厂商价值一体化实践
销售政策的设计思想和利益分配是厂商合作的关键，厂家往往简单地与经销商签订购销合同，而不管经销商的货物流向、流速和库存合理性，形成的是简单的交易关系，双方都不切实际、一厢情愿地希望对方做出贡献，而不从自身做出努力，这样只能加剧厂商之间“天生”就具有的博弈。
市场竞争像一场此消彼长的游戏，考验的是价值链竞争者之间的能力积累和反应的速度，谁占据优势谁就有了持续生存的可能，否则就只能老老实实听命于人。
从生产21金维他的浙江杭州民生药业到“心有多大、牌子就有多大”的内蒙古蒙牛，无不证明了在中国这个营销大舞台上，竞争在很大程度上是围绕着销售渠道展开的。而竞争的核心在于渠道模式的选择、创新和渠道资源的争夺。在纷乱的渠道模式和快速变化的业态面前，企业似乎感到有些无所适从。在激烈的市场争夺中，企业除了进一步加强技术性的促销，似乎找不到更有效的办法。在规模的扩张与利润率的压缩两重压力下，医药企业结束了粗放管理的时代，精细化的管理及其在价值链中的合理定位将成为企业成败的关键。
, 百拇医药
形成厂商价值一体化营销模式
在精明的商家眼里，既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？谁能成为中国药品行业的“沃尔玛”？这里有一点可以肯定，那就是谁能按照行业的发展规律来经营企业，谁就会成为真正的胜利者。正是基于这一点，浙江康恩贝首次在医药行业提出了“厂商价值一体化”的理念。
只有站在比问题更高的层面思考问题，才是解决问题的成功之道。医药行业的有识之士已经深刻地认识到，医药行业未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。其中厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分。比如，康恩贝相关负责人在谈到这一问题时就强调，作为植物药领域的领军企业，他们一方面必须比其他企业更早认识到价值链的打造是未来竞争的关键，另一方面在分销价值链的打造中，还要做这个链条的整合者和领导者。只有通过与经销商一起规划区域市场运作策略，对营销资源进行整合投入与运用，加强与消费者的沟通，提高终端拉力，开展终端包装、促销和推广活动，规划售后服务，指导经销商实施等一系列的措施，才能争当分销价值链打造过程中的“链主”。
, 百拇医药
康恩贝销售公司负责人在与笔者的交谈中谈到，对于厂家来说，不可能凭一己之力在各个区域的市场上独领风骚，必须依靠各个区域市场上有网络开发和维护优势的经销商实现销售工作的“临门一脚”。对于商家而言，只有立足于区域市场网络的建设、管理和掌控，进而获得分销效能，从交易型经销商向网络经销商升级，同时与有潜力和经营思路的厂家合作，谋求整体和长期利益的最大化，才是持续经营之本。那么，如何使得在交易中“天生”具有博弈关系的厂商之间能真正形成协同于市场的厂商价值一体化营销模式，从而使得厂商价值一体化不仅仅是一种概念的炒作呢？这位负责人表示，在实际的市场操作中，企业在一条价值链中的存在价值和理由是由他为上下游做出的贡献决定的。成熟的经销商所注重的不仅是眼前的利润，而是厂家的发展和市场潜力。厂家应重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能，积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应的资源。厂商应会师终端，协同合作，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化。
不仅仅是渠道模式的变革
, 百拇医药
康恩贝销售公司负责人特别强调，销售政策的设计思想和利益分配是厂商合作的关键，厂家往往简单地与经销商签订购销合同，而不管经销商的货物流向、流速和库存合理性，形成的是简单的交易关系，双方都不切实际、一厢情愿地希望对方做出贡献，而不从自身做出努力，这样只能加剧厂商之间“天生”就具有的博弈。而康恩贝的高明之处在于不仅仅是概念的提出者，同时也是实践这种模式的“领路人”。康恩贝销售公司在运作准备推出的第二个品牌时，在销售政策的设计上是从一级商到终端整条分销价值链的利益共同体的角度进行一体化设计的，一方面要考虑各个利益主体的静态利益分配关系，另一方面以动态的市场操作协同分工原则，在销售协议上不仅仅考虑经销商的购进利益，而且考虑到产品上市的不同阶段，经销商对下游网络开发和维护的阶段性利益以及在产品上市的铺货、动销、持续动销期间，厂商的责任和协同分工，每一份销售协议都要体现厂家、渠道商、终端3方的利益分配和协同作战原则。
北京和君营销咨询有限公司总经理杨建平、高级咨询师叶宁在与笔者交谈时说，“厂商价值一体化”并不仅仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于，围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场的不同特点和经销商的不同层面，建立起提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。
在不断变革的医药市场环境中，虽然勇于思考者并不一定能得出最正确的答案，但疏于思考者一定不能给企业带来美好的未来。在对医药营销渠道的思考中，我们不妨试图以更独立的思维来对其未来趋势进行判断。
医药经济报2006年 第94期, 百拇医药(李菲)
市场竞争像一场此消彼长的游戏，考验的是价值链竞争者之间的能力积累和反应的速度，谁占据优势谁就有了持续生存的可能，否则就只能老老实实听命于人。
从生产21金维他的浙江杭州民生药业到“心有多大、牌子就有多大”的内蒙古蒙牛，无不证明了在中国这个营销大舞台上，竞争在很大程度上是围绕着销售渠道展开的。而竞争的核心在于渠道模式的选择、创新和渠道资源的争夺。在纷乱的渠道模式和快速变化的业态面前，企业似乎感到有些无所适从。在激烈的市场争夺中，企业除了进一步加强技术性的促销，似乎找不到更有效的办法。在规模的扩张与利润率的压缩两重压力下，医药企业结束了粗放管理的时代，精细化的管理及其在价值链中的合理定位将成为企业成败的关键。
, 百拇医药
形成厂商价值一体化营销模式
在精明的商家眼里，既然渠道的发展趋势是规模化、微利化和专业化，那么营销渠道管理究竟应该走向什么方向呢？谁能成为中国药品行业的“沃尔玛”？这里有一点可以肯定，那就是谁能按照行业的发展规律来经营企业，谁就会成为真正的胜利者。正是基于这一点，浙江康恩贝首次在医药行业提出了“厂商价值一体化”的理念。
只有站在比问题更高的层面思考问题，才是解决问题的成功之道。医药行业的有识之士已经深刻地认识到，医药行业未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。其中厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分。比如，康恩贝相关负责人在谈到这一问题时就强调，作为植物药领域的领军企业，他们一方面必须比其他企业更早认识到价值链的打造是未来竞争的关键，另一方面在分销价值链的打造中，还要做这个链条的整合者和领导者。只有通过与经销商一起规划区域市场运作策略，对营销资源进行整合投入与运用，加强与消费者的沟通，提高终端拉力，开展终端包装、促销和推广活动，规划售后服务，指导经销商实施等一系列的措施，才能争当分销价值链打造过程中的“链主”。
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康恩贝销售公司负责人在与笔者的交谈中谈到，对于厂家来说，不可能凭一己之力在各个区域的市场上独领风骚，必须依靠各个区域市场上有网络开发和维护优势的经销商实现销售工作的“临门一脚”。对于商家而言，只有立足于区域市场网络的建设、管理和掌控，进而获得分销效能，从交易型经销商向网络经销商升级，同时与有潜力和经营思路的厂家合作，谋求整体和长期利益的最大化，才是持续经营之本。那么，如何使得在交易中“天生”具有博弈关系的厂商之间能真正形成协同于市场的厂商价值一体化营销模式，从而使得厂商价值一体化不仅仅是一种概念的炒作呢？这位负责人表示，在实际的市场操作中，企业在一条价值链中的存在价值和理由是由他为上下游做出的贡献决定的。成熟的经销商所注重的不仅是眼前的利润，而是厂家的发展和市场潜力。厂家应重新认识经销商的价值，合理嫁接其功能，积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应的资源。厂商应会师终端，协同合作，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化。
不仅仅是渠道模式的变革
, 百拇医药
康恩贝销售公司负责人特别强调，销售政策的设计思想和利益分配是厂商合作的关键，厂家往往简单地与经销商签订购销合同，而不管经销商的货物流向、流速和库存合理性，形成的是简单的交易关系，双方都不切实际、一厢情愿地希望对方做出贡献，而不从自身做出努力，这样只能加剧厂商之间“天生”就具有的博弈。而康恩贝的高明之处在于不仅仅是概念的提出者，同时也是实践这种模式的“领路人”。康恩贝销售公司在运作准备推出的第二个品牌时，在销售政策的设计上是从一级商到终端整条分销价值链的利益共同体的角度进行一体化设计的，一方面要考虑各个利益主体的静态利益分配关系，另一方面以动态的市场操作协同分工原则，在销售协议上不仅仅考虑经销商的购进利益，而且考虑到产品上市的不同阶段，经销商对下游网络开发和维护的阶段性利益以及在产品上市的铺货、动销、持续动销期间，厂商的责任和协同分工，每一份销售协议都要体现厂家、渠道商、终端3方的利益分配和协同作战原则。
北京和君营销咨询有限公司总经理杨建平、高级咨询师叶宁在与笔者交谈时说，“厂商价值一体化”并不仅仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于，围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场的不同特点和经销商的不同层面，建立起提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。
在不断变革的医药市场环境中，虽然勇于思考者并不一定能得出最正确的答案，但疏于思考者一定不能给企业带来美好的未来。在对医药营销渠道的思考中，我们不妨试图以更独立的思维来对其未来趋势进行判断。
医药经济报2006年 第94期, 百拇医药(李菲)