在“厂商价值一体化”中共赢
随着医药市场竞争日渐白热化，厂家与商家的日子都越来越难过。厂家很难：经销商少了，终端覆盖率低，销量上不去；经销商多了，市场秩序不好控制，时间一长，价格穿底，商家没钱赚，不乐意卖。商家也很难：销售目录中充斥着越来越多同质化的产品，不走低价策略，下家就不上门；走低价策略吧，销量倒是上去了，利润看不到，稍有闪失，还可能亏损。不管是厂家还是商家，现在都感觉付出的精力与耐心比以往大得多。中国医药行业主体太多，资源需要整合。对此，谁都想在残酷的市场竞争中活下来。但能否活下来取决于两个因素，一是生存空间够不够大，二是经营模式有没有利润空间。二者相辅相成，缺一不可。现在大家都在争夺生存空间：厂家忙着不断推出新产品，商家忙着不断争夺纯销地盘。但相当多厂商的经营模式都没有利润空间：厂家为争夺渠道拼资源消耗，商家为争夺终端拼资源消耗，大家每时每刻都在用事实诠释着“微利时代”的到来。然而，这种苦熬何时是个头？是否要等到把竞争对手都熬死才能出头？谁又敢担保业外资本不会进入？又怎么能够保证自己活得比别人长？
从行业竞争参与主体的角度出发，北京和君营销咨询有限公司总经理杨建平提出基于价值链的竞争理论，构造“厂商价值一体化”、共生共赢的经营模式的解决方案。
, http://www.100md.com
共同做大市场才是真正扩大生存空间
消费者购买才是真正的销售，其余的都是过程，而过程均为手段和成本。如果大家只是争夺现有的市场，一定会成为“零和博弈”，不如共同拓展市场，把“蛋糕”做大。
为此，杨建平提出厂商合作的3个基本命题和协作重点：
共同开发市场：经营成熟产品好比切蛋糕，切的人越多，能分到的蛋糕就越少。医药产业也是如此，在成熟产品经销价格日益透明、利润空间逐渐减少的环境中，医药商业要想获取更多且更长久的销售利润，出路在于联合厂家共同打造新的王牌产品。只有厂商共同拓展市场，把新产品的“蛋糕”做大，才能获取更为丰厚的利润。
共同维护市场：作为产品拥有主体的厂家和产品区域销售主体的商家都希望产品能够在尽量长的时间里销售，以获取最大化的利润。基于这一共同点，厂商共同维护市场就成为维持产品生命周期、压榨产品最大利润的重点之一，包括共同保持并提升市场覆盖、共同管理市场秩序和价格体系、共同服务下游终端客户等。
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共同组织资源：厂商在价值链中所处的不同位置导致了其具有不同的核心竞争力。有效利用厂商不同的竞争优势，整合厂商所拥有的资源，合力打造竞争链条，是“厂商价值一体化”进程中很重要的一步。
在实际市场操作中，杨建平利用厂商合作的10个“一体化”为笔者作了详细讲解(见附图)。康恩贝正是依据这些环节与各级经销商合作，使得“厂商价值一体化”在厂家的主导下真正落地开花。
价值链竞争比单打独斗有力量
企业竞争的核心就是整合资源能力和提升资源效用能力。北京和君营销咨询有限公司高级咨询师夏祥指出，作为中间流通渠道的医药商业要在竞争中存活下来并得以发展，首要条件就是具有足够的上下游网络。既需要能够帮助其分销的下游分销商和医院、药店等终端销售网络，也需要提供给他们具有竞争力产品的上游制造商；其次是需要强有力的合作伙伴，扩大各自的生存及发展空间。上下游网络建设情况决定了企业的核心竞争力。
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夏祥认为，现阶段医药行业“厂商价值一体化”主要表现在以下几个方面：
一是厂家与商家变过去的买卖关系为战略合作关系。通常厂家在一定区域内不再自由开户商业，而是把产品的区域经销权交由一家或几家商业公司经销，保障了商业公司经营此产品的竞争强度不至过大甚至出现严重的渠道冲突，确保商家的合理利润。同样，对商家来讲，也承诺以足够的资金、人力、物力来帮助厂家在经销区域内对该产品的市场覆盖、终端开发乃至销售上量、信息回馈、货款回笼等工作。以康恩贝集团新上市的品牌产品康恩贝滴通鼻炎水为例，在众多商家争相要求经销的情况下，该公司决定只把一级经销权给予全国20个经销商，为的就是希望此产品在以这20家重点商业企业为核心的封闭分销渠道中运行，既保证了经销商的利润，提升了经销商分销的积极性，同时也稳定市场销售秩序，提高了企业产品销售量，最终达到在这一封闭价值链条中各个成员的利益均得以保障。
二是厂家和商家利益交换不再局限于直接经济利益，而将形式丰富化、层级化。厂家除了给商家销售产品常见的差价获利和年度返点外，分阶段或产品还会给予一些不定期补贴或奖励；还通过给予商家业务人员一定的培训支持来增强商家销售队伍的能力等。商家给予厂家的不仅仅是卖好产品，更多的是市场信息反馈、未来市场决策支持、共同拓展新目标市场等。
, 百拇医药
三是厂家和商家的关系更趋于紧密化，协同效应逐渐增强。商家在过去被动地帮助厂家买货的基础上，逐步联合厂家在分销区域内共同拓展和维护市场，抵御竞争对手。现在国内不少商家联合厂家开展的深度分销以及在“第三终端”开发过程中广泛用到的联合会议营销等，正是这一思想的体现。厂家也在由过去主要以现实销货量为衡量商家的指标基础上，逐步转向考虑商家对厂家产品在区域市场的开拓、巩固能力等综合因素的考评。厂家越来越多的关心他们的合作商家能否帮助他们在区域市场的拓展和竞争优势的保持中有所建树。
总之，中国医药产业发展到今天，已不是企业和企业的竞争能决定胜负的时候了，链条和链条的竞争才是企业的生存之道。在医药行业面临转型的今天，康恩贝集团从行业价值链的高度提出“厂商价值一体化”盈利模式，对中国医药产业营销模式的升级将起到一定的引领作用。
医药经济报2006年 第97期, 百拇医药(李菲)
从行业竞争参与主体的角度出发，北京和君营销咨询有限公司总经理杨建平提出基于价值链的竞争理论，构造“厂商价值一体化”、共生共赢的经营模式的解决方案。
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共同做大市场才是真正扩大生存空间
消费者购买才是真正的销售，其余的都是过程，而过程均为手段和成本。如果大家只是争夺现有的市场，一定会成为“零和博弈”，不如共同拓展市场，把“蛋糕”做大。
为此，杨建平提出厂商合作的3个基本命题和协作重点：
共同开发市场：经营成熟产品好比切蛋糕，切的人越多，能分到的蛋糕就越少。医药产业也是如此，在成熟产品经销价格日益透明、利润空间逐渐减少的环境中，医药商业要想获取更多且更长久的销售利润，出路在于联合厂家共同打造新的王牌产品。只有厂商共同拓展市场，把新产品的“蛋糕”做大，才能获取更为丰厚的利润。
共同维护市场：作为产品拥有主体的厂家和产品区域销售主体的商家都希望产品能够在尽量长的时间里销售，以获取最大化的利润。基于这一共同点，厂商共同维护市场就成为维持产品生命周期、压榨产品最大利润的重点之一，包括共同保持并提升市场覆盖、共同管理市场秩序和价格体系、共同服务下游终端客户等。
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共同组织资源：厂商在价值链中所处的不同位置导致了其具有不同的核心竞争力。有效利用厂商不同的竞争优势，整合厂商所拥有的资源，合力打造竞争链条，是“厂商价值一体化”进程中很重要的一步。
在实际市场操作中，杨建平利用厂商合作的10个“一体化”为笔者作了详细讲解(见附图)。康恩贝正是依据这些环节与各级经销商合作，使得“厂商价值一体化”在厂家的主导下真正落地开花。
价值链竞争比单打独斗有力量
企业竞争的核心就是整合资源能力和提升资源效用能力。北京和君营销咨询有限公司高级咨询师夏祥指出，作为中间流通渠道的医药商业要在竞争中存活下来并得以发展，首要条件就是具有足够的上下游网络。既需要能够帮助其分销的下游分销商和医院、药店等终端销售网络，也需要提供给他们具有竞争力产品的上游制造商；其次是需要强有力的合作伙伴，扩大各自的生存及发展空间。上下游网络建设情况决定了企业的核心竞争力。
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夏祥认为，现阶段医药行业“厂商价值一体化”主要表现在以下几个方面：
一是厂家与商家变过去的买卖关系为战略合作关系。通常厂家在一定区域内不再自由开户商业，而是把产品的区域经销权交由一家或几家商业公司经销，保障了商业公司经营此产品的竞争强度不至过大甚至出现严重的渠道冲突，确保商家的合理利润。同样，对商家来讲，也承诺以足够的资金、人力、物力来帮助厂家在经销区域内对该产品的市场覆盖、终端开发乃至销售上量、信息回馈、货款回笼等工作。以康恩贝集团新上市的品牌产品康恩贝滴通鼻炎水为例，在众多商家争相要求经销的情况下，该公司决定只把一级经销权给予全国20个经销商，为的就是希望此产品在以这20家重点商业企业为核心的封闭分销渠道中运行，既保证了经销商的利润，提升了经销商分销的积极性，同时也稳定市场销售秩序，提高了企业产品销售量，最终达到在这一封闭价值链条中各个成员的利益均得以保障。
二是厂家和商家利益交换不再局限于直接经济利益，而将形式丰富化、层级化。厂家除了给商家销售产品常见的差价获利和年度返点外，分阶段或产品还会给予一些不定期补贴或奖励；还通过给予商家业务人员一定的培训支持来增强商家销售队伍的能力等。商家给予厂家的不仅仅是卖好产品，更多的是市场信息反馈、未来市场决策支持、共同拓展新目标市场等。
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三是厂家和商家的关系更趋于紧密化，协同效应逐渐增强。商家在过去被动地帮助厂家买货的基础上，逐步联合厂家在分销区域内共同拓展和维护市场，抵御竞争对手。现在国内不少商家联合厂家开展的深度分销以及在“第三终端”开发过程中广泛用到的联合会议营销等，正是这一思想的体现。厂家也在由过去主要以现实销货量为衡量商家的指标基础上，逐步转向考虑商家对厂家产品在区域市场的开拓、巩固能力等综合因素的考评。厂家越来越多的关心他们的合作商家能否帮助他们在区域市场的拓展和竞争优势的保持中有所建树。
总之，中国医药产业发展到今天，已不是企业和企业的竞争能决定胜负的时候了，链条和链条的竞争才是企业的生存之道。在医药行业面临转型的今天，康恩贝集团从行业价值链的高度提出“厂商价值一体化”盈利模式，对中国医药产业营销模式的升级将起到一定的引领作用。
医药经济报2006年 第97期, 百拇医药(李菲)