深度分销深几许
深度分销是个系统工程，不是企业的短期逐利工具。企业也只有从市场、产品、团队等诸多要素入手，步步深挖，才能成就一个全新营销模式的落地生根。
【案例】分销以失败告终
小张是一家OTC企业的销售经理。近年来，受业内深度分销大潮的影响，他在所负责的片区内也实施了深度分销计划：在辖区内的3个地级市场同时展开深度分销，并在企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各地招聘了30余名促销、导购员，开始对市场进行渠道精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和零售商。
可是，半年过去了，看看总部传送的销售报表，除了销量增长11%，铺货率有了较大提高外，其他指标并没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%，销售费用指标更是高得离谱，导致企业在该区域市场上严重亏损。
在深度分销实施了一年后，小张不得不中断深度分销的实施计划，继续扛起以代理商为主的分销模式这面大旗，本次深度分销计划以失败而告终。
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深度分销是企业对市场进行精细化运作的产物，是厂家为了提高自己产品及品牌的市场覆盖率、占有率，取得绝对的市场竞争优势，进而获得稳定、持久利润来源的市场角逐利器。但正如案例中小张的遭遇一样，如果深度分销实施不好，规划不周，也会成为市场败笔，让厂家“赔了夫人又折兵”，最终导致计划流产。那么，作为销售经理，应该如何去谋划深度分销而不失手呢？
【对策】 不是一蹴而就的事
选择合适的市场
案例中的小张之所以实施深度分销失败，其实与其急躁的运作心理有关。他急于求成，一下子就在其负责的3个地级市场同时组织深度分销，没有具体考虑各个市场的发育程度。深度分销首先要在合适的市场上进行，决不能不分市场实际情况而搞一刀切。
适合深度分销的市场应该符合以下条件：
1.品牌成熟度高。即产品和品牌要有相当高的知名度、美誉度，已为消费者所广泛认可和接受，指名购买率高。
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2.市场要有一定的辐射力、感召力及影响面。即操作的市场至少应是地级市或省会城市，定位这些城市不仅要考虑到市场消费力和人们的购买潜力，还要结合它未来的影响力，最大限度地覆盖周边市场。
3.该市场客户的配合程度高。如果客户的深度分销意愿和积极性不高，即使厂家再努力，也不易起到较好的效果。深度分销的成功归根结底是厂商联合打造的结果。
厂家选定的市场只有符合了以上三个条件，深度分销实施起来才有扎实的根基，深度分销的开展才有良好的第一步。
规划好客户组合
深度分销的实质，是渠道各成员价值链条的有序、有效联接，以最终达到渠道的和谐、持续发展。深度分销要想顺利开展，客户组合是必不可少的。
深度分销的客户规划要遵循以下几个原则：
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1.首先梳理出核心客户。即按照区域筛选出核心的分销商队伍，并对这些分销商按经销区域进行划分，这些核心分销商一定要是平时配合较好、增长潜力较大的分销商。
2.锁定核心终端商。即按照划定的销售区域，每个分销商要能充分把握自己辖区内的核心零售商，通过核心零售商带动一般零售商，从而形成一个个产品分销支队。
3.客户组合层次不宜过多，一般以二级为宜。比如，分销商是一个层级，零售商是一个层级等。
4.经销商只对分销商负责，分销商对零售商负责，不越级操作，确保渠道链条畅通有序。
通过对客户组合进行规划，厂商可以明晰深度分销工作中的管理重点，从而不迷失方向，有条不紊地推进深度分销工作。
拥有新产品组合
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很多厂商实施深度分销的失败，往往跟没有合理的产品结构，或缺乏有效的产品组合有关。厂商要想顺利持久地推进深度分销，必须要有新的产品组合来作为支撑。
新产品组合应该考虑以下几个因素：
1.产品的档次组合。即要考虑产品群的整体盈利能力。产品组合要高、中、低档皆有，同时规划推广的产品结构并限定相应比例。
2.产品的新老搭配。即在实施深度分销的过程中，产品的铺货要讲究新老搭配，老产品能够带来人气，新产品能够带来新的利润点和新的消费拉动机会。
3.新的产品要有差异化，要有新的需求和卖点。有差异的产品，才有更大的操作空间，才能带来持续盈利。
4.产品要集群化。通过产品的有机组合，形成牢不可破的产品群合力，增强市场的抗风险能力，从而使深度分销更好地向前推进。
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深度分销只有具备了强大的产品力，其实施工作才不会落空。
制定合适的价位
深度分销产品群合理价位的制定，是渠道各环节利润分配的保证。通过制定合理的价位，可以让深度分销拥有强大的运作平台，避免出现销售费用过大而产品操作空间不足的现象。
深度分销的产品价格制定，要遵循以下原则：
1.高质高价。在产品尽量保持差异化的前提下，要按照高质量、高价位的原则设置价格。只有价格高了，空间大了，市场操作才能游刃有余。
2.设置合理的渠道价差。按照自下而上利润由大到小的规律，合理分配渠道各环节的利润，只有满足了渠道各环节的利润需求，深度分销才能得到最有力的支持。
3.在合理定价的基础上，要以促销来推动深度分销的实施。因为有了高价位、较高的操作空间，促销就可以更好地使渠道各环节动起来，使产品实现真正的动销。当然，促销要新、奇、异，要与众不同。
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建立规范的流程
深度分销要高度体现资源聚焦的原则，在此基础上，还要建立相应的规范和流程。通过流程的规范，让深度分销一切都在规范化的条件下进行。
建立相应的流程包括：
1.设立“办事处+经销商”运作模式。建立以主管经理为主的深度分销指挥部，招聘的访销员、导购员或促销员要接受以厂家为主导的管理，经销商做诸如考勤等方面的辅助管理，以此健全组织机构。
2.规范业务操作流程。比如，建立巡访制度，制定“七定法则”，即定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员的工作线路相对稳定；定点，每个业务员的销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。同时，制定工作流程，明确拜访步骤，比如，进店前的准备工作；进店后良好的开场白；货架排面和库存检查等。
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3.制定严格的市场保护制度。对于敢于“越雷池者”比如窜货者，要严惩不贷。
具备强大的执行力
一些企业的深度分销为何虎头蛇尾，甚至中途夭折或半途而废？很多时候都跟经销商及销售团队的执行力缺失有关。深度分销要想真正落到实处，打造有高效执行力的团队至关重要。
打造高效团队的要点是：
1.明确经销商与厂家的职能定位以及相应的责权利。在深度分销过程中，厂家一般担负着前期的市场开发、终端建设、维护、订单处理等工作，而经销商往往担负着产品的物流配送、账款结算等工作。
2.签订“责任状”，明晰奖罚标准，奖优罚劣。对于深度分销政策执行得较好的经销商或营销人员，要给予及时的奖励，对于偏离深度分销方向，或执行不力的，要给予及时处罚。
3.及时检讨和纠偏。要按照管理流程进行循环，即按照计划、执行、检核、完善等四个流程，不断在深度分销推进过程中进行总结、反省与提高，及时纠正失误，促使各项工作按照既定目标向前推进。通过打造执行力较强的经销商和营销人员团队，深度分销才能有坚实的根基，才能使各项目标不至于落空。
医药经济报2006年 第100期, 百拇医药(崔自三)
【案例】分销以失败告终
小张是一家OTC企业的销售经理。近年来，受业内深度分销大潮的影响，他在所负责的片区内也实施了深度分销计划：在辖区内的3个地级市场同时展开深度分销，并在企业的大力支持下，按照人才本地化的战略，在各地招聘了30余名促销、导购员，开始对市场进行渠道精耕，并不断弱化总代理的职能，重点扶持下游分销商和零售商。
可是，半年过去了，看看总部传送的销售报表，除了销量增长11%，铺货率有了较大提高外，其他指标并没有明显增长，特别是利润指标，同期相比还下滑了30%，销售费用指标更是高得离谱，导致企业在该区域市场上严重亏损。
在深度分销实施了一年后，小张不得不中断深度分销的实施计划，继续扛起以代理商为主的分销模式这面大旗，本次深度分销计划以失败而告终。
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深度分销是企业对市场进行精细化运作的产物，是厂家为了提高自己产品及品牌的市场覆盖率、占有率，取得绝对的市场竞争优势，进而获得稳定、持久利润来源的市场角逐利器。但正如案例中小张的遭遇一样，如果深度分销实施不好，规划不周，也会成为市场败笔，让厂家“赔了夫人又折兵”，最终导致计划流产。那么，作为销售经理，应该如何去谋划深度分销而不失手呢？
【对策】 不是一蹴而就的事
选择合适的市场
案例中的小张之所以实施深度分销失败，其实与其急躁的运作心理有关。他急于求成，一下子就在其负责的3个地级市场同时组织深度分销，没有具体考虑各个市场的发育程度。深度分销首先要在合适的市场上进行，决不能不分市场实际情况而搞一刀切。
适合深度分销的市场应该符合以下条件：
1.品牌成熟度高。即产品和品牌要有相当高的知名度、美誉度，已为消费者所广泛认可和接受，指名购买率高。
, 百拇医药
2.市场要有一定的辐射力、感召力及影响面。即操作的市场至少应是地级市或省会城市，定位这些城市不仅要考虑到市场消费力和人们的购买潜力，还要结合它未来的影响力，最大限度地覆盖周边市场。
3.该市场客户的配合程度高。如果客户的深度分销意愿和积极性不高，即使厂家再努力，也不易起到较好的效果。深度分销的成功归根结底是厂商联合打造的结果。
厂家选定的市场只有符合了以上三个条件，深度分销实施起来才有扎实的根基，深度分销的开展才有良好的第一步。
规划好客户组合
深度分销的实质，是渠道各成员价值链条的有序、有效联接，以最终达到渠道的和谐、持续发展。深度分销要想顺利开展，客户组合是必不可少的。
深度分销的客户规划要遵循以下几个原则：
, http://www.100md.com
1.首先梳理出核心客户。即按照区域筛选出核心的分销商队伍，并对这些分销商按经销区域进行划分，这些核心分销商一定要是平时配合较好、增长潜力较大的分销商。
2.锁定核心终端商。即按照划定的销售区域，每个分销商要能充分把握自己辖区内的核心零售商，通过核心零售商带动一般零售商，从而形成一个个产品分销支队。
3.客户组合层次不宜过多，一般以二级为宜。比如，分销商是一个层级，零售商是一个层级等。
4.经销商只对分销商负责，分销商对零售商负责，不越级操作，确保渠道链条畅通有序。
通过对客户组合进行规划，厂商可以明晰深度分销工作中的管理重点，从而不迷失方向，有条不紊地推进深度分销工作。
拥有新产品组合
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很多厂商实施深度分销的失败，往往跟没有合理的产品结构，或缺乏有效的产品组合有关。厂商要想顺利持久地推进深度分销，必须要有新的产品组合来作为支撑。
新产品组合应该考虑以下几个因素：
1.产品的档次组合。即要考虑产品群的整体盈利能力。产品组合要高、中、低档皆有，同时规划推广的产品结构并限定相应比例。
2.产品的新老搭配。即在实施深度分销的过程中，产品的铺货要讲究新老搭配，老产品能够带来人气，新产品能够带来新的利润点和新的消费拉动机会。
3.新的产品要有差异化，要有新的需求和卖点。有差异的产品，才有更大的操作空间，才能带来持续盈利。
4.产品要集群化。通过产品的有机组合，形成牢不可破的产品群合力，增强市场的抗风险能力，从而使深度分销更好地向前推进。
, http://www.100md.com
深度分销只有具备了强大的产品力，其实施工作才不会落空。
制定合适的价位
深度分销产品群合理价位的制定，是渠道各环节利润分配的保证。通过制定合理的价位，可以让深度分销拥有强大的运作平台，避免出现销售费用过大而产品操作空间不足的现象。
深度分销的产品价格制定，要遵循以下原则：
1.高质高价。在产品尽量保持差异化的前提下，要按照高质量、高价位的原则设置价格。只有价格高了，空间大了，市场操作才能游刃有余。
2.设置合理的渠道价差。按照自下而上利润由大到小的规律，合理分配渠道各环节的利润，只有满足了渠道各环节的利润需求，深度分销才能得到最有力的支持。
3.在合理定价的基础上，要以促销来推动深度分销的实施。因为有了高价位、较高的操作空间，促销就可以更好地使渠道各环节动起来，使产品实现真正的动销。当然，促销要新、奇、异，要与众不同。
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建立规范的流程
深度分销要高度体现资源聚焦的原则，在此基础上，还要建立相应的规范和流程。通过流程的规范，让深度分销一切都在规范化的条件下进行。
建立相应的流程包括：
1.设立“办事处+经销商”运作模式。建立以主管经理为主的深度分销指挥部，招聘的访销员、导购员或促销员要接受以厂家为主导的管理，经销商做诸如考勤等方面的辅助管理，以此健全组织机构。
2.规范业务操作流程。比如，建立巡访制度，制定“七定法则”，即定人，每个核心区域的业务员相对稳定；定域，每个业务员的销售区域相对稳定；定线，每个业务员的工作线路相对稳定；定点，每个业务员的销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。同时，制定工作流程，明确拜访步骤，比如，进店前的准备工作；进店后良好的开场白；货架排面和库存检查等。
, 百拇医药
3.制定严格的市场保护制度。对于敢于“越雷池者”比如窜货者，要严惩不贷。
具备强大的执行力
一些企业的深度分销为何虎头蛇尾，甚至中途夭折或半途而废？很多时候都跟经销商及销售团队的执行力缺失有关。深度分销要想真正落到实处，打造有高效执行力的团队至关重要。
打造高效团队的要点是：
1.明确经销商与厂家的职能定位以及相应的责权利。在深度分销过程中，厂家一般担负着前期的市场开发、终端建设、维护、订单处理等工作，而经销商往往担负着产品的物流配送、账款结算等工作。
2.签订“责任状”，明晰奖罚标准，奖优罚劣。对于深度分销政策执行得较好的经销商或营销人员，要给予及时的奖励，对于偏离深度分销方向，或执行不力的，要给予及时处罚。
3.及时检讨和纠偏。要按照管理流程进行循环，即按照计划、执行、检核、完善等四个流程，不断在深度分销推进过程中进行总结、反省与提高，及时纠正失误，促使各项工作按照既定目标向前推进。通过打造执行力较强的经销商和营销人员团队，深度分销才能有坚实的根基，才能使各项目标不至于落空。
医药经济报2006年 第100期, 百拇医药(崔自三)