跳出“国际化”认识误区
在中国，企业家所习惯的是产品意识，而不是客户意识。无论是“酒香不怕巷子深”，还是“酒香也怕巷子深”，所谓营销意识的觉醒始终没能扭转千百年来形成的以产品为中心的企业经营理念。这使得企业误认为，国际化即产品的国际化，从而难以跳出“众口难调”的藩篱。
说在当下的中国，只有2家医药企业可以实现国际化，定会有不少人出来反驳，至少在还没有事实依据之前，这样的论断显得脱离实际。
但这确实也不是臆断。前不久，在一份对当今中国企业全球化趋势、意愿、动机和挑战进行深入分析和研究的白皮书——《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》中，IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家们给出了这样一份60名次的清单，其中包含了2家医药企业。尽管联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为等已经试水国际化的行业巨头的赫然在列，为这份名单增添了不少说服力，但是60家的数目仍令许多人怀疑名单过于保守。
事实上，这是一个误会。理论界在对国际化的过程进行描述时一直存在一种观点，即认为，企业经营的国际化和企业自身的国际化是两个相互关联但又不完全相同的命题，前者是“企业的经营活动范围怎样从一国走向世界的问题”，后者是“一个原先‘土生土长’的地方性国内企业如何向跨国企业演变发展的问题”。而在人们论及企业国际化的时候，却往往将这两个命题混淆在一起。
, 百拇医药
目前，国内外专家的认识逐渐倾向于后者，上述榜单也是如此：“全球化”不局限于产品的国际间流转，一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解能力和全球业务网络，这样才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。
尽管中国企业此前的一系列跨国收购已经强烈表明他们开拓全球市场的雄心，并期望通过在全球范围内扩大资源及提高生产能力来增强企业的核心竞争力。但对于更多的企业来说，由于普遍存有的“国际化”认知误区，他们才走得如此迷茫和艰辛。
阶段性错位
按照最一般的逻辑，当企业发现难以进一步在国内市场扩张时，它们就会去尝试国外市场，而后出口产品；当国外市场有所发展，并要求按照他们的特殊需要来开发产品时，这些企业就发放许可证给东道国的厂商(贴牌生产)，以扩大那里的市场；而在取得国外经营的足够经验与知识，竞争力越来越强，尤其以其他的方式已经无法保证实现企业的各种优势时，企业的选择就变为在国外投资，建立有所有权和控制权的企业，开始真正的国际化生产。
, 百拇医药
若按照这种划分，那么对于中国那些致力于国际化发展的企业来说，可能大部分仍然徘徊在出口产品的阶段。当然，不可否认，这个阶段对企业实现国际化的作用是显而易见的：产品在国外的推广销售使得企业的国际销售网络逐渐建立起来。
美国密歇根大学的卡佛斯格尔教授认为，即便只是产品出口，也存在几个不同的阶段：从“企业忙于国内市场，无暇他顾”到“企业的出口规模大幅扩大，积极进入更多不熟悉的市场，出口业务和国内业务冲突增大，国外市场的开发已经提上企业的议事日程”。
而这亦是个逐渐积累的过程，在西方，这个过程大约经历了六七十年。但是中国的现实是，由于经济的快速崛起，企业或者同时经历着多个阶段的矛盾，或者由于某一阶段过于短暂甚至缺失使得这一进程显示为跳跃性，这在医药企业中表现得十分突出。
然而，这给企业的国际化旅程往往带来一个困扰：企业管理水平无法在中国的市场上得到充分历练，便开始参与到比中国市场成熟得多的市场竞争中，而在这些陌生市场所遭遇的困难可想而知——根本无法简单套用既有经验。价格战就是一个直观的例子，这是中国绝大部分出口产品的竞争方式。
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如果说上述种种是阶段错位导致中国企业国际化遭遇瓶颈的客观诱因，那么企业在国际化战略中出现意识迷失则是错位的主观诱因。
在中国，企业家所习惯的是产品意识，而不是客户意识。无论是“酒香不怕巷子深”，还是“酒香也怕巷子深”，所谓营销意识的觉醒始终没能扭转千百年来形成的以产品为中心的企业经营理念。这使得企业误认为，国际化即产品的国际化，从而难以跳出“众口难调”的藩篱。这也注定了在弄懂国外客户的消费心理之前，中国企业国际化很难有真正意义上的成功。当然，正如管理咨询专家姜汝祥所言，了解客户不难，但需要用心，更需要时间，产品可以速效，但人与人之间的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在尊重消费者基础上的品牌，才是真正的国际化的成功。
国际化不只是概念
许多管理专家和企业家都认为企业是有寿命的。例如日本有一种观点就认为企业的一般寿命是30年。企业的成长类型不同，其生命周期的各个阶段也有所不同。而国际化实际上也反映了处于企业寿命周期不同阶段的企业对成长空间限制的突破——企业在成长过程中的某一阶段可能为了突破在国内成长的某些限制因素而到国外寻找更好的发展机会。
, 百拇医药
杨元庆说，国际化应该是为了实现企业的增长而考虑的，它的内在动力是企业成长。这与企业的发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远向上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然会放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必须面临的难题。
这一点在中国企业第一批出海者身上已经得到充分体现。以联想的发展历程为例，到目前为止其共经历了3个发展阶段：第一个阶段是创业阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧；2000年之后，联想开始面临增长问题。是时，联想已经拥有了中国PC市场30%的市场份额，在一个充分竞争的市场上，每一个点的份额增长势必要付出更大的代价，企业再次面临发展的天花板，要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化；2003年联想作出了一个决定：与其在不熟悉的领域过多消耗资源，不如在熟悉的行业集中力量。届时，联想确定了国际化战略优先于多元化战略的发展原则。
这就是说，国际化也是企业的一个发展阶段而非最终归宿，不能为了国际化而国际化。而这种误解常常使企业对国际化的理解仅仅局限于把生产工厂搬到国外去，或只是单一的制造环节在国外就实现了国际化(当然，不可否认，这些在企业国际化发展进程中是必不可少的)，亦令企业对自己的国际化战略缺乏系统的设计和连续性的规划。这种浮于表面的解读带来的损失常常是群体性的。
一个非常尴尬的现实是，中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低，在他们眼中，亚洲厂商代工可以，而自有品牌产品，更多的是低价、低质产品。正因为如此，企业在海外招募不到优秀人才。
依此看来，对于中国企业而言，国际化已不单纯是如何配置资源的技术问题，很多时候，矛盾往往出自那些非技术层面。
医药经济报2006年 第94期, http://www.100md.com(赖强)
说在当下的中国，只有2家医药企业可以实现国际化，定会有不少人出来反驳，至少在还没有事实依据之前，这样的论断显得脱离实际。
但这确实也不是臆断。前不久，在一份对当今中国企业全球化趋势、意愿、动机和挑战进行深入分析和研究的白皮书——《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》中，IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家们给出了这样一份60名次的清单，其中包含了2家医药企业。尽管联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为等已经试水国际化的行业巨头的赫然在列，为这份名单增添了不少说服力，但是60家的数目仍令许多人怀疑名单过于保守。
事实上，这是一个误会。理论界在对国际化的过程进行描述时一直存在一种观点，即认为，企业经营的国际化和企业自身的国际化是两个相互关联但又不完全相同的命题，前者是“企业的经营活动范围怎样从一国走向世界的问题”，后者是“一个原先‘土生土长’的地方性国内企业如何向跨国企业演变发展的问题”。而在人们论及企业国际化的时候，却往往将这两个命题混淆在一起。
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目前，国内外专家的认识逐渐倾向于后者，上述榜单也是如此：“全球化”不局限于产品的国际间流转，一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解能力和全球业务网络，这样才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。
尽管中国企业此前的一系列跨国收购已经强烈表明他们开拓全球市场的雄心，并期望通过在全球范围内扩大资源及提高生产能力来增强企业的核心竞争力。但对于更多的企业来说，由于普遍存有的“国际化”认知误区，他们才走得如此迷茫和艰辛。
阶段性错位
按照最一般的逻辑，当企业发现难以进一步在国内市场扩张时，它们就会去尝试国外市场，而后出口产品；当国外市场有所发展，并要求按照他们的特殊需要来开发产品时，这些企业就发放许可证给东道国的厂商(贴牌生产)，以扩大那里的市场；而在取得国外经营的足够经验与知识，竞争力越来越强，尤其以其他的方式已经无法保证实现企业的各种优势时，企业的选择就变为在国外投资，建立有所有权和控制权的企业，开始真正的国际化生产。
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若按照这种划分，那么对于中国那些致力于国际化发展的企业来说，可能大部分仍然徘徊在出口产品的阶段。当然，不可否认，这个阶段对企业实现国际化的作用是显而易见的：产品在国外的推广销售使得企业的国际销售网络逐渐建立起来。
美国密歇根大学的卡佛斯格尔教授认为，即便只是产品出口，也存在几个不同的阶段：从“企业忙于国内市场，无暇他顾”到“企业的出口规模大幅扩大，积极进入更多不熟悉的市场，出口业务和国内业务冲突增大，国外市场的开发已经提上企业的议事日程”。
而这亦是个逐渐积累的过程，在西方，这个过程大约经历了六七十年。但是中国的现实是，由于经济的快速崛起，企业或者同时经历着多个阶段的矛盾，或者由于某一阶段过于短暂甚至缺失使得这一进程显示为跳跃性，这在医药企业中表现得十分突出。
然而，这给企业的国际化旅程往往带来一个困扰：企业管理水平无法在中国的市场上得到充分历练，便开始参与到比中国市场成熟得多的市场竞争中，而在这些陌生市场所遭遇的困难可想而知——根本无法简单套用既有经验。价格战就是一个直观的例子，这是中国绝大部分出口产品的竞争方式。
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如果说上述种种是阶段错位导致中国企业国际化遭遇瓶颈的客观诱因，那么企业在国际化战略中出现意识迷失则是错位的主观诱因。
在中国，企业家所习惯的是产品意识，而不是客户意识。无论是“酒香不怕巷子深”，还是“酒香也怕巷子深”，所谓营销意识的觉醒始终没能扭转千百年来形成的以产品为中心的企业经营理念。这使得企业误认为，国际化即产品的国际化，从而难以跳出“众口难调”的藩篱。这也注定了在弄懂国外客户的消费心理之前，中国企业国际化很难有真正意义上的成功。当然，正如管理咨询专家姜汝祥所言，了解客户不难，但需要用心，更需要时间，产品可以速效，但人与人之间的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在尊重消费者基础上的品牌，才是真正的国际化的成功。
国际化不只是概念
许多管理专家和企业家都认为企业是有寿命的。例如日本有一种观点就认为企业的一般寿命是30年。企业的成长类型不同，其生命周期的各个阶段也有所不同。而国际化实际上也反映了处于企业寿命周期不同阶段的企业对成长空间限制的突破——企业在成长过程中的某一阶段可能为了突破在国内成长的某些限制因素而到国外寻找更好的发展机会。
, 百拇医药
杨元庆说，国际化应该是为了实现企业的增长而考虑的，它的内在动力是企业成长。这与企业的发展规律有关，企业发展的曲线不可能永远向上，到了一定阶段，完成了一个战略目标，必然会放缓走一段平路，如何突破增长的天花板就成为企业必须面临的难题。
这一点在中国企业第一批出海者身上已经得到充分体现。以联想的发展历程为例，到目前为止其共经历了3个发展阶段：第一个阶段是创业阶段，它面对的可能不是发展之忧而是生存之忧；2000年之后，联想开始面临增长问题。是时，联想已经拥有了中国PC市场30%的市场份额，在一个充分竞争的市场上，每一个点的份额增长势必要付出更大的代价，企业再次面临发展的天花板，要突破这个天花板无外乎两种选择，多元化或者国际化；2003年联想作出了一个决定：与其在不熟悉的领域过多消耗资源，不如在熟悉的行业集中力量。届时，联想确定了国际化战略优先于多元化战略的发展原则。
这就是说，国际化也是企业的一个发展阶段而非最终归宿，不能为了国际化而国际化。而这种误解常常使企业对国际化的理解仅仅局限于把生产工厂搬到国外去，或只是单一的制造环节在国外就实现了国际化(当然，不可否认，这些在企业国际化发展进程中是必不可少的)，亦令企业对自己的国际化战略缺乏系统的设计和连续性的规划。这种浮于表面的解读带来的损失常常是群体性的。
一个非常尴尬的现实是，中国品牌乃至亚洲品牌在世界其他国家得到的认可度很低，在他们眼中，亚洲厂商代工可以，而自有品牌产品，更多的是低价、低质产品。正因为如此，企业在海外招募不到优秀人才。
依此看来，对于中国企业而言，国际化已不单纯是如何配置资源的技术问题，很多时候，矛盾往往出自那些非技术层面。
医药经济报2006年 第94期, http://www.100md.com(赖强)