医药业的中国式并购
国企“合起来”
最初的中国医药行业是几大传统国有企业的天下。1998年国企改革大幕拉开，在此前后，老牌国有医药集团多在行政力量下率先强强联合，打造“航空母舰”。中国医药集团总公司、哈药集团、石家庄制药集团、鲁抗新华集团等应运而生。中国医药集团、华北制药、哈药集团、太极集团、石家庄制药集团、广药集团以及新华鲁抗集团，是国内制药企业10强。中国医药产业中，原料药一直具有强势地位，而抗生素原料药是重中之重，这个领域的第一梯队要数抗生素“四大家族”--华北制药集团、哈药集团、石家庄制药集团和鲁抗集团。
由于国内医药企业规模小，数量多，行业集中度很低，创新能力不足。在全球经济一体化背景下，为了生存需要，政府和企业都希望通过壮大资产规模来抵御国际巨头的冲击。于是，行业重组轰轰烈烈展开。
最初的并购多是区域性的。因为历史上形成的市场分割、地方政府的支持等因素使区域性资源整合成本低、成功率高。1998年鲁抗医药集团与山东新华制药集团联合创立新华鲁抗药业集团，据说目的只有一个--当老大，“合起来就是全国最大的了”。
, 百拇医药
在我国加入WTO后承诺2003年对外开放医药分销市场的背景下，2003年4月，国务院国资委下文批准中国药材集团并入中国医药集团总公司，从而诞生了中国医药商业第一家销售额超百亿元的巨舰。
接下来的并购更是如火如荼，除了行政推动外，资本的力量开始在并购中崛起。1998年以后，国企改制风起云涌，股份制改革浪潮席卷整个医药产业，占医药产业80%以上的国有制药体制改革出现松动。这时，资本开始打破区域性限制，一大批医药企业就是在这个时候被新型国企、民营医药资本巨头收入囊中。
民营资本展露锋芒，最强大的生力军当属复星集团、东盛集团、华立集团、健康元等。这些民营企业的收购，规模已经不是他们追逐的目标，战略性并购成为主要推动力，协同效应开始出现。如当初太太药业--现名健康元收购健康药业和丽珠集团就是前者实行“大医药”发展战略的重要一步。
效果“上不来”
, 百拇医药
从国际医药经济发展来看，医药企业兼并重组是医药经济全球化的必然趋势，世界排名前列的跨国医药公司大多进行了不同规模的兼并、重组，从而形成了葛兰素-史克比成，辉瑞-华纳兰博特，赫斯特-罗纳，阿斯特拉一捷利康等一批超大规模的制药企业。
但中国医药企业通过行政或资本力量神勇、热情地奔走在收购兼并道路上，却由于种种原因而效果不佳，甚至遭遇团购。
“太太”收购丽珠集团动用了近6亿元现金；华源集团采取股权受让和增资方式收购上药集团，耗资12.67亿元；收购北京医药集团50%股权，耗资11亿元。这些都说明：虽然资本已经在市场说话，但支付手段仍然以现金为主，杠杆收购运用很少。
正是由于支付手段单一，企业在收购中耗费的大量现金多来自银行贷款。后来银行加息，贷款利率上升，收购成本越来越高。华源集团、三九集团、东盛集团、复星集团、华立集团、太极集团等因收购耗资巨大，资金链开始吃紧。尤其是2004年以来，国家宏观调控，银行收紧银根，更加剧了这一风险。
, 百拇医药
2004年，三九集团因资金链断裂陷入坍塌状态，沦为被重组对象；2005年华源集团也因财务危机，被国务院国资委勒令重组；东盛集团因资金紧张，银行逼贷，不得不放弃收购云南医药集团，进而计划卖掉自己的优质资产。
其实，资金问题只是收购失败的表面因素，根本原因是战略上的失误。国外成功的并购经验表明：其在选择对象上更偏重并购能否带来研发技术提高和产品的专业化。由于医药市场越来越细分，新产品的开发和对已有产品的改进是大型企业的长期发展战略，而产品生命周期的决定性因素是产品的研发技术。以辉瑞收购华纳兰博特为例，后者在被并购前就拥有以高血脂治疗药利匹特为首的丰富产品系列，候补新药的开发品种也很充实。而辉瑞独自开发了阳萎治疗药物万艾可和洛活喜等药物。并购后，两家公司的研发费用增加到47亿美元，居全球药品研发费用之首。
相比之下，中国企业并购，大多是通过资本重组，实现企业规模扩张、市场份额增加、销售网络延伸等短期目标，很少从提高药品研发角度考虑。而当企业的生产组合受到企业生产技术限制时，企业规模效益就不会随着规模的扩大而增加。在这种情况下，如果企业仍旧不断扩大规模，则可能造成规模过大，内部机制难以协调，企业经济效益出现递减现象。如太极集团并购桐君阁后，两家的利润持续5年直线下降，利润率明显低于同业平均水平。
, 百拇医药
在几大资本主力军的并购遭遇困境时，复星集团收购医药商业资源取得了成效，其将中国医药集团的大部分疆土收入囊中后，已经在医药流通领域形成强大竞争力。富有戏剧性的是，此时，在国务院国资委整合中央直属企业背景下.，这个资产规模第一位的行业老大或有被他人收购的危险。
回头再看华药集团、鲁抗集团、石药集团、东北制药总厂、哈药集团等国内传统医药巨头。现在由于这类药物在市场中加速“褪色”，产品不断降价，产能过剩等，企业利润进一步降低，企业已风光不在。江苏扬子江药业从2004年、2005年已经跃居医药工业销售额、利润排名第一位。但2006年时局再度变化，反商业贿赂”重点之一就是医药行业，已经影响到医药企业对医院市场的销售，扬子江首当其冲--今年前两个月扬子江的销售额已开始落后于哈药集团。虽然到今年4月底，扬子江重新夺回第一的宝座，但在反商业贿赂的背景下其未来压力巨大。, http://www.100md.com
最初的中国医药行业是几大传统国有企业的天下。1998年国企改革大幕拉开，在此前后，老牌国有医药集团多在行政力量下率先强强联合，打造“航空母舰”。中国医药集团总公司、哈药集团、石家庄制药集团、鲁抗新华集团等应运而生。中国医药集团、华北制药、哈药集团、太极集团、石家庄制药集团、广药集团以及新华鲁抗集团，是国内制药企业10强。中国医药产业中，原料药一直具有强势地位，而抗生素原料药是重中之重，这个领域的第一梯队要数抗生素“四大家族”--华北制药集团、哈药集团、石家庄制药集团和鲁抗集团。
由于国内医药企业规模小，数量多，行业集中度很低，创新能力不足。在全球经济一体化背景下，为了生存需要，政府和企业都希望通过壮大资产规模来抵御国际巨头的冲击。于是，行业重组轰轰烈烈展开。
最初的并购多是区域性的。因为历史上形成的市场分割、地方政府的支持等因素使区域性资源整合成本低、成功率高。1998年鲁抗医药集团与山东新华制药集团联合创立新华鲁抗药业集团，据说目的只有一个--当老大，“合起来就是全国最大的了”。
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在我国加入WTO后承诺2003年对外开放医药分销市场的背景下，2003年4月，国务院国资委下文批准中国药材集团并入中国医药集团总公司，从而诞生了中国医药商业第一家销售额超百亿元的巨舰。
接下来的并购更是如火如荼，除了行政推动外，资本的力量开始在并购中崛起。1998年以后，国企改制风起云涌，股份制改革浪潮席卷整个医药产业，占医药产业80%以上的国有制药体制改革出现松动。这时，资本开始打破区域性限制，一大批医药企业就是在这个时候被新型国企、民营医药资本巨头收入囊中。
民营资本展露锋芒，最强大的生力军当属复星集团、东盛集团、华立集团、健康元等。这些民营企业的收购，规模已经不是他们追逐的目标，战略性并购成为主要推动力，协同效应开始出现。如当初太太药业--现名健康元收购健康药业和丽珠集团就是前者实行“大医药”发展战略的重要一步。
效果“上不来”
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从国际医药经济发展来看，医药企业兼并重组是医药经济全球化的必然趋势，世界排名前列的跨国医药公司大多进行了不同规模的兼并、重组，从而形成了葛兰素-史克比成，辉瑞-华纳兰博特，赫斯特-罗纳，阿斯特拉一捷利康等一批超大规模的制药企业。
但中国医药企业通过行政或资本力量神勇、热情地奔走在收购兼并道路上，却由于种种原因而效果不佳，甚至遭遇团购。
“太太”收购丽珠集团动用了近6亿元现金；华源集团采取股权受让和增资方式收购上药集团，耗资12.67亿元；收购北京医药集团50%股权，耗资11亿元。这些都说明：虽然资本已经在市场说话，但支付手段仍然以现金为主，杠杆收购运用很少。
正是由于支付手段单一，企业在收购中耗费的大量现金多来自银行贷款。后来银行加息，贷款利率上升，收购成本越来越高。华源集团、三九集团、东盛集团、复星集团、华立集团、太极集团等因收购耗资巨大，资金链开始吃紧。尤其是2004年以来，国家宏观调控，银行收紧银根，更加剧了这一风险。
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2004年，三九集团因资金链断裂陷入坍塌状态，沦为被重组对象；2005年华源集团也因财务危机，被国务院国资委勒令重组；东盛集团因资金紧张，银行逼贷，不得不放弃收购云南医药集团，进而计划卖掉自己的优质资产。
其实，资金问题只是收购失败的表面因素，根本原因是战略上的失误。国外成功的并购经验表明：其在选择对象上更偏重并购能否带来研发技术提高和产品的专业化。由于医药市场越来越细分，新产品的开发和对已有产品的改进是大型企业的长期发展战略，而产品生命周期的决定性因素是产品的研发技术。以辉瑞收购华纳兰博特为例，后者在被并购前就拥有以高血脂治疗药利匹特为首的丰富产品系列，候补新药的开发品种也很充实。而辉瑞独自开发了阳萎治疗药物万艾可和洛活喜等药物。并购后，两家公司的研发费用增加到47亿美元，居全球药品研发费用之首。
相比之下，中国企业并购，大多是通过资本重组，实现企业规模扩张、市场份额增加、销售网络延伸等短期目标，很少从提高药品研发角度考虑。而当企业的生产组合受到企业生产技术限制时，企业规模效益就不会随着规模的扩大而增加。在这种情况下，如果企业仍旧不断扩大规模，则可能造成规模过大，内部机制难以协调，企业经济效益出现递减现象。如太极集团并购桐君阁后，两家的利润持续5年直线下降，利润率明显低于同业平均水平。
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在几大资本主力军的并购遭遇困境时，复星集团收购医药商业资源取得了成效，其将中国医药集团的大部分疆土收入囊中后，已经在医药流通领域形成强大竞争力。富有戏剧性的是，此时，在国务院国资委整合中央直属企业背景下.，这个资产规模第一位的行业老大或有被他人收购的危险。
回头再看华药集团、鲁抗集团、石药集团、东北制药总厂、哈药集团等国内传统医药巨头。现在由于这类药物在市场中加速“褪色”，产品不断降价，产能过剩等，企业利润进一步降低，企业已风光不在。江苏扬子江药业从2004年、2005年已经跃居医药工业销售额、利润排名第一位。但2006年时局再度变化，反商业贿赂”重点之一就是医药行业，已经影响到医药企业对医院市场的销售，扬子江首当其冲--今年前两个月扬子江的销售额已开始落后于哈药集团。虽然到今年4月底，扬子江重新夺回第一的宝座，但在反商业贿赂的背景下其未来压力巨大。, http://www.100md.com