价值一体化：厂商冲突的现实解决方案
厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是“价值一体化”的关系。现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争要求“链”上的每个环节都很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”。
“厂商价值一体化”作为一种营利模式，已经引起医药界的高度关注。
据国内经济学家分析，2006年，在规模扩张与利润率压缩的两重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代，精细化的管理以及在价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。
以上特点决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向、逆势而为的厂商策略，都将被不断变革的现实所击败。尽管如此，试图通过刺激性促销，而不是通过适应趋势的思维改变和专业化管理在市场中求生存，恰恰是中国医药营销的主流。
, 百拇医药
由于地域辽阔、人口分散以及特殊的社会结构等因素，我国医药企业可以通过三、四级市场的开拓来扩大市场，取得成功，甚至在10年内这种方式仍然有效，但这不足以阻挡医药营销变革的趋势。现在，厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行“厂商价值一体化”的调整和改造。
作为首个在医药行业提出“厂商一体化”营利模式的康恩贝人之所以提出这一模式，完全出于一种战略考量，正如康恩贝相关负责人所说：“我们已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，‘人无远虑，必有近忧’，在行动上解决好战略问题是企业发展的基本条件。”
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，它不以人的意志为转移。这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和利润区转移的问题。在产业链利润区方面，以前是从厂家挪向渠道环节，而现在挪到终端环节了。
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第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识所致。现在有些经销商认为，厂家在“逼迫经销商”、“淘汰经销商”、“玩弄经销商”，但实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商已经跟不上竞争的步伐。可悲的是，很少有经销商这样去理解、认识这一问题，这在一定程度上是厂商之间沟通方面的问题。
厂商没能形成战略共识，主要问题有两方面：一是由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间形成博弈关系。而实际上厂家和商家应该联合起来，跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商之间在博弈。二是厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，“跑马圈地”还不如“做透一块”，“跑马圈地”可能不能赢利，“做透一块”反而有钱挣。
第三，执行层面的冲突产生的主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中对经销商的支撑性。其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员向经销商压货，压完后就不闻不问，而较好的做法是业务员帮助经销商动销，并让经销商挣到钱。一味地向经销商压货是竭泽而渔的短期行为。
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解决战略层面冲突的方法
首先，厂家和商家的理念要进行调整。这种冲突是产业链上整体的变化而导致的冲突，要求厂家对渠道的认识要转型，也要求经销商进行战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是“价值一体化”的关系。现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争要求“链”上的每个环节都很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”(不结盟者)。
其次，厂家一定要有产业链的定位概念。经过十几年的发展，医药经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，涌现出一些年销售额近几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效
解决策略和操作层面冲突的方法
厂商之间在理念上要达成一致，做好协同工作，在协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不搞“一刀切”，那样欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上比较先进、愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商看到“转型是能见利见效的”，让他们看到成果，消除转型顾虑。这样做经销商才能接受。
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而且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有一个辅导、协助的过程。
当然，厂家也要防止自己培育的经销商“反咬自己”，因此需要与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励(如互相交换股权，进一步渗透)。对经销商的管理也要适应变化，以前的管理是命令式的、短期激励的，而现在应该是理性沟通的、相互协同的、长期激励的。合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化，包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都必须发生相应的变化。
解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现“厂商价值一体化”。这是保证医药行业从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。
看行业风云变幻，成就多少英雄。作为一种新营利模式的首推者——国内品牌药经营先锋康恩贝集团能否成就中国本土“沃尔玛”梦想，我们拭目以待。
医药经济报2006年 第91期, http://www.100md.com
“厂商价值一体化”作为一种营利模式，已经引起医药界的高度关注。
据国内经济学家分析，2006年，在规模扩张与利润率压缩的两重压力下，商业企业结束了粗放管理的时代，精细化的管理以及在价值链中的合理定位将成为其未来成败的关键。
以上特点决定了营销渠道的发展趋势，那就是规模化、微利化和专业化。任何违背这个方向、逆势而为的厂商策略，都将被不断变革的现实所击败。尽管如此，试图通过刺激性促销，而不是通过适应趋势的思维改变和专业化管理在市场中求生存，恰恰是中国医药营销的主流。
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由于地域辽阔、人口分散以及特殊的社会结构等因素，我国医药企业可以通过三、四级市场的开拓来扩大市场，取得成功，甚至在10年内这种方式仍然有效，但这不足以阻挡医药营销变革的趋势。现在，厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行“厂商价值一体化”的调整和改造。
作为首个在医药行业提出“厂商一体化”营利模式的康恩贝人之所以提出这一模式，完全出于一种战略考量，正如康恩贝相关负责人所说：“我们已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，‘人无远虑，必有近忧’，在行动上解决好战略问题是企业发展的基本条件。”
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，它不以人的意志为转移。这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和利润区转移的问题。在产业链利润区方面，以前是从厂家挪向渠道环节，而现在挪到终端环节了。
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第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识所致。现在有些经销商认为，厂家在“逼迫经销商”、“淘汰经销商”、“玩弄经销商”，但实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商已经跟不上竞争的步伐。可悲的是，很少有经销商这样去理解、认识这一问题，这在一定程度上是厂商之间沟通方面的问题。
厂商没能形成战略共识，主要问题有两方面：一是由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间形成博弈关系。而实际上厂家和商家应该联合起来，跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商之间在博弈。二是厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，“跑马圈地”还不如“做透一块”，“跑马圈地”可能不能赢利，“做透一块”反而有钱挣。
第三，执行层面的冲突产生的主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中对经销商的支撑性。其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员向经销商压货，压完后就不闻不问，而较好的做法是业务员帮助经销商动销，并让经销商挣到钱。一味地向经销商压货是竭泽而渔的短期行为。
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解决战略层面冲突的方法
首先，厂家和商家的理念要进行调整。这种冲突是产业链上整体的变化而导致的冲突，要求厂家对渠道的认识要转型，也要求经销商进行战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是“价值一体化”的关系。现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争要求“链”上的每个环节都很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”(不结盟者)。
其次，厂家一定要有产业链的定位概念。经过十几年的发展，医药经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，涌现出一些年销售额近几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效
解决策略和操作层面冲突的方法
厂商之间在理念上要达成一致，做好协同工作，在协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不搞“一刀切”，那样欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上比较先进、愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商看到“转型是能见利见效的”，让他们看到成果，消除转型顾虑。这样做经销商才能接受。
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而且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有一个辅导、协助的过程。
当然，厂家也要防止自己培育的经销商“反咬自己”，因此需要与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励(如互相交换股权，进一步渗透)。对经销商的管理也要适应变化，以前的管理是命令式的、短期激励的，而现在应该是理性沟通的、相互协同的、长期激励的。合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化，包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都必须发生相应的变化。
解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现“厂商价值一体化”。这是保证医药行业从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。
看行业风云变幻，成就多少英雄。作为一种新营利模式的首推者——国内品牌药经营先锋康恩贝集团能否成就中国本土“沃尔玛”梦想，我们拭目以待。
医药经济报2006年 第91期, http://www.100md.com