经销商也要区别对待
在早期的市场开发工作中，由于市场空间广阔，药品厂家的业务员喜欢进行跑马圈地式的经销商开发，结果往往是一个大经销商就拿下了一两个省的大区经销权。
可是，随着市场营销精细化浪潮的袭来，大区型经销商已风光不再了，厂家更需要把经销商按照区域、通路类别、规模等分出等级。
从趋势上来看，经销商分层是通路扁平化、市场操作精细化的必然产物。可具体来说，经销商分层能给厂家带来什么呢？笔者认为，主要体现在以下几个方面：
一、区域分层，实现更有效的市场覆盖。
随着市场营销精细化浪潮的兴起，厂家的基本销售单元已经从过去的大区、省，下沉到地市、县、乡镇。取消大经销商制，改用更多的中小型经销商，更加有效地实现对区域市场的覆盖率，能够解决大经销商管辖大区域所带来的“贪多嚼不烂”的问题。
, 百拇医药
二、通路分层，终端与通路的完善与弥补。
即便在同一个城市，往往也会出现多种终端业态并存的局面，单一的经销商很难满足需求。厂家按照通路类型对经销商进行分层，使之分门别类地对接各类终端，也是顺应国内市场渠道多元化的现实状况。目前，有些厂家还单独细分出专门做特殊通路和封闭通路的经销商。
三、对接厂家的市场动作。
各经销商的规模不一，自有资源状况自然也各不相同，而这种资源状况往往能直接影响其市场执行力，这一点尤其体现在一些有时效要求的推进型执行工作上。以前厂家的许多市场活动都要求所有的经销商保持同一步骤。可是，由于经销商的资源状况各不相同，导致执行不一的情况出现，这对厂家整体市场活动的推进计划也造成拖延，从而对整体市场运作产生影响。
根据经销商所拥有的资源状况对其进行分层，这样，厂家对经销商的市场执行动作就可相应地分出不同类别，避免对整体活动造成影响。
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四、在经销商群体中形成一定的牵制力。
将经销商群体进行划分，一方面会给大经销商一定的牵制力，暗示他们如果不努力，就会有后续的经销商取代他们的位置。同时，也给小型经销商以希望，激励他们向高级别迈进。
五、分化风险，减轻单一经销商变故对厂家的影响。
市场是经销商帮厂家做起来的，但是，水可载舟，亦可覆舟，在区域市场，经销商完全有能力把某个产品做“死”。未雨绸缪，为了把这种风险降到最低程度，通过分层把单一市场的经销商数量加大，发展后备经销商，是一个不错的办法。
六、厂家下拨资源的有效使用率得到提高。
以前厂家对经销商的资源分配很少考虑经销商的个体差异，必然存在不少浪费。进行经销商分层之后，对各种类型的经销商都能安排相对应的资源，最大限度提升了厂家下拨资源的利用率。
, http://www.100md.com
七、发挥经销商的多元化作用。
经销商不仅仅只是产品的经销商，还有很多其他方面的利用价值，例如帮厂家开发其他的经销商和样板市场的经营者、新项目新产品的试销等。当然，这些经销商多元化功能的运用要在厂家对经销商进行充分了解后，才能进行。这里，对经销商的分层管理，就能够起到一定的帮助作用。
八、减少经销商群体中厚此薄彼的问题。
若所有经销商的等级都一样，厂家的许多政策偏向很容易成为经销商攻击厂家的导火索。等级划分开后，大家不在一个层面上，即便是有厚此薄彼的情况，经销商也不大会出来抗议。
医药经济报2006年 第100期, 百拇医药(潘文富)
可是，随着市场营销精细化浪潮的袭来，大区型经销商已风光不再了，厂家更需要把经销商按照区域、通路类别、规模等分出等级。
从趋势上来看，经销商分层是通路扁平化、市场操作精细化的必然产物。可具体来说，经销商分层能给厂家带来什么呢？笔者认为，主要体现在以下几个方面：
一、区域分层，实现更有效的市场覆盖。
随着市场营销精细化浪潮的兴起，厂家的基本销售单元已经从过去的大区、省，下沉到地市、县、乡镇。取消大经销商制，改用更多的中小型经销商，更加有效地实现对区域市场的覆盖率，能够解决大经销商管辖大区域所带来的“贪多嚼不烂”的问题。
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二、通路分层，终端与通路的完善与弥补。
即便在同一个城市，往往也会出现多种终端业态并存的局面，单一的经销商很难满足需求。厂家按照通路类型对经销商进行分层，使之分门别类地对接各类终端，也是顺应国内市场渠道多元化的现实状况。目前，有些厂家还单独细分出专门做特殊通路和封闭通路的经销商。
三、对接厂家的市场动作。
各经销商的规模不一，自有资源状况自然也各不相同，而这种资源状况往往能直接影响其市场执行力，这一点尤其体现在一些有时效要求的推进型执行工作上。以前厂家的许多市场活动都要求所有的经销商保持同一步骤。可是，由于经销商的资源状况各不相同，导致执行不一的情况出现，这对厂家整体市场活动的推进计划也造成拖延，从而对整体市场运作产生影响。
根据经销商所拥有的资源状况对其进行分层，这样，厂家对经销商的市场执行动作就可相应地分出不同类别，避免对整体活动造成影响。
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四、在经销商群体中形成一定的牵制力。
将经销商群体进行划分，一方面会给大经销商一定的牵制力，暗示他们如果不努力，就会有后续的经销商取代他们的位置。同时，也给小型经销商以希望，激励他们向高级别迈进。
五、分化风险，减轻单一经销商变故对厂家的影响。
市场是经销商帮厂家做起来的，但是，水可载舟，亦可覆舟，在区域市场，经销商完全有能力把某个产品做“死”。未雨绸缪，为了把这种风险降到最低程度，通过分层把单一市场的经销商数量加大，发展后备经销商，是一个不错的办法。
六、厂家下拨资源的有效使用率得到提高。
以前厂家对经销商的资源分配很少考虑经销商的个体差异，必然存在不少浪费。进行经销商分层之后，对各种类型的经销商都能安排相对应的资源，最大限度提升了厂家下拨资源的利用率。
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七、发挥经销商的多元化作用。
经销商不仅仅只是产品的经销商，还有很多其他方面的利用价值，例如帮厂家开发其他的经销商和样板市场的经营者、新项目新产品的试销等。当然，这些经销商多元化功能的运用要在厂家对经销商进行充分了解后，才能进行。这里，对经销商的分层管理，就能够起到一定的帮助作用。
八、减少经销商群体中厚此薄彼的问题。
若所有经销商的等级都一样，厂家的许多政策偏向很容易成为经销商攻击厂家的导火索。等级划分开后，大家不在一个层面上，即便是有厚此薄彼的情况，经销商也不大会出来抗议。
医药经济报2006年 第100期, 百拇医药(潘文富)