收编培训 各有各招
《三国演义》中说道：“分久必合，合久必分。”药品零售行业也是如此，难免经历兼并与被兼并之事。在兼并完成之后，如何让新加盟的药店适应总店的管理模式，又如何对被“收编”的员工开展培训，让他们更快地适应新的工作环境呢？这里面有不少学问呢。
大型并购
激励与培训联姻
■驻京记者 孙书博
一向惯于以并购方式扩大规模的嘉事堂药业有限公司在2006年初终于完成了其在北京5个区的布局。如何让这些被并购的药店店员符合嘉事堂的管理要求，成为摆在管理者面前一个亟待解决的问题。嘉事堂的动作很迅速，相关的培训工作很快就展开了。
记者采访的当天，正赶上嘉事堂8月份的店长培训日，各药店的店长几乎全数集中在总部接受培训。培训经理谭立柱介绍，目前公司有一个系统的培训方案：首先，在整体培训方面，分别为药店的店长、药师和店员进行培训；其次，按照店面的类型、所在地区的不同，将公司下属的所有药店分为A、B、C三类(店中店、社区店及位于繁华商业街的门店)，根据其不同的特点进行培训；此外，还有比较高端的骨干培训活动。
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门店作为公司的组成部分，其中每个岗位的员工都应该经过相应的培训，包括相关的法律法规、公司内部的管理制度以及专业知识等。这样，每个岗位的工作人员才能符合公司的要求，最终达到总体要求的统一。
今年，北京市医药行业协会组织了药店店员技能大赛，嘉事堂将此作为公司全员培训的契机和重点，在公司内部组织了参赛人员的初选，要求公司所有在岗员工必须参加此次活动，比赛的前几名不但可以获得公司的奖励，还可以代表公司参加全市的技能大赛。目前，公司内部的初赛仍在准备阶段。
由于每个月的培训活动都很多，耗费了很多精力；再加上场地有限(有些培训因为场地无法落实而延迟)，嘉事堂正在与上海一家公司合作，建立自己的网络平台，并以专题化的方式设定培训课程，公司的每个工作人员，包括店长、药师、店员都可以通过自己的用户名和密码登录学习。登录学习经过系统的记录后，还要经过相关的考核。
从今年开始，嘉事堂计划将工作人员的评级制度与培训的效果结合在一起。这对于鼓励员工继续学习起到了极大的推动作用。公司专门为骨干员工组织的培训活动(自去年开始，这一活动已经举办了3期)，主要是针对药学专业大专以上学历、35岁以下的员工进行的。员工通过个人申请或所在店店长推荐的方式申请培训名额，一旦通过培训，将作为店长的储备人员。目前已经有近100名员工通过了这一培训，而其中的20多位已经通过竞聘的方式被公司聘为分店店长。
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这一培训主要是根据实战来设定课程的，不但为更多的年轻人提供了升迁的机会，而且为公司的人员流动和新陈代谢打好了基础。通过这种方式，公司的理念和思路得以有效的贯彻。
据谭立柱介绍，公司目前采取内训、外训相结合的方式，尽量达到培训的系统性。目前的培训制度已经在公司内部执行了多年，实践证明这一套培训体系是符合公司要求，并且能达到很好的效果的。
“远程”收购
文化传播为主导
■胡品福
江西开心人大药房连锁有限公司于2005年10月成功收购了河南濮阳裕仁堂大药房，将其改造成河南濮阳开心人大药房。由于笔者是公司的兼职培训讲师，很荣幸奔赴河南濮阳，为新店店员培训。
这家药店是在原有药店基础上改造而成的，先前员工全部予以了聘用，因此培训内容与新店或新上岗的员工有所区别。作为培训讲师的我和店长、组长、店员进行了有效的沟通，了解他们以前的工作流程、规章制度以及企业文化等。这些店员都有很好的基础，管理人员的业务也很熟练，对于当地老百姓有哪些用药习惯、店员该如何与老百姓沟通等问题，他们都有自己的体会，但在部分工作流程上，他们与开心人公司有所差异，制度上也有所不同，企业文化则更是两回事了。
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针对这些差异，我们制定了相应的培训大纲和课程。培训为期5天。第一天上午是企业的发展史和企业文化课程，我们系统地讲解了开心人大药房的创业史和发展历程，以及在发展过程中形成的独特企业文化。相关讲师很好地利用了PPT文件中的照片并为大家播放影音媒体资料，使店员们形象生动地了解了开业的盛况和创业的艰辛。穿插药店实际案例的企业文化课程深深吸引了店员朋友们。下午是安排店员们去当地敬老院做好事，我们不仅带去了一些常用药品赠送给敬老院的老人们，也给他们检查身体，测量血压、血糖等，还为他们打扫了居住的环境，让老人们体会到了药店的浓浓关爱，更使所有店员都感受到了深厚的企业文化。
第二天是拓展训练，大家深深体会到团队合作的力量，培训项目也让大家耳目一新。
第三天的培训内容主要是开心人大药房的规章制度和工作流程，毕竟这是和以前药店大有差别的，一定要让大家熟悉和了解。讲师讲完后，让大家实践操作，并进行现场自评、互评和讲师点评等，及时发现并纠正问题。
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第四天的培训主要是药品陈列、销售氛围以及面对顾客投诉的技巧。这些都是实战性比较强的内容，讲师拿出以前发生在南昌开心人大药房的典型案例，以及在《医药经济报》“药店周刊”刊登过的经典例子让大家在课堂上讨论。
第五天相对轻松，组织了大家去郊外野炊，做一些户外的游戏活动，让店员感受到家的温暖。
经过5天的培训，店员反馈说效果不错，他们不仅深深地了解了开心人大药房的文化，而且感受到了团队的力量和大家庭的温暖，纷纷表示将全身心地投入到新的工作当中去。收编培训自然也就收到了预期的成效。
小店加盟
安全是生存底线
■杨利国
笔者曾是广州一家连锁药店总店的药师，2002年药店加盟比较盛行的时候，鉴于我们连锁店的名声在广州的药品零售业中比较响，所以有不少新开的单体店及要通过GSP认证的老药店加盟到我连锁店的旗下。对这些加盟店的收编培训工作自然落到我们总店店长及几个执业药师的身上。这些药店所处地理环境、人员及硬件配置方面各不相同，且都有一些这样或那样的问题，总的概括起来有以下两点：
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一是驻店药师的问题：由于药店开业必须配备药师，而不少单体药店属于夫妻店的形式，聘请药师对于他们来说支出比较大，所以不少这样的药店采取“挂证”的方式，即有执业资格的药师仅仅挂在药店名下，而不用坐店上班；药监部门来检查时，店主就提前打电话让药师来店里应付一下了事。但如果遇到突击检查，被查到无药师在岗，就会受到罚款、停业整顿等处罚。对于存在这种情况的加盟店，我们开展了一番思想工作，对店主讲明药师不在岗的利害关系?押可能“挂证”药师在短期内节省了开支，但长久来说百害无一利。且不说药监部门来检查，现代人的法律意识日渐增强，如果药店在安全用药上无法保证，一旦惹上医疗纠纷，药店老板往往无法承受，轻者损失钱财，重者可能倾家荡产外加牢狱之灾。经过我们苦口婆心的劝说，不少加盟店都认识到正式聘请药师对于药店发展的重要性，欣然接受了我们的意见，并加以改正。
二是进货验收环节：很多加盟店存在着进货渠道混乱、药品源头难以跟踪的情况，为用药安全埋下了巨大的隐患。曾有一家加盟店，在总店抽查时，负责相关工作的员工从一大堆进货单中找了半天也没找出进货单据。显然，其电脑等设施只是用来摆设与应付检查的，根本没有起到实际作用。针对这种情况，我们免费送给他们一套医药管理软件，对药品的进、销、存起到了良好监控，进、出货单查询跟踪问题得到了很好的解决。对于进货环节，总店也要求其严格把关，对必要的证件严格验收，并与供货公司签订质量保证协议，以确保药店的合法权益与老百姓的用药安全。
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吞并对手
三步曲让新药店变身
■王献波
俗话说：强将手下无弱兵。一个有野心的企业家(或者还称不上是企业家)势必拥有一个有野心的团队。半年前，洛阳城的达尔康大药房在“吃掉”毗邻而生的济民药店时，就曾野心勃勃地对其店员唱响了收编“三步曲”，几乎连“骨头”都没有吐出来，就顺利“消化”了对方与自身的文化差异。
达尔康大药房和济民药店本是一条街上的“死敌”。尽管前者基于地理位置、经营效益和人力资源上的优势，把济民远远地甩在了身后，但济民还是时不时地出招(比如刺探对方的价格信息、谣传对方的质量瑕疵等)，让达尔康赢得总是不那么痛快。卧榻之下，岂容他人鼾睡？于是，“吞掉”对方的想法开始在达尔康总经理胡文生的心里酝酿。由于济民的不配合，谈判在长时间内悬而未决。终于，在经营状况日下的情况下，对方同意了胡文生的兼并要求，将药店转让给他。考虑到此前两家药店长期处于竞争状态，店员之间的抵触情绪比较大，甚至有当面吵过架的，会有一部分原济民的店员从心理上无法接受被兼并的事实，胡文生正式接手济民药店后，第一件事就是对济民的店员唱响收编“三步曲”：
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第一步，原济民的店员如果愿意继续留在药店工作的，可写书面申请。申请留下工作的店员，经考核上岗后，必须和药店签订为期一年的合同，合同期间店员不得以任何理由提出辞职。这条规定实际上是达尔康一直执行的，“考虑到零售行业的人员流动性比较大，为了减少培训支出，一年的合同期限不算太长也不算太短，双方正好可以接受，对大家都有益。”胡文生说。
第二步，对不愿意继续留在药店工作的，如果能主动提出离职者，给予300元钱的一次性现金补助。济民药店人浮于事的情况比较严重，按照达尔康的测算，20多人就足够了，目前却有37人，因此迈出这一步很有必要。对于离开者，药店考虑到其再就业可能需要一个过程，因此300元钱作为下岗补助发放，尽管对于达尔康来说有些“冤枉”，但却非常有利于药店形象的树立。
这两步措施果然起到了明显的效果。愿意留下的店员，因为了解达尔康的效益和管理都优于以前供职的药店，所以大都是些眼光比较长远的优秀店员，这些店员对业务和顾客群也相对较熟，比新招聘的店员容易上手，各方面的工作也容易开展。胡文生开始考虑收编的最后一步，也是让店员们适应新环境的重头戏——
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第三步，对原济民药店的员工进行企业文化的培训。“一线的服务经验和经营技能他们大都具备了，因此我们不必在这方面浪费过多的时间和精力。我们要做的，只是调整他们的思路和方向，而不必对他们以前的职业技能和营销方式进行全盘否定，否则就失去了收编的意义。”胡文生对自己的收编策略如此解释。
“为了确保原济民药店的店员能快速地适应我们的经营节奏和理念，我们特意对两店的店员进行了‘插花’式的安排：也就是在同一个柜组，安排被收编的店员和我们以前的店员‘搭班’，结成工作对子，让老店员在潜移默化中对被收编的店员进行营销理念上的渗透和影响，从而使大家更快地融为一体。”达尔康的另一位负责人笑着说。
如今，胡文生旗下的这两家药店从药品布局、装修风格、店员素质、经营策略、服务理念等各方面都有了血水相溶的默契，两家药店互相调配、互相合作，再也不是当年那对虎视眈眈的“死敌”了。
医药经济报2006年 药店周刊第33期, http://www.100md.com
大型并购
激励与培训联姻
■驻京记者 孙书博
一向惯于以并购方式扩大规模的嘉事堂药业有限公司在2006年初终于完成了其在北京5个区的布局。如何让这些被并购的药店店员符合嘉事堂的管理要求，成为摆在管理者面前一个亟待解决的问题。嘉事堂的动作很迅速，相关的培训工作很快就展开了。
记者采访的当天，正赶上嘉事堂8月份的店长培训日，各药店的店长几乎全数集中在总部接受培训。培训经理谭立柱介绍，目前公司有一个系统的培训方案：首先，在整体培训方面，分别为药店的店长、药师和店员进行培训；其次，按照店面的类型、所在地区的不同，将公司下属的所有药店分为A、B、C三类(店中店、社区店及位于繁华商业街的门店)，根据其不同的特点进行培训；此外，还有比较高端的骨干培训活动。
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门店作为公司的组成部分，其中每个岗位的员工都应该经过相应的培训，包括相关的法律法规、公司内部的管理制度以及专业知识等。这样，每个岗位的工作人员才能符合公司的要求，最终达到总体要求的统一。
今年，北京市医药行业协会组织了药店店员技能大赛，嘉事堂将此作为公司全员培训的契机和重点，在公司内部组织了参赛人员的初选，要求公司所有在岗员工必须参加此次活动，比赛的前几名不但可以获得公司的奖励，还可以代表公司参加全市的技能大赛。目前，公司内部的初赛仍在准备阶段。
由于每个月的培训活动都很多，耗费了很多精力；再加上场地有限(有些培训因为场地无法落实而延迟)，嘉事堂正在与上海一家公司合作，建立自己的网络平台，并以专题化的方式设定培训课程，公司的每个工作人员，包括店长、药师、店员都可以通过自己的用户名和密码登录学习。登录学习经过系统的记录后，还要经过相关的考核。
从今年开始，嘉事堂计划将工作人员的评级制度与培训的效果结合在一起。这对于鼓励员工继续学习起到了极大的推动作用。公司专门为骨干员工组织的培训活动(自去年开始，这一活动已经举办了3期)，主要是针对药学专业大专以上学历、35岁以下的员工进行的。员工通过个人申请或所在店店长推荐的方式申请培训名额，一旦通过培训，将作为店长的储备人员。目前已经有近100名员工通过了这一培训，而其中的20多位已经通过竞聘的方式被公司聘为分店店长。
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这一培训主要是根据实战来设定课程的，不但为更多的年轻人提供了升迁的机会，而且为公司的人员流动和新陈代谢打好了基础。通过这种方式，公司的理念和思路得以有效的贯彻。
据谭立柱介绍，公司目前采取内训、外训相结合的方式，尽量达到培训的系统性。目前的培训制度已经在公司内部执行了多年，实践证明这一套培训体系是符合公司要求，并且能达到很好的效果的。
“远程”收购
文化传播为主导
■胡品福
江西开心人大药房连锁有限公司于2005年10月成功收购了河南濮阳裕仁堂大药房，将其改造成河南濮阳开心人大药房。由于笔者是公司的兼职培训讲师，很荣幸奔赴河南濮阳，为新店店员培训。
这家药店是在原有药店基础上改造而成的，先前员工全部予以了聘用，因此培训内容与新店或新上岗的员工有所区别。作为培训讲师的我和店长、组长、店员进行了有效的沟通，了解他们以前的工作流程、规章制度以及企业文化等。这些店员都有很好的基础，管理人员的业务也很熟练，对于当地老百姓有哪些用药习惯、店员该如何与老百姓沟通等问题，他们都有自己的体会，但在部分工作流程上，他们与开心人公司有所差异，制度上也有所不同，企业文化则更是两回事了。
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针对这些差异，我们制定了相应的培训大纲和课程。培训为期5天。第一天上午是企业的发展史和企业文化课程，我们系统地讲解了开心人大药房的创业史和发展历程，以及在发展过程中形成的独特企业文化。相关讲师很好地利用了PPT文件中的照片并为大家播放影音媒体资料，使店员们形象生动地了解了开业的盛况和创业的艰辛。穿插药店实际案例的企业文化课程深深吸引了店员朋友们。下午是安排店员们去当地敬老院做好事，我们不仅带去了一些常用药品赠送给敬老院的老人们，也给他们检查身体，测量血压、血糖等，还为他们打扫了居住的环境，让老人们体会到了药店的浓浓关爱，更使所有店员都感受到了深厚的企业文化。
第二天是拓展训练，大家深深体会到团队合作的力量，培训项目也让大家耳目一新。
第三天的培训内容主要是开心人大药房的规章制度和工作流程，毕竟这是和以前药店大有差别的，一定要让大家熟悉和了解。讲师讲完后，让大家实践操作，并进行现场自评、互评和讲师点评等，及时发现并纠正问题。
, 百拇医药
第四天的培训主要是药品陈列、销售氛围以及面对顾客投诉的技巧。这些都是实战性比较强的内容，讲师拿出以前发生在南昌开心人大药房的典型案例，以及在《医药经济报》“药店周刊”刊登过的经典例子让大家在课堂上讨论。
第五天相对轻松，组织了大家去郊外野炊，做一些户外的游戏活动，让店员感受到家的温暖。
经过5天的培训，店员反馈说效果不错，他们不仅深深地了解了开心人大药房的文化，而且感受到了团队的力量和大家庭的温暖，纷纷表示将全身心地投入到新的工作当中去。收编培训自然也就收到了预期的成效。
小店加盟
安全是生存底线
■杨利国
笔者曾是广州一家连锁药店总店的药师，2002年药店加盟比较盛行的时候，鉴于我们连锁店的名声在广州的药品零售业中比较响，所以有不少新开的单体店及要通过GSP认证的老药店加盟到我连锁店的旗下。对这些加盟店的收编培训工作自然落到我们总店店长及几个执业药师的身上。这些药店所处地理环境、人员及硬件配置方面各不相同，且都有一些这样或那样的问题，总的概括起来有以下两点：
, http://www.100md.com
一是驻店药师的问题：由于药店开业必须配备药师，而不少单体药店属于夫妻店的形式，聘请药师对于他们来说支出比较大，所以不少这样的药店采取“挂证”的方式，即有执业资格的药师仅仅挂在药店名下，而不用坐店上班；药监部门来检查时，店主就提前打电话让药师来店里应付一下了事。但如果遇到突击检查，被查到无药师在岗，就会受到罚款、停业整顿等处罚。对于存在这种情况的加盟店，我们开展了一番思想工作，对店主讲明药师不在岗的利害关系?押可能“挂证”药师在短期内节省了开支，但长久来说百害无一利。且不说药监部门来检查，现代人的法律意识日渐增强，如果药店在安全用药上无法保证，一旦惹上医疗纠纷，药店老板往往无法承受，轻者损失钱财，重者可能倾家荡产外加牢狱之灾。经过我们苦口婆心的劝说，不少加盟店都认识到正式聘请药师对于药店发展的重要性，欣然接受了我们的意见，并加以改正。
二是进货验收环节：很多加盟店存在着进货渠道混乱、药品源头难以跟踪的情况，为用药安全埋下了巨大的隐患。曾有一家加盟店，在总店抽查时，负责相关工作的员工从一大堆进货单中找了半天也没找出进货单据。显然，其电脑等设施只是用来摆设与应付检查的，根本没有起到实际作用。针对这种情况，我们免费送给他们一套医药管理软件，对药品的进、销、存起到了良好监控，进、出货单查询跟踪问题得到了很好的解决。对于进货环节，总店也要求其严格把关，对必要的证件严格验收，并与供货公司签订质量保证协议，以确保药店的合法权益与老百姓的用药安全。
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吞并对手
三步曲让新药店变身
■王献波
俗话说：强将手下无弱兵。一个有野心的企业家(或者还称不上是企业家)势必拥有一个有野心的团队。半年前，洛阳城的达尔康大药房在“吃掉”毗邻而生的济民药店时，就曾野心勃勃地对其店员唱响了收编“三步曲”，几乎连“骨头”都没有吐出来，就顺利“消化”了对方与自身的文化差异。
达尔康大药房和济民药店本是一条街上的“死敌”。尽管前者基于地理位置、经营效益和人力资源上的优势，把济民远远地甩在了身后，但济民还是时不时地出招(比如刺探对方的价格信息、谣传对方的质量瑕疵等)，让达尔康赢得总是不那么痛快。卧榻之下，岂容他人鼾睡？于是，“吞掉”对方的想法开始在达尔康总经理胡文生的心里酝酿。由于济民的不配合，谈判在长时间内悬而未决。终于，在经营状况日下的情况下，对方同意了胡文生的兼并要求，将药店转让给他。考虑到此前两家药店长期处于竞争状态，店员之间的抵触情绪比较大，甚至有当面吵过架的，会有一部分原济民的店员从心理上无法接受被兼并的事实，胡文生正式接手济民药店后，第一件事就是对济民的店员唱响收编“三步曲”：
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第一步，原济民的店员如果愿意继续留在药店工作的，可写书面申请。申请留下工作的店员，经考核上岗后，必须和药店签订为期一年的合同，合同期间店员不得以任何理由提出辞职。这条规定实际上是达尔康一直执行的，“考虑到零售行业的人员流动性比较大，为了减少培训支出，一年的合同期限不算太长也不算太短，双方正好可以接受，对大家都有益。”胡文生说。
第二步，对不愿意继续留在药店工作的，如果能主动提出离职者，给予300元钱的一次性现金补助。济民药店人浮于事的情况比较严重，按照达尔康的测算，20多人就足够了，目前却有37人，因此迈出这一步很有必要。对于离开者，药店考虑到其再就业可能需要一个过程，因此300元钱作为下岗补助发放，尽管对于达尔康来说有些“冤枉”，但却非常有利于药店形象的树立。
这两步措施果然起到了明显的效果。愿意留下的店员，因为了解达尔康的效益和管理都优于以前供职的药店，所以大都是些眼光比较长远的优秀店员，这些店员对业务和顾客群也相对较熟，比新招聘的店员容易上手，各方面的工作也容易开展。胡文生开始考虑收编的最后一步，也是让店员们适应新环境的重头戏——
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第三步，对原济民药店的员工进行企业文化的培训。“一线的服务经验和经营技能他们大都具备了，因此我们不必在这方面浪费过多的时间和精力。我们要做的，只是调整他们的思路和方向，而不必对他们以前的职业技能和营销方式进行全盘否定，否则就失去了收编的意义。”胡文生对自己的收编策略如此解释。
“为了确保原济民药店的店员能快速地适应我们的经营节奏和理念，我们特意对两店的店员进行了‘插花’式的安排：也就是在同一个柜组，安排被收编的店员和我们以前的店员‘搭班’，结成工作对子，让老店员在潜移默化中对被收编的店员进行营销理念上的渗透和影响，从而使大家更快地融为一体。”达尔康的另一位负责人笑着说。
如今，胡文生旗下的这两家药店从药品布局、装修风格、店员素质、经营策略、服务理念等各方面都有了血水相溶的默契，两家药店互相调配、互相合作，再也不是当年那对虎视眈眈的“死敌”了。
医药经济报2006年 药店周刊第33期, http://www.100md.com