“洋秀才”失意记
仅仅8个月，华信公司产品的销售量不但没上来，而且来自企业各方面的压力已经让田怀军喘不过气来。他甚至有一个最糟糕的想法：再这样下去，他这个总经理的权杖或许就会被无情地收回。
这天，“洋秀才”田怀军坐在他宽敞的办公室里，双手托着腮帮沉思。已是八月了，天气燥热，令人烦闷，即使他把空调的调节器一再旋低，可心中那火急火燎的高温却怎么也降不下来。
田怀军想不通，自己作为在一个外商独资企业里打拼多年的“洋秀才”，怎么就马失前蹄落败在这个“土企业”里？
“空降兵”踌躇满志
即使华信目前存在着这样那样的问题，田怀军也都感觉心中有数，准备来个“明知山有虎，偏向虎山行”。
8个月前，田怀军怀着大抱负，信心百倍地从他服务过的第三家外资制药企业走了出来，以“空降兵”的身份受雇于本土一家中型现代化制药企业——华信制药有限公司(代称)。田怀军这个“洋秀才”的背景深厚，在制药行业从事产品销售是从业务员——区域经理——大区经理——营销副总——营销总监一路走过来的。除了刚开始接触医药保健品时在本土制药企业呆过外，他十几年的职业生涯都是在“洋企业”里度过的。
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他这个全身上下涂满“洋色”的空降兵，到华信制药有限公司担任的可是总经理职务，人家华信公司的董事长不就看上田怀军是个十足的“洋秀才”吗？
为了实现自己在本土企业也能尽情施展才华的抱负，田怀军不惜放弃了在外资企业的高薪和发展空间。在来华信之前，他曾三次考察过华信制药企业，他对这家集研发、生产与销售为一体的制药企业很感兴趣，即使华信目前存在着这样那样的问题，田怀军也都感觉心中有数，准备来个“明知山有虎，偏向虎山行”。
但是，田怀军考察到的恐怕只是一些表面现象而已。
密匝匝的关系网
田怀军还发现，华信公司的人际关系非常复杂，关系网就像压在他心头的巨石，搬不动，更不能轻易撼动。
田怀军从外资企业全身而退，一头扎进华信制药企业，准备实施自己的“施政纲领”。
, 百拇医药
结果，一开始他就碰了一鼻子灰。
在华信企业董事长的主持下，为田怀军加盟华信企业开了个欢迎酒会，场面隆重。华信企业的高层管理人员悉数到场，老总在发表祝酒辞时讲到，希望公司在坐的管理人员今后全力支持田总的工作。当老总刚说完，就有人跳出来说：“田怀军算老几，我们在华信打拼的时候，他在哪儿？他有什么本事和资格当我们的老总，我们不服!”随后也有不少人起哄。
说这话的正是华信的一位副总经理，由于华信的前任总经理卸任后，这位副总原以为自己可以当上老总。但由于另两位副总也很有竞争力，而老总为了平衡企业高管层的这种微妙关系，也为了企业的长远发展，就采取了聘请“空降兵”的做法，于是这位副总很不服气。
好端端的欢迎酒会就这样被搅了局。而且随之而来的是这位副总及他手下的人员根本不配合田怀军的工作，处处与他作对不说，还常常越权、越级行事，并且有意无意孤立他。后来，田怀军还发现，华信公司的人际关系非常复杂，关系网就像压在他心头的巨石，搬不动，更不能轻易撼动，这对今后他工作的开展将会造成重重障碍。
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锐意改革
田怀军着急了，他认为营销人员的这些观念如果不转变到新形势下的学术化、精细化营销思路上来，华信的产品最后就是死路一条。
田怀军进入华信后，发现企业的产品品种较多，但普遍销售不畅。其中的原因有很多，但经过田怀军细心调研发现，华信企业的营销人员包括营销副总在内，延用的仍然是传统的、肤浅的、游击队式的营销模式，其中关系营销模式仍占主体。本来许多产品应该是做医疗市场的，但由于医疗市场难以开发，而且投入大，产出缓慢，致使许多营销人员仍把这些产品放到OTC市场进行销售。
田怀军着急了，他认为营销人员的这些观念如果不转变到新形势下的学术化、精细化营销思路上来，华信的产品最后就是死路一条。于是，田怀军准备采取如下措施：
1.开动员会，讲解目前医药保健品市场的宏观与微观形势，亲自讲解最新营销模式。
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2.转变营销人员的观念，将企业的营销模式转到学术化这条路上来。
3.加强营销人员的培训，引入全新的营销技巧及战术。
4.主抓医疗市场，亲自与营销人员协同拜访，实施“手把手工程”。
5.协调各层级之间的关系，缓和来自各方的压力与矛盾。
身体力行引争议
他开始经常与基层营销人员泡在一起，与营销人员一起去医院协同拜访。
但是，田怀军的一系列“施政纲领”并没有取得立竿见影的效果。原因是，许多营销人员阳奉阴违，他们抱残守缺的那种营销模式已在这些营销人员的头脑中根深蒂固了，他们根本不愿意接受被改变的现实。
同时，作为一位企业老总，田怀军尽量保持谨慎，企业内部的复杂关系和派系斗争让他感到如履薄冰。他认为自己作为一名“新员工”，第一年应该打基础、摸情况；第二年巩固人脉、培养势力；第三年才有可能大张旗鼓地干。
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田怀军是干营销出身的，所以更能了解营销对一个企业的重要性，而目前华信企业面临的是产品销售下滑、营销模式陈旧、员工人心不稳等一系列问题。他想将它们一个个解决，那首先就要从营销开始，只有产品销量上来了，才能证明他的能力和水平，其他的问题也就迎刃而解了。
所以，他开始经常与基层营销人员泡在一起，与营销人员一起去医院协同拜访。这是他认为的能提升产品销量的切入点。但在产品销量刚有起色时，田怀军的行为却遭到了质疑，这种意见不仅来自企业的中高层管理人员，也来自董事长。他们认为，田怀军身为总经理，却把80%的精力放在营销上，生产、供应、质量、人事等方面的工作难道就放在一边了吗？在一线厮杀应该是营销人员的事，而他整日以这样一种工作行为和状态让公司员工整天见不着他的面是绝对行不通的。
此时，田怀军感到莫名的委屈。
信任渐失
慢慢地，华信的董事长仿佛开始失去对田怀军的认可与信任，田怀军的权力也被削减了许多，尤其是财政大权。
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对于华信企业的董事长，他最初是抱着“外来的和尚会念经”的想法的，但也经不住别人的煽风点火。一些不利的信息已经传到了他那里：1.田怀军这位“洋秀才”在外资企业的那套做法与华信企业的文化及制度不能很快融合，并且企业还未达到他希望的那个阶段，田怀军的改革有点操之过急；2.田怀军很多时候喜欢自作主张，在一些重大问题上不愿意请示董事长，所以在决策方面或多或少给企业带来了损失；3.田怀军不能很快融入到华信企业这个大团队中，总给人一种“自以为是”的感觉；4.田怀军想用外资企业的那套理论来管理本土企业，事实证明在华信是行不通的。
慢慢地，华信的董事长仿佛开始失去对田怀军的认可与信任，田怀军的权力也被削减了许多，尤其是财政大权，本来应该是田怀军这位总经理审批的财务金额，却被董事长压缩到了极限。
仅仅8个月，华信企业产品的销售量不仅没有上来，而且来自企业各方面的压力已经让田怀军喘不过气来。他甚至有一个最糟糕的想法：再这样下去，他这个总经理的权杖或许就会被无情地收回。而他这个“洋秀才”为什么难以与“土企业”过招呢？田怀军一次次地陷入沉思，却找不到问题的答案。
医药经济报2006年 第100期, http://www.100md.com(王运启)
这天，“洋秀才”田怀军坐在他宽敞的办公室里，双手托着腮帮沉思。已是八月了，天气燥热，令人烦闷，即使他把空调的调节器一再旋低，可心中那火急火燎的高温却怎么也降不下来。
田怀军想不通，自己作为在一个外商独资企业里打拼多年的“洋秀才”，怎么就马失前蹄落败在这个“土企业”里？
“空降兵”踌躇满志
即使华信目前存在着这样那样的问题，田怀军也都感觉心中有数，准备来个“明知山有虎，偏向虎山行”。
8个月前，田怀军怀着大抱负，信心百倍地从他服务过的第三家外资制药企业走了出来，以“空降兵”的身份受雇于本土一家中型现代化制药企业——华信制药有限公司(代称)。田怀军这个“洋秀才”的背景深厚，在制药行业从事产品销售是从业务员——区域经理——大区经理——营销副总——营销总监一路走过来的。除了刚开始接触医药保健品时在本土制药企业呆过外，他十几年的职业生涯都是在“洋企业”里度过的。
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他这个全身上下涂满“洋色”的空降兵，到华信制药有限公司担任的可是总经理职务，人家华信公司的董事长不就看上田怀军是个十足的“洋秀才”吗？
为了实现自己在本土企业也能尽情施展才华的抱负，田怀军不惜放弃了在外资企业的高薪和发展空间。在来华信之前，他曾三次考察过华信制药企业，他对这家集研发、生产与销售为一体的制药企业很感兴趣，即使华信目前存在着这样那样的问题，田怀军也都感觉心中有数，准备来个“明知山有虎，偏向虎山行”。
但是，田怀军考察到的恐怕只是一些表面现象而已。
密匝匝的关系网
田怀军还发现，华信公司的人际关系非常复杂，关系网就像压在他心头的巨石，搬不动，更不能轻易撼动。
田怀军从外资企业全身而退，一头扎进华信制药企业，准备实施自己的“施政纲领”。
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结果，一开始他就碰了一鼻子灰。
在华信企业董事长的主持下，为田怀军加盟华信企业开了个欢迎酒会，场面隆重。华信企业的高层管理人员悉数到场，老总在发表祝酒辞时讲到，希望公司在坐的管理人员今后全力支持田总的工作。当老总刚说完，就有人跳出来说：“田怀军算老几，我们在华信打拼的时候，他在哪儿？他有什么本事和资格当我们的老总，我们不服!”随后也有不少人起哄。
说这话的正是华信的一位副总经理，由于华信的前任总经理卸任后，这位副总原以为自己可以当上老总。但由于另两位副总也很有竞争力，而老总为了平衡企业高管层的这种微妙关系，也为了企业的长远发展，就采取了聘请“空降兵”的做法，于是这位副总很不服气。
好端端的欢迎酒会就这样被搅了局。而且随之而来的是这位副总及他手下的人员根本不配合田怀军的工作，处处与他作对不说，还常常越权、越级行事，并且有意无意孤立他。后来，田怀军还发现，华信公司的人际关系非常复杂，关系网就像压在他心头的巨石，搬不动，更不能轻易撼动，这对今后他工作的开展将会造成重重障碍。
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锐意改革
田怀军着急了，他认为营销人员的这些观念如果不转变到新形势下的学术化、精细化营销思路上来，华信的产品最后就是死路一条。
田怀军进入华信后，发现企业的产品品种较多，但普遍销售不畅。其中的原因有很多，但经过田怀军细心调研发现，华信企业的营销人员包括营销副总在内，延用的仍然是传统的、肤浅的、游击队式的营销模式，其中关系营销模式仍占主体。本来许多产品应该是做医疗市场的，但由于医疗市场难以开发，而且投入大，产出缓慢，致使许多营销人员仍把这些产品放到OTC市场进行销售。
田怀军着急了，他认为营销人员的这些观念如果不转变到新形势下的学术化、精细化营销思路上来，华信的产品最后就是死路一条。于是，田怀军准备采取如下措施：
1.开动员会，讲解目前医药保健品市场的宏观与微观形势，亲自讲解最新营销模式。
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2.转变营销人员的观念，将企业的营销模式转到学术化这条路上来。
3.加强营销人员的培训，引入全新的营销技巧及战术。
4.主抓医疗市场，亲自与营销人员协同拜访，实施“手把手工程”。
5.协调各层级之间的关系，缓和来自各方的压力与矛盾。
身体力行引争议
他开始经常与基层营销人员泡在一起，与营销人员一起去医院协同拜访。
但是，田怀军的一系列“施政纲领”并没有取得立竿见影的效果。原因是，许多营销人员阳奉阴违，他们抱残守缺的那种营销模式已在这些营销人员的头脑中根深蒂固了，他们根本不愿意接受被改变的现实。
同时，作为一位企业老总，田怀军尽量保持谨慎，企业内部的复杂关系和派系斗争让他感到如履薄冰。他认为自己作为一名“新员工”，第一年应该打基础、摸情况；第二年巩固人脉、培养势力；第三年才有可能大张旗鼓地干。
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田怀军是干营销出身的，所以更能了解营销对一个企业的重要性，而目前华信企业面临的是产品销售下滑、营销模式陈旧、员工人心不稳等一系列问题。他想将它们一个个解决，那首先就要从营销开始，只有产品销量上来了，才能证明他的能力和水平，其他的问题也就迎刃而解了。
所以，他开始经常与基层营销人员泡在一起，与营销人员一起去医院协同拜访。这是他认为的能提升产品销量的切入点。但在产品销量刚有起色时，田怀军的行为却遭到了质疑，这种意见不仅来自企业的中高层管理人员，也来自董事长。他们认为，田怀军身为总经理，却把80%的精力放在营销上，生产、供应、质量、人事等方面的工作难道就放在一边了吗？在一线厮杀应该是营销人员的事，而他整日以这样一种工作行为和状态让公司员工整天见不着他的面是绝对行不通的。
此时，田怀军感到莫名的委屈。
信任渐失
慢慢地，华信的董事长仿佛开始失去对田怀军的认可与信任，田怀军的权力也被削减了许多，尤其是财政大权。
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对于华信企业的董事长，他最初是抱着“外来的和尚会念经”的想法的，但也经不住别人的煽风点火。一些不利的信息已经传到了他那里：1.田怀军这位“洋秀才”在外资企业的那套做法与华信企业的文化及制度不能很快融合，并且企业还未达到他希望的那个阶段，田怀军的改革有点操之过急；2.田怀军很多时候喜欢自作主张，在一些重大问题上不愿意请示董事长，所以在决策方面或多或少给企业带来了损失；3.田怀军不能很快融入到华信企业这个大团队中，总给人一种“自以为是”的感觉；4.田怀军想用外资企业的那套理论来管理本土企业，事实证明在华信是行不通的。
慢慢地，华信的董事长仿佛开始失去对田怀军的认可与信任，田怀军的权力也被削减了许多，尤其是财政大权，本来应该是田怀军这位总经理审批的财务金额，却被董事长压缩到了极限。
仅仅8个月，华信企业产品的销售量不仅没有上来，而且来自企业各方面的压力已经让田怀军喘不过气来。他甚至有一个最糟糕的想法：再这样下去，他这个总经理的权杖或许就会被无情地收回。而他这个“洋秀才”为什么难以与“土企业”过招呢？田怀军一次次地陷入沉思，却找不到问题的答案。
医药经济报2006年 第100期, http://www.100md.com(王运启)