经销商『倒戈』后，你该做什么
“水能载舟，亦能覆舟。”说的是，如果航行者操舟得当，在水域中就能够自如地航行；如果操舟不当，暗流汹涌之下，遇到大风大浪，舟楫就可能翻覆。其实众多药品生产厂家和经销商的关系就好比舟和水的关系。操舟人怎样操舟就需要一定的经验和智慧了。在市场操作中，如果厂家不能认清水势，操作不当，则可能出现翻船现象。笔者在以前的市场操作中也遇到过这样的情况，我暂且将其称为经销商的“倒戈”行为。
[案例] 过河拆桥的经销商
某经销商和一家OTC品牌厂家经过多年的合作，都得到了较大的发展。厂家在当地形成了强势品牌，经销商也积累了雄厚的资金和较为发达的网络，无论是终端和流通渠道在当地都是数一数二的。但是，好景不长。先是经销商向厂家要求高额返利，厂家作出了些微让步后双方继续合作，但销售业绩遇到了一定的阻碍；后来，经销商又要求进行贴牌生产，品牌仍然用厂家的，但供应价格降低到成本价，厂家不同意，为此，经销商终止了和厂家的合作，并且引进了一个竞争品牌顺着原来的网络销售，赚取了丰厚利润。此后，该厂家虽换了经销商，销售额却始终一蹶不振。
, 百拇医药
本案例是我接手某市场前发生的事情，也是典型的经销商因为做大而舍弃厂家的案例。
[分析] 厂家该反省
后来，经过一番调查和总结，我发现在这件事情中，厂家其实犯下了几个不可忽视的错误：
一、 缺乏风险意识
厂家和经销商在开始合作时能够同甘共苦，这是厂家应该珍惜的。但是，后来经销商提出增加返利时，厂家作出了让步，其实是不理智的做法。厂家没有料到以后经销商会变本加厉地提出更过分的要求，这种疏忽，致使厂家在与经销商的博弈中，没有做出适当和及时的反应。在继续合作时，销售量停滞不前，厂家也没有拿出应对措施。
二、对经销商缺少制约
在后来的调查中，我发现厂家有一些账务在一年之前就没有结清，所以现在想结清也难以进行了。这主要是由于前期合作一直很愉快，在第一次合作时签有合作合同，但合同期是1年，而随后的3年中双方竟然都没有续签合同。更严重的是，以前的许多合作项目如返利的兑现、促销费用的核算等，都全凭一张嘴，没有签订相关合同，而且还有预支费用的先例。
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三、对经销商过度依赖
由于厂家领导似乎有离开了经销商就无法生存这样的观念，所以在该市场上虽然也安排了几个业务人员，却完全是为经销商服务的，其主要体现是业务管理无方。业务人员只顾帮经销商卖产品，最后连经销商下游客户的操作都不明白怎样进行，白白做了几年苦力。
四、缺乏危机处理能力
其实，在经销商提出增加返利的要求时，危机就已经出现了，但厂家还是任其发展。经销商提出因成本价成交无法实现而终止合作后，厂家竟也乖乖地去寻找“第二选择”，没有进行更多的反思。
以上这几点都足以证明厂家的操作既不能掌控局势，也没有良好的抵御机制。最后的结果也就只能如此了。
[谋变] 开诚布公的谈判
在我接手时，正值年终合同需要签订的时候。经过调查，我发现前一个经销商的销售网络比现在合作的这个经销商要好得多，而且第一个经销商现在经销的竞品无论是品牌影响还是利润空间、促销力度都比我企业要小。此外，现在合作的这个经销商由于销量上不去对产品的经销兴趣其实也不大，已想放弃合作，却又舍不得几个表现尚算过得去的终端。
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在此情况下，我去找第一个经销商进行了洽谈，而且取得了较为满意的结果。我们达成了以下几个方面的共识：
1.由于以前有合作基础，而且都为市场开拓付出过努力，所以双方还是有感情的。
2.销售该产品确实能够获利，而且比现在经营的产品获利更丰厚，应该有继续合作的空间和可能。
3.如果厂家这边认为前期的账务处理不清晰，但证据基本上也没有，所以只能作罢，想挽回损失只能靠以后多卖货多赢利来弥补，在哪里跌倒从哪里爬起来。如果继续合作，厂家可以考虑给予较优厚的返利空间(其实当时的操作空间厂家已经放开了，但经销商不知道)。
4.由于以前的纠纷，使得厂家已经不太信任经销商，所以此次要合作一定要有保证金，并且促销费用返利的兑现要有一定的滞后期。
5.因为现在有其他的经销商在合作，所以对他们，在一定区域内仍然要维系。双方可以划定区域和进行系统经销，管理权仍在厂家。
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6.关于终端费用问题，为了减轻资金压力及风险，以我公司的名义直接签订合同，费用由我公司直接出，但供货必须保证。
7.为快速恢复市场，我公司派出人员协助开发。分销协议由公司出面签订，经销商只需要送货和收款，日常维护由我公司负责。
由于该经销商以前尝过甜头，而且我公司的各项承诺均能及时兑现，更何况经过核算，他们觉得经销我公司的产品确实比经销竞争产品划算，所以，经过两三次洽谈，该经销商爽快地答应继续与我们合作。
此后，经过新产品调整和促销方式的不断更新，该经销商一直忙于配合我公司的新动作，积极性很高，销售业绩也逐步恢复到以前的水平。当然，在恢复渠道上，该经销商也给予了诸如提供客户资源等很大帮助。
[总结] 控制与激励并举
后来，我在对这一案例做总结时，认为要维持健康的厂商合作之道，避免“覆舟”风险，厂家必须做到以下几点：
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釜底抽薪，控制市场
厂家做市场，商家做销售，分工要明确。厂家只有掌握了市场，才不会担心经销商“变心”。在以上案例的处理上，终端协议和分销商协议都由我厂家负责签订，给下级客户的印象是在和我厂直接合作，经销商只是进行物流配送而已。即使该经销商出了问题或不愿意再继续合作，我只要将该客户资源作为资本寻找其他客户即可。有品牌产品打基础，再加上网络资源，对经销商的寻找就不会很困难。
鲶鱼效应，促其精心
后来的那位经销商是由全区域经销变为局部经销的，但既然选择了他，就说明他在能力上也有可取之处。如果此前的经销商不能全心全意去做，达不到公司的要求，我也可以随时炒他鱿鱼，让后来的经销商接手。
费用控制，加强约束
即使法律再健全，一旦出现纠纷，解决起来也是费时费力的。在这种情况下，资金在谁手里谁就占有主动权。由于采取费用兑付的滞后原则，经销商就不得不听从厂家的各项安排，否则仅费用一项就是一大笔损失。而厂家正好可以将此作为市场整合的成本。
变换形式，持续吸引
厂家经常变化促销方式、周期性的上市新产品等，都会增加经销商对厂家的兴趣，不断的创新会促使经销商也跟着学习，减少呆板型合作带来的惰性，这种持续魅力的打造也可以大大减少经销商“倒戈”的念头。
医药经济报2006年 第101期, 百拇医药(律德启)
[案例] 过河拆桥的经销商
某经销商和一家OTC品牌厂家经过多年的合作，都得到了较大的发展。厂家在当地形成了强势品牌，经销商也积累了雄厚的资金和较为发达的网络，无论是终端和流通渠道在当地都是数一数二的。但是，好景不长。先是经销商向厂家要求高额返利，厂家作出了些微让步后双方继续合作，但销售业绩遇到了一定的阻碍；后来，经销商又要求进行贴牌生产，品牌仍然用厂家的，但供应价格降低到成本价，厂家不同意，为此，经销商终止了和厂家的合作，并且引进了一个竞争品牌顺着原来的网络销售，赚取了丰厚利润。此后，该厂家虽换了经销商，销售额却始终一蹶不振。
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本案例是我接手某市场前发生的事情，也是典型的经销商因为做大而舍弃厂家的案例。
[分析] 厂家该反省
后来，经过一番调查和总结，我发现在这件事情中，厂家其实犯下了几个不可忽视的错误：
一、 缺乏风险意识
厂家和经销商在开始合作时能够同甘共苦，这是厂家应该珍惜的。但是，后来经销商提出增加返利时，厂家作出了让步，其实是不理智的做法。厂家没有料到以后经销商会变本加厉地提出更过分的要求，这种疏忽，致使厂家在与经销商的博弈中，没有做出适当和及时的反应。在继续合作时，销售量停滞不前，厂家也没有拿出应对措施。
二、对经销商缺少制约
在后来的调查中，我发现厂家有一些账务在一年之前就没有结清，所以现在想结清也难以进行了。这主要是由于前期合作一直很愉快，在第一次合作时签有合作合同，但合同期是1年，而随后的3年中双方竟然都没有续签合同。更严重的是，以前的许多合作项目如返利的兑现、促销费用的核算等，都全凭一张嘴，没有签订相关合同，而且还有预支费用的先例。
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三、对经销商过度依赖
由于厂家领导似乎有离开了经销商就无法生存这样的观念，所以在该市场上虽然也安排了几个业务人员，却完全是为经销商服务的，其主要体现是业务管理无方。业务人员只顾帮经销商卖产品，最后连经销商下游客户的操作都不明白怎样进行，白白做了几年苦力。
四、缺乏危机处理能力
其实，在经销商提出增加返利的要求时，危机就已经出现了，但厂家还是任其发展。经销商提出因成本价成交无法实现而终止合作后，厂家竟也乖乖地去寻找“第二选择”，没有进行更多的反思。
以上这几点都足以证明厂家的操作既不能掌控局势，也没有良好的抵御机制。最后的结果也就只能如此了。
[谋变] 开诚布公的谈判
在我接手时，正值年终合同需要签订的时候。经过调查，我发现前一个经销商的销售网络比现在合作的这个经销商要好得多，而且第一个经销商现在经销的竞品无论是品牌影响还是利润空间、促销力度都比我企业要小。此外，现在合作的这个经销商由于销量上不去对产品的经销兴趣其实也不大，已想放弃合作，却又舍不得几个表现尚算过得去的终端。
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在此情况下，我去找第一个经销商进行了洽谈，而且取得了较为满意的结果。我们达成了以下几个方面的共识：
1.由于以前有合作基础，而且都为市场开拓付出过努力，所以双方还是有感情的。
2.销售该产品确实能够获利，而且比现在经营的产品获利更丰厚，应该有继续合作的空间和可能。
3.如果厂家这边认为前期的账务处理不清晰，但证据基本上也没有，所以只能作罢，想挽回损失只能靠以后多卖货多赢利来弥补，在哪里跌倒从哪里爬起来。如果继续合作，厂家可以考虑给予较优厚的返利空间(其实当时的操作空间厂家已经放开了，但经销商不知道)。
4.由于以前的纠纷，使得厂家已经不太信任经销商，所以此次要合作一定要有保证金，并且促销费用返利的兑现要有一定的滞后期。
5.因为现在有其他的经销商在合作，所以对他们，在一定区域内仍然要维系。双方可以划定区域和进行系统经销，管理权仍在厂家。
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6.关于终端费用问题，为了减轻资金压力及风险，以我公司的名义直接签订合同，费用由我公司直接出，但供货必须保证。
7.为快速恢复市场，我公司派出人员协助开发。分销协议由公司出面签订，经销商只需要送货和收款，日常维护由我公司负责。
由于该经销商以前尝过甜头，而且我公司的各项承诺均能及时兑现，更何况经过核算，他们觉得经销我公司的产品确实比经销竞争产品划算，所以，经过两三次洽谈，该经销商爽快地答应继续与我们合作。
此后，经过新产品调整和促销方式的不断更新，该经销商一直忙于配合我公司的新动作，积极性很高，销售业绩也逐步恢复到以前的水平。当然，在恢复渠道上，该经销商也给予了诸如提供客户资源等很大帮助。
[总结] 控制与激励并举
后来，我在对这一案例做总结时，认为要维持健康的厂商合作之道，避免“覆舟”风险，厂家必须做到以下几点：
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釜底抽薪，控制市场
厂家做市场，商家做销售，分工要明确。厂家只有掌握了市场，才不会担心经销商“变心”。在以上案例的处理上，终端协议和分销商协议都由我厂家负责签订，给下级客户的印象是在和我厂直接合作，经销商只是进行物流配送而已。即使该经销商出了问题或不愿意再继续合作，我只要将该客户资源作为资本寻找其他客户即可。有品牌产品打基础，再加上网络资源，对经销商的寻找就不会很困难。
鲶鱼效应，促其精心
后来的那位经销商是由全区域经销变为局部经销的，但既然选择了他，就说明他在能力上也有可取之处。如果此前的经销商不能全心全意去做，达不到公司的要求，我也可以随时炒他鱿鱼，让后来的经销商接手。
费用控制，加强约束
即使法律再健全，一旦出现纠纷，解决起来也是费时费力的。在这种情况下，资金在谁手里谁就占有主动权。由于采取费用兑付的滞后原则，经销商就不得不听从厂家的各项安排，否则仅费用一项就是一大笔损失。而厂家正好可以将此作为市场整合的成本。
变换形式，持续吸引
厂家经常变化促销方式、周期性的上市新产品等，都会增加经销商对厂家的兴趣，不断的创新会促使经销商也跟着学习，减少呆板型合作带来的惰性，这种持续魅力的打造也可以大大减少经销商“倒戈”的念头。
医药经济报2006年 第101期, 百拇医药(律德启)