代理中的“双赢”博弈
市场推广政策需要有一定的延续性，承上启下的工作原则是市场对接成功的保障。每一个成熟品种都具有一定的市场个性，即使其市场运作方式看起来是不合理的，但也有它存在的理由和条件。在没有深入了解之前就急于改变现状想建立一个新秩序，是要冒很大风险的。
对于年轻的、专业化经营医药产品的J公司来说，2005年是全力挺进北方市场的战略年，而有着300年历史的老字号中药企业D公司的N产品是非常合适J公司战略发展的战略品种。J公司与D公司的合作，演绎出了中国当代医药市场中一个颇具典型意义的真实营销故事，年轻与古老、停滞与发展、保守与创新的矛盾，自始至终体现在这个营销故事的每一个环节中，它同时蕴涵了医药营销的各种游戏规则——产品的引进规则、市场对接规则、定价规则、渠道疏理规则、产品定位规则、赢利规则、厂商博弈规则等等，其完整性和典型性使之成为了一个不可多得的代理营销的范本。
产品引进
什么样的产品才能够支撑一支全新组建的营销队伍？毫无疑问，一定的市场基础、较强的品牌影响力、合理的运作空间、合理的渠道库存决定着一个产品的成功与否。N产品似乎就是这样的产品。
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在引进N产品之前，J公司并没有对产品的市场情况作过详细调研，只知道它的优点：中华老字号产品、品牌影响力强、品质优秀、年销售在3000万元左右等。在引进之初，J公司似乎也遗漏了应该详细掌握的很多细节：原有价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境等。就是这些被遗漏的、不确定的因素，导致在产品的后期运作中出现了各种各样的问题——尽管后来这些问题都得到了很好的解决。
圈点：
从N产品的引进不难总结这样一个规则：精细的市场调研是成功引进产品的先决条件。
市场对接
合作伊始，双方遇到了诸多难题——
库存难题：N产品在一级商业的库存约1.5万件(300万盒)，J公司在短期内无法出货；
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批号难题：D公司总部还有较多2004年批号的库存，而大部分商业都排斥老批号；
价格难题：J公司为了强力推广，对N产品传统规格进行提价，每盒由原来的6.5元提到9元，商业与终端普遍不接受；
渠道难题：J公司要求先款后货，但很多商业单位短时间内无法接受，导致原有商业结构被打破，渠道出现了短暂的混乱；
品牌难题：D公司的品牌在南方的知晓度低，无法利用大品牌拉动策略快速启动N产品的南方市场；
人力难题：由于J公司没有医院销售队伍，导致原有的医院市场没有顺利交接，导致医院市场份额流失，有的甚至被竞争对手抢占。
由于存在以上难题，导致了在市场对接过程中原有渠道的混乱和部分资源的流失，竞争品种顺势抢占了部分市场。特别是由于涨价，部分消费者转用竞争品种。所有这些，导致了2005年的前半年几乎没有销售，这给双方带来了很大的损失。
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圈点：
市场推广政策需要有一定的延续性，承上启下的工作原则是市场对接成功的保障。每一个成熟品种都具有一定的市场个性，即使其市场运作方式看起来是不合理的，但也有它存在的理由和条件。在没有深入了解之前就急于改变现状想建立一个新秩序，是要冒很大风险的。
渠道疏理
2005年，N产品渠道工作的重心从年初的终端推广到后来的一级分销，再到二、三级分销，这里面涉及到了一个产品定位的问题。事实上，作为渠道产品，靠有限的终端推广是无法拉动全盘的；而如果完全靠一级商业压货的话，最终将导致渠道臃肿，一些片区利用厂家的市场推广政策，会在有意和无意中将价格拉低，导致价格全盘降低。因此，只有通过合理的推拉结合策略，将渠道疏理清晰畅通，才能使销售走上正轨。
当然，如果片区没有寻找到强势商业的支持，也很难完成销售任务。如天津片区依托天津国药控股，河北片区依托东盛英华，辽宁片区依托成大方圆和沈阳铸盈等商业，成功地完成了总部下达的销售任务。而黑龙江、吉林、北京等片区的商业支持相对较弱，一些渠道对品种不重视，在一些销售终端就容易受到区域外价格的冲击，因此任务完成率就低。
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圈点：
如果产品有了一个准确的定位，企业首先应制订好合理的渠道政策，然后寻找1～3个合适的商业合作伙伴(重视品种、网络覆盖面广)，通过稳定价格保证商业的信心，有力促通渠道实施深度分销，再通过终端推广和传播，这样会有利于最终的销售。
产品定价
由于采购价格相对过高，产品的市场操作空间受到了很大的限制。为解决市场推广费用短缺的问题，最后J公司不得不采取被动涨价的办法来缓解这一矛盾。然而一个上市近30年的老药，在没有充分准备的前提下突然提价近40%，这使得所有渠道都压缩了进货量，消费者的购买量也一度锐减，导致了N产品的市场份额大幅度降低。
出于市场的压力，N产品的传统剂型从6.5元/盒提高到9元/盒后，不多久便降至8.5元/盒，才缓解了因突然提价产生的、来自渠道和终端的冲击。
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圈点：
合理稳定的提价策略——提价理由、提价后的市场推广策略、提价后的市场竞争策略等——是产品成功提价的前提。
产品定位
产品属性决定产品的受众人群和对渠道的选择。准确的产品定位是营销成功的先决条件。
N产品的定位可以说是经历了艰难的市场考验后才得以确定的——蜜丸剂型的定位从“推广品种”转变为了“渠道品种”；胶囊剂型的定位从“OTC推广品种”转变为了“医院推广品种”。
产品定位的变化，导致N产品蜜丸剂型的工作重心从OTC终端转变到了商业分销的层面，胶囊剂型的工作重心从OTC终端推广转变到了对医院的推广上。比如胶囊剂型在海南、深圳等多个片区都有铺市，但OTC市场几乎没有动销；相反，在山东市场，由于有医院市场工作的铺垫，在OTC终端的自然纯销量就不少。
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圈点：
科学的产品定位方法是：深入研究产品属性和市场需求，慎重选择合理的策略并先做试点，以最小的代价验证产品定位的正确性。万万不可没有样板市场就全面开花。
厂商博弈
厂商合作各有目的，其共同目的应是将产品做大，将市场做大。然而由于利益的关系，面对共同的市场，厂商之间每时每刻又都在进行博弈，产品市场也就在这种博弈中发展成长。
在合作中，D公司与J公司都遇到过不少困难。为了有效、快速地解决这些难题，快速启动市场，双方做了大量务实的工作——
1.双方合作，针对一级商业的大量库存，召开了两次大型分销会，妥善解决了一部分一级商业库存的压力，为J公司尽快出货奠定了基础；
2.为了维护N产品蜜丸剂型的价格，缓解每盒9元对渠道的压力和负面影响，D公司为此提供了特殊的优惠促销政策；
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3.为了促进老批号产品的销售和对终端市场的拉动，从年中开始，D公司提供了广告和渠道推广支持；
4.为了理顺商业结构，尽快恢复正常的渠道流通，双方的领导人走访了各级商业客户，同时每个月召开一次工作例会，有效地促进了N产品销售的复苏；
5.根据N产品市场的实际容量，双方本着尊重市场的原则，将2006年合同考核任务作了适当下调。
市场启动了，销售速度快了，问题解决了，队伍信心足了，双赢的目标也达到了。
圈点：
为了共同的市场目标，坚持有理、有利、有节的原则才可获得“双赢”。这里的“理”是指公司在整体上必须有明确的营销理论作为依托，具体到每一项市场推广政策或行动都须有充分的理由；“利”是指公司与厂家的合作无论整体还是细则都必须服从产品利益第一的原则；“节”是指“有理”和“有利”的厂商博弈都必须把握分寸，要以保障厂家的利益为前提。
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市场表现
2005年，N产品最终的总销售回款约为3000万元。尽管任务完成率只有60%，但这个销售业绩基本上是后半年完成的。这充分证明：经过市场的洗礼，产品项目组根据市场的变化，快速调整市场策略的思路和措施是正确的，其市场效果是明显的。
而且，J公司在后半年不仅完成了全年销售任务的60%，同时还消化了2004年的大额库存，因此，2005年全年相当于完成了4000万元的销售任务；更为重要的是，一年下来，N产品不仅给J公司带来一定的利润，还赢得了北方的大部分市场，同时打造出了一支能较好地把握市场、又能灵活运用总部的营销策略、具有市场实战经验的营销队伍。
圈点：
特定的产品在公司的产品结构中具有特定的使命，同一产品在不同时期可能蕴涵有不同的“利润”：企业利润、现金流、目标市场、营销队伍、品牌力等。
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总结和反思
2005年是J公司与D公司战略合作的第一年，双方合作的桥梁是具有上市30年历史的N产品。为了快速接管、启动市场并使之规模化，J公司全力以赴，迅速组建了北方营销团队，并顶着市场滞销、合同任务难达预期的压力，力排来自渠道和终端的阻力，在不改变包装与规格的前提下，将N产品传统剂型的价格从每盒6.5元提高到8.5元，最终提价比例高达30%，这是双方共同努力的结果。
D公司为了N产品的市场规模快速成长，以务实、不断完善的精神支持了J公司的营销工作。双方共同面对和解决市场过渡的各种困难，消化了年初渠道中巨大的库存量，重建了符合N产品市场营销的商业结构，营销策略更加符合产品和市场的特点，推广队伍对N产品的认识更加深刻。所有这些，都为N产品未来市场的健康发展奠定了较好的基础。
当然，N产品在销售取得了一定进展的同时，也暴露了不少问题，如其在北方市场本来有不错的基础，但营销管理模型和市场销售模型的建立仍然不完善，产品的持续发展和增长点尚缺乏系统化的保证……J公司下一步的思路是：建立起一支业务过硬、作风严谨的销售队伍，发挥团队的力量，群策群力，针对北方市场不规范的现实情况，运用价格微调手段，加强对业务合作伙伴的反控机制，着重解决好重点客户分销水平低下的问题。
医药经济报2006年 第103期, http://www.100md.com(刘冠中)
对于年轻的、专业化经营医药产品的J公司来说，2005年是全力挺进北方市场的战略年，而有着300年历史的老字号中药企业D公司的N产品是非常合适J公司战略发展的战略品种。J公司与D公司的合作，演绎出了中国当代医药市场中一个颇具典型意义的真实营销故事，年轻与古老、停滞与发展、保守与创新的矛盾，自始至终体现在这个营销故事的每一个环节中，它同时蕴涵了医药营销的各种游戏规则——产品的引进规则、市场对接规则、定价规则、渠道疏理规则、产品定位规则、赢利规则、厂商博弈规则等等，其完整性和典型性使之成为了一个不可多得的代理营销的范本。
产品引进
什么样的产品才能够支撑一支全新组建的营销队伍？毫无疑问，一定的市场基础、较强的品牌影响力、合理的运作空间、合理的渠道库存决定着一个产品的成功与否。N产品似乎就是这样的产品。
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在引进N产品之前，J公司并没有对产品的市场情况作过详细调研，只知道它的优点：中华老字号产品、品牌影响力强、品质优秀、年销售在3000万元左右等。在引进之初，J公司似乎也遗漏了应该详细掌握的很多细节：原有价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境等。就是这些被遗漏的、不确定的因素，导致在产品的后期运作中出现了各种各样的问题——尽管后来这些问题都得到了很好的解决。
圈点：
从N产品的引进不难总结这样一个规则：精细的市场调研是成功引进产品的先决条件。
市场对接
合作伊始，双方遇到了诸多难题——
库存难题：N产品在一级商业的库存约1.5万件(300万盒)，J公司在短期内无法出货；
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批号难题：D公司总部还有较多2004年批号的库存，而大部分商业都排斥老批号；
价格难题：J公司为了强力推广，对N产品传统规格进行提价，每盒由原来的6.5元提到9元，商业与终端普遍不接受；
渠道难题：J公司要求先款后货，但很多商业单位短时间内无法接受，导致原有商业结构被打破，渠道出现了短暂的混乱；
品牌难题：D公司的品牌在南方的知晓度低，无法利用大品牌拉动策略快速启动N产品的南方市场；
人力难题：由于J公司没有医院销售队伍，导致原有的医院市场没有顺利交接，导致医院市场份额流失，有的甚至被竞争对手抢占。
由于存在以上难题，导致了在市场对接过程中原有渠道的混乱和部分资源的流失，竞争品种顺势抢占了部分市场。特别是由于涨价，部分消费者转用竞争品种。所有这些，导致了2005年的前半年几乎没有销售，这给双方带来了很大的损失。
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圈点：
市场推广政策需要有一定的延续性，承上启下的工作原则是市场对接成功的保障。每一个成熟品种都具有一定的市场个性，即使其市场运作方式看起来是不合理的，但也有它存在的理由和条件。在没有深入了解之前就急于改变现状想建立一个新秩序，是要冒很大风险的。
渠道疏理
2005年，N产品渠道工作的重心从年初的终端推广到后来的一级分销，再到二、三级分销，这里面涉及到了一个产品定位的问题。事实上，作为渠道产品，靠有限的终端推广是无法拉动全盘的；而如果完全靠一级商业压货的话，最终将导致渠道臃肿，一些片区利用厂家的市场推广政策，会在有意和无意中将价格拉低，导致价格全盘降低。因此，只有通过合理的推拉结合策略，将渠道疏理清晰畅通，才能使销售走上正轨。
当然，如果片区没有寻找到强势商业的支持，也很难完成销售任务。如天津片区依托天津国药控股，河北片区依托东盛英华，辽宁片区依托成大方圆和沈阳铸盈等商业，成功地完成了总部下达的销售任务。而黑龙江、吉林、北京等片区的商业支持相对较弱，一些渠道对品种不重视，在一些销售终端就容易受到区域外价格的冲击，因此任务完成率就低。
, 百拇医药
圈点：
如果产品有了一个准确的定位，企业首先应制订好合理的渠道政策，然后寻找1～3个合适的商业合作伙伴(重视品种、网络覆盖面广)，通过稳定价格保证商业的信心，有力促通渠道实施深度分销，再通过终端推广和传播，这样会有利于最终的销售。
产品定价
由于采购价格相对过高，产品的市场操作空间受到了很大的限制。为解决市场推广费用短缺的问题，最后J公司不得不采取被动涨价的办法来缓解这一矛盾。然而一个上市近30年的老药，在没有充分准备的前提下突然提价近40%，这使得所有渠道都压缩了进货量，消费者的购买量也一度锐减，导致了N产品的市场份额大幅度降低。
出于市场的压力，N产品的传统剂型从6.5元/盒提高到9元/盒后，不多久便降至8.5元/盒，才缓解了因突然提价产生的、来自渠道和终端的冲击。
, http://www.100md.com
圈点：
合理稳定的提价策略——提价理由、提价后的市场推广策略、提价后的市场竞争策略等——是产品成功提价的前提。
产品定位
产品属性决定产品的受众人群和对渠道的选择。准确的产品定位是营销成功的先决条件。
N产品的定位可以说是经历了艰难的市场考验后才得以确定的——蜜丸剂型的定位从“推广品种”转变为了“渠道品种”；胶囊剂型的定位从“OTC推广品种”转变为了“医院推广品种”。
产品定位的变化，导致N产品蜜丸剂型的工作重心从OTC终端转变到了商业分销的层面，胶囊剂型的工作重心从OTC终端推广转变到了对医院的推广上。比如胶囊剂型在海南、深圳等多个片区都有铺市，但OTC市场几乎没有动销；相反，在山东市场，由于有医院市场工作的铺垫，在OTC终端的自然纯销量就不少。
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圈点：
科学的产品定位方法是：深入研究产品属性和市场需求，慎重选择合理的策略并先做试点，以最小的代价验证产品定位的正确性。万万不可没有样板市场就全面开花。
厂商博弈
厂商合作各有目的，其共同目的应是将产品做大，将市场做大。然而由于利益的关系，面对共同的市场，厂商之间每时每刻又都在进行博弈，产品市场也就在这种博弈中发展成长。
在合作中，D公司与J公司都遇到过不少困难。为了有效、快速地解决这些难题，快速启动市场，双方做了大量务实的工作——
1.双方合作，针对一级商业的大量库存，召开了两次大型分销会，妥善解决了一部分一级商业库存的压力，为J公司尽快出货奠定了基础；
2.为了维护N产品蜜丸剂型的价格，缓解每盒9元对渠道的压力和负面影响，D公司为此提供了特殊的优惠促销政策；
, http://www.100md.com
3.为了促进老批号产品的销售和对终端市场的拉动，从年中开始，D公司提供了广告和渠道推广支持；
4.为了理顺商业结构，尽快恢复正常的渠道流通，双方的领导人走访了各级商业客户，同时每个月召开一次工作例会，有效地促进了N产品销售的复苏；
5.根据N产品市场的实际容量，双方本着尊重市场的原则，将2006年合同考核任务作了适当下调。
市场启动了，销售速度快了，问题解决了，队伍信心足了，双赢的目标也达到了。
圈点：
为了共同的市场目标，坚持有理、有利、有节的原则才可获得“双赢”。这里的“理”是指公司在整体上必须有明确的营销理论作为依托，具体到每一项市场推广政策或行动都须有充分的理由；“利”是指公司与厂家的合作无论整体还是细则都必须服从产品利益第一的原则；“节”是指“有理”和“有利”的厂商博弈都必须把握分寸，要以保障厂家的利益为前提。
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市场表现
2005年，N产品最终的总销售回款约为3000万元。尽管任务完成率只有60%，但这个销售业绩基本上是后半年完成的。这充分证明：经过市场的洗礼，产品项目组根据市场的变化，快速调整市场策略的思路和措施是正确的，其市场效果是明显的。
而且，J公司在后半年不仅完成了全年销售任务的60%，同时还消化了2004年的大额库存，因此，2005年全年相当于完成了4000万元的销售任务；更为重要的是，一年下来，N产品不仅给J公司带来一定的利润，还赢得了北方的大部分市场，同时打造出了一支能较好地把握市场、又能灵活运用总部的营销策略、具有市场实战经验的营销队伍。
圈点：
特定的产品在公司的产品结构中具有特定的使命，同一产品在不同时期可能蕴涵有不同的“利润”：企业利润、现金流、目标市场、营销队伍、品牌力等。
, 百拇医药
总结和反思
2005年是J公司与D公司战略合作的第一年，双方合作的桥梁是具有上市30年历史的N产品。为了快速接管、启动市场并使之规模化，J公司全力以赴，迅速组建了北方营销团队，并顶着市场滞销、合同任务难达预期的压力，力排来自渠道和终端的阻力，在不改变包装与规格的前提下，将N产品传统剂型的价格从每盒6.5元提高到8.5元，最终提价比例高达30%，这是双方共同努力的结果。
D公司为了N产品的市场规模快速成长，以务实、不断完善的精神支持了J公司的营销工作。双方共同面对和解决市场过渡的各种困难，消化了年初渠道中巨大的库存量，重建了符合N产品市场营销的商业结构，营销策略更加符合产品和市场的特点，推广队伍对N产品的认识更加深刻。所有这些，都为N产品未来市场的健康发展奠定了较好的基础。
当然，N产品在销售取得了一定进展的同时，也暴露了不少问题，如其在北方市场本来有不错的基础，但营销管理模型和市场销售模型的建立仍然不完善，产品的持续发展和增长点尚缺乏系统化的保证……J公司下一步的思路是：建立起一支业务过硬、作风严谨的销售队伍，发挥团队的力量，群策群力，针对北方市场不规范的现实情况，运用价格微调手段，加强对业务合作伙伴的反控机制，着重解决好重点客户分销水平低下的问题。
医药经济报2006年 第103期, http://www.100md.com(刘冠中)