提升医疗服务的品质，除了与病患直接接触的医师和护士外，还有其他的，所以医疗是一个服务业。
医疗要行销，最高明的行销就是不必做推销。
接下来看一下MHA跟MBA的概念。我们一直在强调医院的管理是非常重要，医院的管理在国内目前大部分都认同MBA，MBA可以帮助院长开拓思路，但是什么是MBA？MBA就是商业，各位都在买股票，买股票的就是能否赚钱。医疗绝对不是以赚钱为第一的行业，在国外有很多的MHA的专业，就是医院管理的专业，就是以怎么样管理好医院为核心，一个管理团队，院长念过MBA非常好，但是下面的团队最好是念过MHA，这样的团队组合就非常得漂亮。
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我们要去做医院文化品牌的塑造，不断地制造差异化，差异就是文化，怎么样把差异表现出来。各位都知道长庚厦门会有一个500床的医院，原来在北京筹备了5000床，因为某种原因，后来就暂停了。
长庚在台湾医疗行业中就创造了差异化，他跟其他的医院都有差异，首先取消住院保证金的制度，台湾以前跟大陆一样，医院不相信病人，所以一定要有保证金，保证金到什么地方，我给你治到什么地方，没有钱就看不下去了。
长庚是一个平民化的医院，所以第一步先取消保证金制度，很多院长问我，说这样做是不是欠债很高。当年的长庚就是自主的，别的医院是2%，长庚不高于2%。取消了住院保证金更促使医护人员很专心的对待患者，他知道医师很专心的对待患者，所以他一般不会欠费，即使欠费了也会很努力的赚钱来还债。
另外实施专科经营制度，长庚在台湾30年从250床到现在的1.3万病床靠的就是两个工具，一个是专科经营制度，一个是成本核算。
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第三就是成立管理中心做好管理工作，把管理的事情从院长那里分出来，成立一个管理中心，来帮助院长做好管理工作。所有医疗的事情由院长来做，当然管理中心所做的工作的结果还要给院长汇报，这样的话，院长就很轻松，不用每件事情都从基层思考，只是到最后看一下管理中心做的结果，应该买什么机器，是否需要盖大楼，这个医疗怎么做，管理的数据，每个科室运转的分配以及病患方面的事情等等都有管理中心来做的。
第四采购作业独立于系统。这样的话医院才能拿到很合理的价格，原来很多公家医院可以买一些药品，我可以给大家讲一个药品的故事，有一个国际性大药厂的产品，台湾当时500家医院，1万多开药医师，开药医师就是老板，开药医师给药厂杀价杀的非常厉害，其他的医院由于有交际费、有各种费用，公家医院大概要2元钱一个，长庚实施很明确的招标制度，因此他量大，付钱快，所以在采购产品的时候，因为使用的是独立的系统，最后是0.18元。
第五率先实施“医师费”制度。医师是作为医疗行为的发动者，所以在医师实施行医的过程中，给一些很明确的医师费，来补足专业的收入。国内目前实施的制度跟台湾、日本基本上相同，就是封闭式的医疗体系，就是说医师就是医院的员工，医师所有的收入都是医院来的，医师不可能到外面兼职，这样的情况下一定会有红包和回扣的制度，我们的建议就是“医师费”制度，让医师可以很明确的工业，认同他的价值。
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第六、后勤相关作业评估后，部分外包。
医院文化的形成比较要认识医疗经营环境现况，认同认知医院的服务价值，实践核心的知识技能与行动，这样才会有成果的远景。
我们一直讲以人为本，以病人为中心不是一句空话，医务人员每天面对的是很特殊的全体是病人及其家属，以人为本的观念体现在很多具体行为中，中国外科学的鼻祖邱法祖教授是我国医学界工人的外壳的一把报道，他最满意的是自己获得医德风范奖。当前院长改革需要思想的方向，一个是医院宏观定位、专科经营、人事、分配、财务分析、成本核算、资讯的导入。流程再造、医院管理、资本充足、硬件的改造和生机、后勤管理还有医疗市场的行销。
我们一直在强调医院有三个团队，要建设好品牌，一定要把这三个团队好好的整理，第一是医院的投资者，谁是投资者？国有医院、公家医院，政府就是投资者，民营医院就很明确就是老板。第二个病人来医院不是来住酒店，不是来好玩的，是来治病的，一定要躺着进来，站着出去，最关键的是医疗技术团队，刀能否开好，这是关键。很多医院有很多的硬件，也有团队，但是效率不是很好，就是需要一个管理的团队来提升，所以第三就是医院管理者。
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很多的科主任都是专业人员，你让科主任做科室的管理、做医院的管理后面会出问题的，管理是完全另外一门学问，念医的没有念过管理，念管理的没有念过医，管理不是那么容易，不是我们开到开好了，经过一天的培训，就可以管理了。所以医院的管理必须由专业人员来管理。。
医院的宏观定位非常重要，一定要选项，不可以全部都做。
再一个是专科经营绩效管理制度，长庚从250床发展到现在1.3万床，一个就是靠经营绩效。这个制度里面最主要的需要有人，就是专科经营助理，我们在国内已经创造了第一批的人员，在华西医院，他已经有了中国第一批的专科经营助理。他对院长的帮助是非常大的。
人事分配制度国内台湾都是封闭型的医疗体系，医师比较要做好三件事，临床、科研、教学，怎么给他好的分配，让他感到满意，这个是有一个RBRVS的制度，同样是做阑尾炎手术的外科医师跟神经外科医师也是不一样的。这个就是也一个分配制度应该做做。
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接下来是医院的财务管理也很重要。
另外就是成本核算。大型医院、专科医院可以做的标准的成本制。这个是一张专科经营报表，这个是医院财务科做出来的，科主任和经营助理要看的东这张表，这张表最难的部分就是成本分摊，让每个科室都很清楚自己的成本，一旦这个做清楚了之后，院长就很轻松了。另外就是资讯化在医院的管理里面非常重要，不要忘记还是以病患为核心来做资讯化的过程。
在国内也看到电子病历，在台湾简称是病历电子化。在医院的管理中要做合理化流程再造。在华西做的非常好，所以有机会可以到华西去看一下。
医院的管理就是我们怎么样帮院长做一个横向关系。另外在资本上，我们怎么做资本重组的工作。
比较要有以病患为中心的环境。
行销在病患久已方面有非常多的思考因素，但是跑不出经济因素、时间因素、方便性因素、社会心理因素、医疗质量因素这五条。
我们认为国内目前在做医院上面还是一个朝阳时代，希望在未来能够有机会跟各位共同迈向成功的医疗机构。谢谢大家!, http://www.100md.com