成也加盟，败也加盟——一个连锁药店由兴盛到破产的启示
2006年初，曾经名列山东药品零售业前茅的淄博“天和堂”进入破产清算程序的消息，让淄博乃至山东的医药界人士大吃了一惊：天和堂，这个在淄博当地有着较长历史和较高知名度，巅峰时期曾拥有数百家连锁药店的药品零售大户，是怎么从顶峰跌入谷底，乃至走上破产之路的呢？
知晓内情的业内人士说：都是加盟惹的祸!
■回眸曾经辉煌
天和堂的前身是淄博市医药总公司。在上个世纪八十年代和九十年代期间，作为集体所有制企业，凭借得天独厚的政策及渠道优势，其业务范围覆盖了淄博市的五区三县，占据了当地医药市场绝大部分份额，其经营状况、职工待遇等都让人艳羡。
进入21世纪之后，天和堂抓住机遇，适时进行了经营体制改革，成为鲁中地区最早的连锁药店。2000年即注册成立了医药连锁公司，并于2004年在山东省内第一批通过GSP认证。作为改制的成功典型、连锁经营模式的开创者以及“大医药”渠道的构建者，天和堂的成功经验被广泛推介。天和堂围绕机制转换所采取的一些改革措施，现在看来还是及时、正确的，也在短时间内取得了一定效益。资料显示，2003年初天和堂以170家分店排名中国连锁药店门店数量第29位；2004年，其销售额达到9830万元，列中国连锁药店百强第53位。
, 百拇医药
一个看起来如日中天的药品零售连锁企业，有着非常灵活的体制、机制，有着很好的品牌，有着庞大的销售网络，是如何走上破产的不归之路呢？
■解剖“盟”成鸡肋
在短短几年时间内，从一个小药店成长为业务遍布淄博、莱芜、滨州等地的区域性连锁公司，天和堂的扩张速度无疑是惊人的。有人称之为“天和堂模式”：借助天时地利之势，跑马圈地，攻城掠地，抢占市场。除了寸土必争的城区市场，天和堂特别注重开发当地乡镇及乡村市场，其公司董事长提出“采用密集型渠道构筑，每个乡镇至少要有5~8家连锁店”，就这样吸收了众多药店特别是乡镇药店、社区药店的加盟。天和堂公开的资料显示，在2003年其连锁门店达到了264家，其中80%为加盟店。天和堂占据了筒┍镜?5%的市场份额。
80%的加盟店比例，使天和堂短时间内取得了门店数量、规模的突破，但无论是从人员、管理，还是经营策略、配送、渠道控制等方面，天和堂缺乏必要、充足的准备与力量。众多乡镇药店、社区药店加盟后，由于没有得到理念、管理、服务等方面的及时提升，在呈现一种结构性失衡的同时，加剧了对渠道的损坏；而乡镇药店管理滞后、良莠不齐的情况，进一步加重了其财务负担。
, http://www.100md.com
总结“天和堂模式”，有以下几点教训应当吸取：
管理滞后，制度缺失。如果说直营店的管理还说得过去，那么对占80%的加盟店的管理就成为天和堂管理“最短的短板”了。在信息相对闭塞、现代化管理手段相对落后的乡镇市场，及时高效的管理成本巨大，天和堂短期内是无法做到的。
物流优势、成本优势没有得到充分发挥。统一配送是困扰所有连锁药店的难题，在广大乡镇地区就显得更加突出。而作为特有的“组群式城市”，淄博市的中心城区张店与最远的博山区距离达40公里之远，更何况那些交通不便的偏远山区呢？没有统一配送的规模、物流优势，连锁药店的成本优势也就不复存在。
渠道控制、财务监管及风险管理不力。在进货渠道的选择上，由于受利益驱动，一些店偷偷地外出进货，在很大程度上增加了天和堂的经营风险，也导致了作为天和堂总部的利润来源因此得不到保证，企业经营风险急剧增加。
企业文化缺失。天和堂的企业文化是相对薄弱的，其加盟店仅仅在门店名称、门面装潢方面做到了统一，而在价格、服务规范、理念认知等方面，天和堂并没有很好的跟进措施。企业文化的不一致性、不同分店之间经营的差异，严重影响了天和堂的品牌及企业形象。
天和堂破产带来挠跋焓巧钤兜摹T诼持校嚼丛蕉嗟囊┑贽鹌艘酝侵?br>重效应、重规模、拼价格，结果“多败俱伤”的浮躁做法，开始“眼睛向内”、苦练内功，更加注重服务的品质，特别是很多单体药店提出了“不打价格战，唱好服务戏”理念，目前竞争正在向理性方向发展。
文/庞然, http://www.100md.com
知晓内情的业内人士说：都是加盟惹的祸!
■回眸曾经辉煌
天和堂的前身是淄博市医药总公司。在上个世纪八十年代和九十年代期间，作为集体所有制企业，凭借得天独厚的政策及渠道优势，其业务范围覆盖了淄博市的五区三县，占据了当地医药市场绝大部分份额，其经营状况、职工待遇等都让人艳羡。
进入21世纪之后，天和堂抓住机遇，适时进行了经营体制改革，成为鲁中地区最早的连锁药店。2000年即注册成立了医药连锁公司，并于2004年在山东省内第一批通过GSP认证。作为改制的成功典型、连锁经营模式的开创者以及“大医药”渠道的构建者，天和堂的成功经验被广泛推介。天和堂围绕机制转换所采取的一些改革措施，现在看来还是及时、正确的，也在短时间内取得了一定效益。资料显示，2003年初天和堂以170家分店排名中国连锁药店门店数量第29位；2004年，其销售额达到9830万元，列中国连锁药店百强第53位。
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一个看起来如日中天的药品零售连锁企业，有着非常灵活的体制、机制，有着很好的品牌，有着庞大的销售网络，是如何走上破产的不归之路呢？
■解剖“盟”成鸡肋
在短短几年时间内，从一个小药店成长为业务遍布淄博、莱芜、滨州等地的区域性连锁公司，天和堂的扩张速度无疑是惊人的。有人称之为“天和堂模式”：借助天时地利之势，跑马圈地，攻城掠地，抢占市场。除了寸土必争的城区市场，天和堂特别注重开发当地乡镇及乡村市场，其公司董事长提出“采用密集型渠道构筑，每个乡镇至少要有5~8家连锁店”，就这样吸收了众多药店特别是乡镇药店、社区药店的加盟。天和堂公开的资料显示，在2003年其连锁门店达到了264家，其中80%为加盟店。天和堂占据了筒┍镜?5%的市场份额。
80%的加盟店比例，使天和堂短时间内取得了门店数量、规模的突破，但无论是从人员、管理，还是经营策略、配送、渠道控制等方面，天和堂缺乏必要、充足的准备与力量。众多乡镇药店、社区药店加盟后，由于没有得到理念、管理、服务等方面的及时提升，在呈现一种结构性失衡的同时，加剧了对渠道的损坏；而乡镇药店管理滞后、良莠不齐的情况，进一步加重了其财务负担。
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总结“天和堂模式”，有以下几点教训应当吸取：
管理滞后，制度缺失。如果说直营店的管理还说得过去，那么对占80%的加盟店的管理就成为天和堂管理“最短的短板”了。在信息相对闭塞、现代化管理手段相对落后的乡镇市场，及时高效的管理成本巨大，天和堂短期内是无法做到的。
物流优势、成本优势没有得到充分发挥。统一配送是困扰所有连锁药店的难题，在广大乡镇地区就显得更加突出。而作为特有的“组群式城市”，淄博市的中心城区张店与最远的博山区距离达40公里之远，更何况那些交通不便的偏远山区呢？没有统一配送的规模、物流优势，连锁药店的成本优势也就不复存在。
渠道控制、财务监管及风险管理不力。在进货渠道的选择上，由于受利益驱动，一些店偷偷地外出进货，在很大程度上增加了天和堂的经营风险，也导致了作为天和堂总部的利润来源因此得不到保证，企业经营风险急剧增加。
企业文化缺失。天和堂的企业文化是相对薄弱的，其加盟店仅仅在门店名称、门面装潢方面做到了统一，而在价格、服务规范、理念认知等方面，天和堂并没有很好的跟进措施。企业文化的不一致性、不同分店之间经营的差异，严重影响了天和堂的品牌及企业形象。
天和堂破产带来挠跋焓巧钤兜摹T诼持校嚼丛蕉嗟囊┑贽鹌艘酝侵?br>重效应、重规模、拼价格，结果“多败俱伤”的浮躁做法，开始“眼睛向内”、苦练内功，更加注重服务的品质，特别是很多单体药店提出了“不打价格战，唱好服务戏”理念，目前竞争正在向理性方向发展。
文/庞然, http://www.100md.com