『龙头科室』缘何犯困
著名的营销大师菲利普•科特勒说：市场定位是整个市场营销的灵魂。对于一个医疗机构、一家地处珠江三角洲腹地的民营乡镇医院而言，这一商业领域的名言警句又意味着什么？时值该医院转制一周年，院长在回望中有收获也有失落：心胸外科作为医院的龙头科室，其发展并没有达到预期的目标。
作为富裕地区的乡镇级医院，如何顺应社会经济的发展和大众日益增长的健康需求，在获得自身发展的同时凭借优质服务巩固、拓展生存、发展空间呢？
“患者”背景及症状
在富饶的珠三角腹地，某乡镇卫生院在政府主导下注入民营资金2亿多元，扩建成一所环境优雅、设备先进的民营股份制医院。该院建筑面积5万多平方米，开放病床500多张。新成立的医院将目标定为以二甲医院为起点，在诊治好常见病、多发病的基础上开展高水平特色专科，让老百姓在自家门口就能享受到大都市医院专家的高水平医疗服务，是一所事业单位建制、政府主导的医院，同时也是一所全新建筑、园林环境、设备先进、人才济济的大型现代化医院。
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医院聘请了集全国著名心脏外科专家、全国优秀医院院长、全国劳动模范等荣誉于一身的张某担任院长，并兼任心脏外科的学术带头人。张院长以前是广东省一家市级医院的院长，20多年前，他亲手创建了所在市级医院的心胸外科，并培养了一大批心胸外科的专业人才。退休后应聘到目前这家医院以后，张院长带来了一批技术熟练、配合默契、经验丰富的心胸外科人才。
2004年，医院经过市卫生局审查，正式成立了心胸外科。张院长利用网站、报纸、电视等大众媒介进行宣传，并采取了一些实质性的惠民措施，如开展医疗扶贫活动、免费为当地贫困病人实施手术，而且根据患者要求，随时邀请北京阜外心血管病医院、北京安贞医院、上海第一人民医院和广东省人民医院等享誉中外的心脏科专家们前来会诊或主刀，收费仅为大医院的一半左右。以心脏手术为例，平均每例先天性修补术收费1万元，风湿心换单瓣2万元，换双瓣3万元，仅是省城医院的1/3～1/2。从2005年8月份开诊至今，一年来该院开展心脏外科手术将近50例，占全市心脏外科手术的43%。
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在张院长的带领下，医院大胆引进人才，努力改善龙头科室的软硬件环境，并加强宣传投入，逐渐走出了乡镇卫生院只能解决常见病、多发病的困境，成为珠三角地区以心胸外科为龙头科室而小有名气的乡镇医院。
据张院长介绍，医院心胸外科开诊一年来，病源没有最初估计的那么理想，病床利用率低下，来咨询的人多，真正住院治疗的少。享受国务院特殊津贴的张院长对于自己的技术相当自信，他认为凭借自己的技术与团队的合作，完全能把这个心胸外科做强做大。但让他困惑的是，有些病人到医院咨询手术专家情况、收费标准后，仍然选择了佛山、广州等地的一些大医院就诊，最初的营销方式似乎丧失了吸引力。张院长希望请专家或同行帮助分析出现症状的原因，及时提供方案帮助他走出目前的低迷状态。
“把脉”专家
周子君 北京大学医学院卫生管理学院教授
徐又佳 苏州大学第二附属医院科教处处长
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谢天喜 湖南宜章县第二人民医院院长
周红伟 广州市番禺区卫生局医政科科长
张 英 《现代医院》杂志副主编
“病因”分析
一枝独秀芬芳难持久
广州市番禺区卫生局医政科科长周红伟告诉记者，根据国家有关规定，大型专科有严格的准入制度，例如心脏外科、器官移植这样的科室，一般不允许乡镇级别的医院建立。具体到这家由卫生院转制而来的民营医院，虽然有在财政上的积极投入，也引进了相应的学术带头人，但这种大型的手术从来就不是一个医生、一个团队的事情，比如心脏外科手术仪器的维护与操作、助手的配合、术后的护理以及并发症的处理，都必须有其他专业的技术支撑。
“事实上，特色科室一枝独秀的做法，在珠三角地区的乡镇卫生院十分常见，我认为这很值得反思。”周红伟认为乡镇医院在医疗市场中要找准自己的定位，应该以满足当地群众的基本卫生服务需求、保障本地居民的健康为宗旨，只发展龙头科室而其他科室的水平却停留在卫生院的水平，很难在专业上形成优势互补。
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虎口夺食险中难求胜
苏州大学第二附属医院科教处徐又佳处长认为，珠三角作为中国经济最发达的地区之一，其医疗资源是相当丰富的，尤其是广州，不乏一些全国一流的医疗机构。由于交通便利，这些大医院在珠三角地区有较强的辐射能力。“富裕地区的人们看病更注重技术，对于这样的大手术，人们在资金充足的情况下当然会选择附近的大医院。”徐又佳认为该医院的做法对一些经济困难的患者吸引力较大。
“这不是一般的特色专科，考虑到心脏手术的难度和风险性的时候，人们自然在经济与风险之间做出更安全的选择。”在徐又佳看来，虽然手术费用确实比大医院便宜很多，但从技术和经验上讲，一家刚转制一年的民营医院无论如何也不能与具有几十年甚至上百年历史的大医院相提并论。“在大医院辐射的范围内与其进行同质化的竞争，显然是虎口夺食。”徐又佳认为，这种特色专科能以点带面、造福经济困难的患者，为医院带来了一定的社会效益，出发点是好的，但由于其在地理位置上没有与广州、深圳等大城市拉开距离，无法施展拳脚。
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移花接木尚有待商榷
《现代医院》杂志副主编张英多年来从事医院管理顾问工作，“如果他现在心胸外科的工作模式是以往模式的克隆，我认为这并不适合。”张英得知该院长以前就是广东省一座偏远城市人民医院的院长时，表达了自己的看法。
听说该医院心脏外科的病人有相当一部分来自省外，张英怀疑这种说法的真实性，他认为这样的医院能保住本地的病源不流向外地就已经不错了。“一家刚起步的乡镇的医院，把自己定位在全国，口气太大了。”
张英认为珠三角地区的人们医疗消费理念有其特殊性。“当地人很富裕，宣传的重点就不应该放在优惠多少钱上，而应该突出该特色专科的技术特点和服务优势。”张英认为，把宣传和服务的重点放在术后的跟踪服务上，在营销理念上体现与大医院的差异性，或许更能吸引当地的患者。
医生和医院，哪个品牌更重要？
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张英认为这种移花接木的做法并不适合于珠三角地区，对此，谢天喜也有同感。在谢天喜看来，该院院长在原来的医院之所以能把心脏外科开展得很好，除了其本身不可忽略的技术以外，也是几十年在当地人脉积累的结果，以至于医生本人形成了鲜明的个人品牌效应。
“现在张院长退休了，离开了那个人人都熟悉的地方重新打拼，医生的个人品牌效应就不会有原来那么明显，患者来就诊，更看重的是医院的名气和实力。”谢天喜认为，一个运作成熟的医院不能仅依赖某个学术带头人或专家，而应该有一个完整的人才梯队来保证科室的正常运转。“为什么那些大医院公信力很高呢？就因为它们的综合实力强大。”谢天喜认为，张院长的担心为时过早，先是个人的品牌，培养团队的品牌，然后再塑造医院的品牌。完成这种转变并不是一两年的事情，要经过几代人的努力才可以实现。
对症“治疗”
对策一：静下心来，以静制动
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鉴于医院的品牌塑造需要时间的沉淀，谢天喜认为医院的资产所有人应该把目光放得更长远一些，不要因暂时的冷清而动摇。谢天喜认为，一家乡镇医院一年心脏外科的手术量能占一个城市的43%，已经是比较出色了。
“或许可借此松闲的机会把业务骨干送到大医院进修，为日后业务的长期持续发展积蓄力量。”谢天喜认为这种以退为守的做法值得尝试，“与其怨天尤人，还不如努力尝试其他的途径，在巩固原有市场的基础上拓展新的医疗市场。”谢天喜认为这并不是一家专科医院，而是处于成长期的综合性医疗机构，各个科室的人才储备以及技术力量的提升还有很大空间，可以适当地把注意力转移到其他科室上来。
对策二：更适合发展小专科
北京大学医学院周子君教授认为，各级医疗机构都应该在医疗市场中找准自己的位置。但是有的乡镇卫生院在扩建场地、投资硬件、引进了几个专家后就以为可以与大医院抗衡，别人做什么你也做什么，显然是幼稚的，因为大医院在公众心目中的形象不是硬软两件能说得清楚的，是综合实力的验证。
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周子君认为，像心脏外科这样的高端医疗技术，必须在大医院的相关科室或大型专科医院进行，乡镇级的医院更适合发展一些小专科，比如肛肠专科、皮肤病专科等，然后把多余的精力放在基础医疗和公共卫生服务上，不能眉毛胡子一把抓，什么赚钱就做什么。
为什么乡镇医院更适合发展小专科呢？周子君认为小专科往往比较单纯，对其他专业的依赖性不强，而且小专科的病源充足，不像某些大专科那些需要经过严格的审核、准入等。
如果一家乡镇医院能把这些小专科做好，效益应该也是相当可观的。
对策三：改做专科医院或能峰回路转
张英认为，既然这家医院已经改制成功，说明其在经营上有很大的自主权，也就是说，它除了承担当地群众的基础医疗和公共卫生服务功能以外，或许可以大张旗鼓地把医院改为心脏病专科医院。同时，张英也认为，如果该医院在最初和政府签订的协议是做综合性医院的话，就不能随意改动名称，因为这意味着其经营范围的更改，但是作为一种思路，可以探讨。
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张英表示，民营医院更名可以给人更专业的印象，然后借助媒体，正面宣传几个成功的病例，或许可以摆脱惨淡经营的现状。上海市的民营医院去年就发起了一场改名运动，比如虹口区圣璐伽医院就改名为圣璐伽妇科医院。张英认为民营医院与公立医院竞争，最大的软肋是没有历史沉淀和基础医疗技术，民营医院的经营理念正从原来的全面出击追求面面俱到，转变为细分市场体现医疗特色。
对策四：化敌为友，资源与利益共享
徐又佳认为，既然目前这家以心脏外科为龙头科室的医院始终都在广州一些大医院的辐射下过活，不如化敌为友，进行技术资源上的良好互动。事实上，该医院一直都采取请进来、走出去的方式，与技术力量雄厚的医院合作，把技术水平高、经验丰富的专家、教授请到医院来，通过开办特色专科、教学查房，讲座、会诊、手术等形式，就地培养人才。但是这些方式在徐又佳看来还不够，既然心脏外科的牌已经打出去了，或许可与大医院进行经营上的合作，比如建立双向转诊制度等，并加强在这方面的宣传。
据徐又佳介绍，国内已经有很多成功的例子表明，民营医院攀上一流大医院后，能取得双赢的效应，如果条件成熟，该医院可以做积极的尝试。
医药经济报2006年 第三终端周刊第34期, 百拇医药(刘景峰)
作为富裕地区的乡镇级医院，如何顺应社会经济的发展和大众日益增长的健康需求，在获得自身发展的同时凭借优质服务巩固、拓展生存、发展空间呢？
“患者”背景及症状
在富饶的珠三角腹地，某乡镇卫生院在政府主导下注入民营资金2亿多元，扩建成一所环境优雅、设备先进的民营股份制医院。该院建筑面积5万多平方米，开放病床500多张。新成立的医院将目标定为以二甲医院为起点，在诊治好常见病、多发病的基础上开展高水平特色专科，让老百姓在自家门口就能享受到大都市医院专家的高水平医疗服务，是一所事业单位建制、政府主导的医院，同时也是一所全新建筑、园林环境、设备先进、人才济济的大型现代化医院。
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医院聘请了集全国著名心脏外科专家、全国优秀医院院长、全国劳动模范等荣誉于一身的张某担任院长，并兼任心脏外科的学术带头人。张院长以前是广东省一家市级医院的院长，20多年前，他亲手创建了所在市级医院的心胸外科，并培养了一大批心胸外科的专业人才。退休后应聘到目前这家医院以后，张院长带来了一批技术熟练、配合默契、经验丰富的心胸外科人才。
2004年，医院经过市卫生局审查，正式成立了心胸外科。张院长利用网站、报纸、电视等大众媒介进行宣传，并采取了一些实质性的惠民措施，如开展医疗扶贫活动、免费为当地贫困病人实施手术，而且根据患者要求，随时邀请北京阜外心血管病医院、北京安贞医院、上海第一人民医院和广东省人民医院等享誉中外的心脏科专家们前来会诊或主刀，收费仅为大医院的一半左右。以心脏手术为例，平均每例先天性修补术收费1万元，风湿心换单瓣2万元，换双瓣3万元，仅是省城医院的1/3～1/2。从2005年8月份开诊至今，一年来该院开展心脏外科手术将近50例，占全市心脏外科手术的43%。
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在张院长的带领下，医院大胆引进人才，努力改善龙头科室的软硬件环境，并加强宣传投入，逐渐走出了乡镇卫生院只能解决常见病、多发病的困境，成为珠三角地区以心胸外科为龙头科室而小有名气的乡镇医院。
据张院长介绍，医院心胸外科开诊一年来，病源没有最初估计的那么理想，病床利用率低下，来咨询的人多，真正住院治疗的少。享受国务院特殊津贴的张院长对于自己的技术相当自信，他认为凭借自己的技术与团队的合作，完全能把这个心胸外科做强做大。但让他困惑的是，有些病人到医院咨询手术专家情况、收费标准后，仍然选择了佛山、广州等地的一些大医院就诊，最初的营销方式似乎丧失了吸引力。张院长希望请专家或同行帮助分析出现症状的原因，及时提供方案帮助他走出目前的低迷状态。
“把脉”专家
周子君 北京大学医学院卫生管理学院教授
徐又佳 苏州大学第二附属医院科教处处长
, 百拇医药
谢天喜 湖南宜章县第二人民医院院长
周红伟 广州市番禺区卫生局医政科科长
张 英 《现代医院》杂志副主编
“病因”分析
一枝独秀芬芳难持久
广州市番禺区卫生局医政科科长周红伟告诉记者，根据国家有关规定，大型专科有严格的准入制度，例如心脏外科、器官移植这样的科室，一般不允许乡镇级别的医院建立。具体到这家由卫生院转制而来的民营医院，虽然有在财政上的积极投入，也引进了相应的学术带头人，但这种大型的手术从来就不是一个医生、一个团队的事情，比如心脏外科手术仪器的维护与操作、助手的配合、术后的护理以及并发症的处理，都必须有其他专业的技术支撑。
“事实上，特色科室一枝独秀的做法，在珠三角地区的乡镇卫生院十分常见，我认为这很值得反思。”周红伟认为乡镇医院在医疗市场中要找准自己的定位，应该以满足当地群众的基本卫生服务需求、保障本地居民的健康为宗旨，只发展龙头科室而其他科室的水平却停留在卫生院的水平，很难在专业上形成优势互补。
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虎口夺食险中难求胜
苏州大学第二附属医院科教处徐又佳处长认为，珠三角作为中国经济最发达的地区之一，其医疗资源是相当丰富的，尤其是广州，不乏一些全国一流的医疗机构。由于交通便利，这些大医院在珠三角地区有较强的辐射能力。“富裕地区的人们看病更注重技术，对于这样的大手术，人们在资金充足的情况下当然会选择附近的大医院。”徐又佳认为该医院的做法对一些经济困难的患者吸引力较大。
“这不是一般的特色专科，考虑到心脏手术的难度和风险性的时候，人们自然在经济与风险之间做出更安全的选择。”在徐又佳看来，虽然手术费用确实比大医院便宜很多，但从技术和经验上讲，一家刚转制一年的民营医院无论如何也不能与具有几十年甚至上百年历史的大医院相提并论。“在大医院辐射的范围内与其进行同质化的竞争，显然是虎口夺食。”徐又佳认为，这种特色专科能以点带面、造福经济困难的患者，为医院带来了一定的社会效益，出发点是好的，但由于其在地理位置上没有与广州、深圳等大城市拉开距离，无法施展拳脚。
, 百拇医药
移花接木尚有待商榷
《现代医院》杂志副主编张英多年来从事医院管理顾问工作，“如果他现在心胸外科的工作模式是以往模式的克隆，我认为这并不适合。”张英得知该院长以前就是广东省一座偏远城市人民医院的院长时，表达了自己的看法。
听说该医院心脏外科的病人有相当一部分来自省外，张英怀疑这种说法的真实性，他认为这样的医院能保住本地的病源不流向外地就已经不错了。“一家刚起步的乡镇的医院，把自己定位在全国，口气太大了。”
张英认为珠三角地区的人们医疗消费理念有其特殊性。“当地人很富裕，宣传的重点就不应该放在优惠多少钱上，而应该突出该特色专科的技术特点和服务优势。”张英认为，把宣传和服务的重点放在术后的跟踪服务上，在营销理念上体现与大医院的差异性，或许更能吸引当地的患者。
医生和医院，哪个品牌更重要？
, 百拇医药
张英认为这种移花接木的做法并不适合于珠三角地区，对此，谢天喜也有同感。在谢天喜看来，该院院长在原来的医院之所以能把心脏外科开展得很好，除了其本身不可忽略的技术以外，也是几十年在当地人脉积累的结果，以至于医生本人形成了鲜明的个人品牌效应。
“现在张院长退休了，离开了那个人人都熟悉的地方重新打拼，医生的个人品牌效应就不会有原来那么明显，患者来就诊，更看重的是医院的名气和实力。”谢天喜认为，一个运作成熟的医院不能仅依赖某个学术带头人或专家，而应该有一个完整的人才梯队来保证科室的正常运转。“为什么那些大医院公信力很高呢？就因为它们的综合实力强大。”谢天喜认为，张院长的担心为时过早，先是个人的品牌，培养团队的品牌，然后再塑造医院的品牌。完成这种转变并不是一两年的事情，要经过几代人的努力才可以实现。
对症“治疗”
对策一：静下心来，以静制动
, http://www.100md.com
鉴于医院的品牌塑造需要时间的沉淀，谢天喜认为医院的资产所有人应该把目光放得更长远一些，不要因暂时的冷清而动摇。谢天喜认为，一家乡镇医院一年心脏外科的手术量能占一个城市的43%，已经是比较出色了。
“或许可借此松闲的机会把业务骨干送到大医院进修，为日后业务的长期持续发展积蓄力量。”谢天喜认为这种以退为守的做法值得尝试，“与其怨天尤人，还不如努力尝试其他的途径，在巩固原有市场的基础上拓展新的医疗市场。”谢天喜认为这并不是一家专科医院，而是处于成长期的综合性医疗机构，各个科室的人才储备以及技术力量的提升还有很大空间，可以适当地把注意力转移到其他科室上来。
对策二：更适合发展小专科
北京大学医学院周子君教授认为，各级医疗机构都应该在医疗市场中找准自己的位置。但是有的乡镇卫生院在扩建场地、投资硬件、引进了几个专家后就以为可以与大医院抗衡，别人做什么你也做什么，显然是幼稚的，因为大医院在公众心目中的形象不是硬软两件能说得清楚的，是综合实力的验证。
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周子君认为，像心脏外科这样的高端医疗技术，必须在大医院的相关科室或大型专科医院进行，乡镇级的医院更适合发展一些小专科，比如肛肠专科、皮肤病专科等，然后把多余的精力放在基础医疗和公共卫生服务上，不能眉毛胡子一把抓，什么赚钱就做什么。
为什么乡镇医院更适合发展小专科呢？周子君认为小专科往往比较单纯，对其他专业的依赖性不强，而且小专科的病源充足，不像某些大专科那些需要经过严格的审核、准入等。
如果一家乡镇医院能把这些小专科做好，效益应该也是相当可观的。
对策三：改做专科医院或能峰回路转
张英认为，既然这家医院已经改制成功，说明其在经营上有很大的自主权，也就是说，它除了承担当地群众的基础医疗和公共卫生服务功能以外，或许可以大张旗鼓地把医院改为心脏病专科医院。同时，张英也认为，如果该医院在最初和政府签订的协议是做综合性医院的话，就不能随意改动名称，因为这意味着其经营范围的更改，但是作为一种思路，可以探讨。
, 百拇医药
张英表示，民营医院更名可以给人更专业的印象，然后借助媒体，正面宣传几个成功的病例，或许可以摆脱惨淡经营的现状。上海市的民营医院去年就发起了一场改名运动，比如虹口区圣璐伽医院就改名为圣璐伽妇科医院。张英认为民营医院与公立医院竞争，最大的软肋是没有历史沉淀和基础医疗技术，民营医院的经营理念正从原来的全面出击追求面面俱到，转变为细分市场体现医疗特色。
对策四：化敌为友，资源与利益共享
徐又佳认为，既然目前这家以心脏外科为龙头科室的医院始终都在广州一些大医院的辐射下过活，不如化敌为友，进行技术资源上的良好互动。事实上，该医院一直都采取请进来、走出去的方式，与技术力量雄厚的医院合作，把技术水平高、经验丰富的专家、教授请到医院来，通过开办特色专科、教学查房，讲座、会诊、手术等形式，就地培养人才。但是这些方式在徐又佳看来还不够，既然心脏外科的牌已经打出去了，或许可与大医院进行经营上的合作，比如建立双向转诊制度等，并加强在这方面的宣传。
据徐又佳介绍，国内已经有很多成功的例子表明，民营医院攀上一流大医院后，能取得双赢的效应，如果条件成熟，该医院可以做积极的尝试。
医药经济报2006年 第三终端周刊第34期, 百拇医药(刘景峰)