给对手开“药方”
引子：
曾有一位名医，医术怪异高超，面对各种疑难杂症及垂危病人，一向敢于出偏方、怪方，下奇药、猛药，结果竟也总是出人意料的妙手回春。一天，其母忽患重病卧床不起，该名医却急得像热锅上的蚂蚁团团转。邻居催促他：“快点开出药方，给你母亲治病!”名医无奈地说道：“她可是我母亲，我不敢随便用药啊!”
当局者迷，旁观者清。医生往往会给别人望闻问切，自己或家人一旦生病，有时还真拿不定主意该吃什么药。区域经理在进行区域市场诊断过程中陷入迷茫状态时，不妨也做做“医生”，先为竞品好好诊断一番。
“诊断竞品”与“给人看病”既有诊断过程的共同点，也有诊断使命的不同点。两者的共同点，都是从检查对象的症状入手，查找其症状背后的症结并判断其发展方向；两者的区别在于给人看病的使命是“对症下药，救死扶伤”，而诊断竞品的目的却是要抓住机会，痛打对手“死穴”。
, http://www.100md.com 需要强调的是，在为竞品把脉以前，你必须先找准谁是你真正的对手。我们在实践中发现：“你能替代的”竞品和“能替代你的”竞品，才是你真正的对手。只有针对它们开出“毒方”，才能对你的发展有作用。
本文仅以竞品的部分常见症状为例，剖析症结并开列对策，供读者借鉴。
产品“生育症”
症状：
某一区域的销售量主要来源于一两支产品，其他产品的销量极少。企业在该区域投放的新产品，要么是根本不适应该区域的消费需求，要么产品是市场需要的，而企业及区域营销队伍却不能把它成功推广开。
案例：
豫南区是某保健品企业十多年的老根据地，其销量主要来自于××补钙产品。企业也多次推广新产品，无奈新产品都有“生”无“长”。
, 百拇医药
症结：
这家企业在其主体区域市场上就表现出了“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域市场团队缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天不足”；另一方面，“育”的功能不足，企业及区域市场缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆上终端，企业及区域营销队伍的推动力不足就将新产品扼杀在了摇篮中。
打击方式：
1.在该区域避开生产或暂不主推与竞品类同的产品。
2.进行区域市场的消费调研，大力开发并推广符合本区域消费新需求的差异化产品。比如，随着人们消费水平的提高，豫南区目标消费群体希望有更多类型的保健品出现，比如改善睡眠的产品、补血产品等。
, http://www.100md.com
3.在企业通过利用差异化产品占领了市场制高点后，可以回过头来生产和竞品同质化的产品。这类产品不求利润，与对手展开价格战和促销战。因为竞品的销量和利润主要靠此类产品，它不迎战，销量就会受到影响而下滑；它参与价格战或促销战，利润就会受到影响而导致无利可图。此时，竞争对手必将陷入进退维谷的两难境地。
网络“偏瘫症”
症状：
有一部分区域市场，尽管企业投入了很大的资源，但这部分网络始终不能有效地建立起来，市场处于薄弱甚至是大片空白的状态。还有一部分区域市场，虽然花了很大的心血终于建立起一些不错的网络，但是一段时间以后，一部分通路上的销量越来越小，网络开始逐渐处于“萎缩”和“偏瘫”状态。
案例：
某OTC企业2003年进入河南市场，并把河南作为公司的主打区域市场。经过一段时间的努力，该企业先后在郑州、南阳、周口等地区站稳了脚跟，构建起了不错的销售网络。但是，在开封、商丘、许昌等地区却没有什么发展，基本上很难见到厂家的产品。2005年初，其南阳、周口等地的部分网络月销量开始下滑，整个河南区域市场的网络呈现出“偏瘫”之势。
, 百拇医药
症结：
销售网络的构建是一个“纲举目张”的过程。区域市场的运作，首先必须要有核心市场，然后分步骤推进。盲目地全面启动市场，必然会使一部分市场“夹生”，并导致这些“夹生”市场的通路“瘫痪”；在成功启动的市场上，不能有效消灭空白点，提升薄弱点，又会导致竞争对手在这些没有引起注意的地点，获得生存和壮大的机会，最终对自己构成严重威胁，并导致在这类市场出现一部分通路“瘫痪”的情况。
打击方式：
1.在竞争对手四面出击时，不要和竞争对手进行全面对抗，而应该选择其人、财、物综合资源不强势、机会不成熟的市场，重点打击，在进一步分散竞争对手精力和资源的同时，瓦解竞争对手的全盘计划。
2.在竞争对手网络较好的市场内，不要寄希望于一举打败他，而要从产品区隔、区域聚焦、促销差异化等方面入手，先集中精力操作竞争对手相对薄弱的那个区域。
, 百拇医药
3.在这个薄弱区域内，同样要善于从空白点、薄弱点、危机点进行培育和突破，一点一点养大自己，并在这个片区内率先战胜竞争对手。然后，参照在该片区总结出来的操作模式，抽调出一支新队伍启动下一个片区。
月底“消化不良症”
症状：
区域市场每月最后一周内的出货量，是该区域当月销量的50%左右。每到月底，经销商的仓库就不得不“大吃一顿”，导致区域市场月底出现的“消化不良症”。
案例：
某制药企业开拓的皖北区市场上，区域经理每逢当月20日，一看月销量还没完成50%，就开始向上级“诉苦”，要政策。要来促销费用后，就开始向经销商“报喜”，紧接着再向业务员“举鞭”。如此下来，每月月底几天都能“压”下一半的目标量。
, 百拇医药
症结：
区域业务人员尚停留在“销量移库”阶段。企业也没有引导业务人员明白做“毛销量”与做“净销量”对区域市场运作的差距与意义。“营销学之父”菲利浦科特勒讲过，营销是“产品从企业到消费者手中换回货币”的过程。而我国不少的企业，却把营销停留在“产品从企业到经销商手中换回货币”的过程。因此，仓库出货量是“毛销量”，终端出货量才是“净销量”。做“毛销量”，是“营销半程化”的典型表现，有可能导致企业出现“虚假销量”，甚至是“有害销量”。
打击方式：
1.在每个月的后10天内，也就是说竞争对手正在为完成目标而压货时，企业坚决不向自己的经销商压一分钱的货。
2.企业对业务人员的考核，在第一个阶段实行以经销商每月的出货量为考核指标，而不再以经销商每月的进货量为考核指标，只有业务人员协助经销商把货卖出去，经销商才能源源不断地进厂家的货。在第一个阶段顺利实施后，企业可将此法向经销商的下一个环节复制，进一步下沉对业务人员的考核环节，最终推动业务人员进行全程化营销。
3.在每月的后10天内，针对竞争对手的二级客户展开促销活动，吸引竞争对手的二级客户大量吃进我们的产品，以使竞品客户月底压货后，下个月更加难以“消化”。
结语：
市场竞争的过程，最终是竞争对手间你胜我负的过程。因此，针对竞品的区域市场采取打击方式，恰恰就是企业及区域市场营销运作的独特“药方”!
医药经济报2006年 第103期, 百拇医药(郭旭)
曾有一位名医，医术怪异高超，面对各种疑难杂症及垂危病人，一向敢于出偏方、怪方，下奇药、猛药，结果竟也总是出人意料的妙手回春。一天，其母忽患重病卧床不起，该名医却急得像热锅上的蚂蚁团团转。邻居催促他：“快点开出药方，给你母亲治病!”名医无奈地说道：“她可是我母亲，我不敢随便用药啊!”
当局者迷，旁观者清。医生往往会给别人望闻问切，自己或家人一旦生病，有时还真拿不定主意该吃什么药。区域经理在进行区域市场诊断过程中陷入迷茫状态时，不妨也做做“医生”，先为竞品好好诊断一番。
“诊断竞品”与“给人看病”既有诊断过程的共同点，也有诊断使命的不同点。两者的共同点，都是从检查对象的症状入手，查找其症状背后的症结并判断其发展方向；两者的区别在于给人看病的使命是“对症下药，救死扶伤”，而诊断竞品的目的却是要抓住机会，痛打对手“死穴”。
, http://www.100md.com 需要强调的是，在为竞品把脉以前，你必须先找准谁是你真正的对手。我们在实践中发现：“你能替代的”竞品和“能替代你的”竞品，才是你真正的对手。只有针对它们开出“毒方”，才能对你的发展有作用。
本文仅以竞品的部分常见症状为例，剖析症结并开列对策，供读者借鉴。
产品“生育症”
症状：
某一区域的销售量主要来源于一两支产品，其他产品的销量极少。企业在该区域投放的新产品，要么是根本不适应该区域的消费需求，要么产品是市场需要的，而企业及区域营销队伍却不能把它成功推广开。
案例：
豫南区是某保健品企业十多年的老根据地，其销量主要来自于××补钙产品。企业也多次推广新产品，无奈新产品都有“生”无“长”。
, 百拇医药
症结：
这家企业在其主体区域市场上就表现出了“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域市场团队缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天不足”；另一方面，“育”的功能不足，企业及区域市场缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆上终端，企业及区域营销队伍的推动力不足就将新产品扼杀在了摇篮中。
打击方式：
1.在该区域避开生产或暂不主推与竞品类同的产品。
2.进行区域市场的消费调研，大力开发并推广符合本区域消费新需求的差异化产品。比如，随着人们消费水平的提高，豫南区目标消费群体希望有更多类型的保健品出现，比如改善睡眠的产品、补血产品等。
, http://www.100md.com
3.在企业通过利用差异化产品占领了市场制高点后，可以回过头来生产和竞品同质化的产品。这类产品不求利润，与对手展开价格战和促销战。因为竞品的销量和利润主要靠此类产品，它不迎战，销量就会受到影响而下滑；它参与价格战或促销战，利润就会受到影响而导致无利可图。此时，竞争对手必将陷入进退维谷的两难境地。
网络“偏瘫症”
症状：
有一部分区域市场，尽管企业投入了很大的资源，但这部分网络始终不能有效地建立起来，市场处于薄弱甚至是大片空白的状态。还有一部分区域市场，虽然花了很大的心血终于建立起一些不错的网络，但是一段时间以后，一部分通路上的销量越来越小，网络开始逐渐处于“萎缩”和“偏瘫”状态。
案例：
某OTC企业2003年进入河南市场，并把河南作为公司的主打区域市场。经过一段时间的努力，该企业先后在郑州、南阳、周口等地区站稳了脚跟，构建起了不错的销售网络。但是，在开封、商丘、许昌等地区却没有什么发展，基本上很难见到厂家的产品。2005年初，其南阳、周口等地的部分网络月销量开始下滑，整个河南区域市场的网络呈现出“偏瘫”之势。
, 百拇医药
症结：
销售网络的构建是一个“纲举目张”的过程。区域市场的运作，首先必须要有核心市场，然后分步骤推进。盲目地全面启动市场，必然会使一部分市场“夹生”，并导致这些“夹生”市场的通路“瘫痪”；在成功启动的市场上，不能有效消灭空白点，提升薄弱点，又会导致竞争对手在这些没有引起注意的地点，获得生存和壮大的机会，最终对自己构成严重威胁，并导致在这类市场出现一部分通路“瘫痪”的情况。
打击方式：
1.在竞争对手四面出击时，不要和竞争对手进行全面对抗，而应该选择其人、财、物综合资源不强势、机会不成熟的市场，重点打击，在进一步分散竞争对手精力和资源的同时，瓦解竞争对手的全盘计划。
2.在竞争对手网络较好的市场内，不要寄希望于一举打败他，而要从产品区隔、区域聚焦、促销差异化等方面入手，先集中精力操作竞争对手相对薄弱的那个区域。
, 百拇医药
3.在这个薄弱区域内，同样要善于从空白点、薄弱点、危机点进行培育和突破，一点一点养大自己，并在这个片区内率先战胜竞争对手。然后，参照在该片区总结出来的操作模式，抽调出一支新队伍启动下一个片区。
月底“消化不良症”
症状：
区域市场每月最后一周内的出货量，是该区域当月销量的50%左右。每到月底，经销商的仓库就不得不“大吃一顿”，导致区域市场月底出现的“消化不良症”。
案例：
某制药企业开拓的皖北区市场上，区域经理每逢当月20日，一看月销量还没完成50%，就开始向上级“诉苦”，要政策。要来促销费用后，就开始向经销商“报喜”，紧接着再向业务员“举鞭”。如此下来，每月月底几天都能“压”下一半的目标量。
, 百拇医药
症结：
区域业务人员尚停留在“销量移库”阶段。企业也没有引导业务人员明白做“毛销量”与做“净销量”对区域市场运作的差距与意义。“营销学之父”菲利浦科特勒讲过，营销是“产品从企业到消费者手中换回货币”的过程。而我国不少的企业，却把营销停留在“产品从企业到经销商手中换回货币”的过程。因此，仓库出货量是“毛销量”，终端出货量才是“净销量”。做“毛销量”，是“营销半程化”的典型表现，有可能导致企业出现“虚假销量”，甚至是“有害销量”。
打击方式：
1.在每个月的后10天内，也就是说竞争对手正在为完成目标而压货时，企业坚决不向自己的经销商压一分钱的货。
2.企业对业务人员的考核，在第一个阶段实行以经销商每月的出货量为考核指标，而不再以经销商每月的进货量为考核指标，只有业务人员协助经销商把货卖出去，经销商才能源源不断地进厂家的货。在第一个阶段顺利实施后，企业可将此法向经销商的下一个环节复制，进一步下沉对业务人员的考核环节，最终推动业务人员进行全程化营销。
3.在每月的后10天内，针对竞争对手的二级客户展开促销活动，吸引竞争对手的二级客户大量吃进我们的产品，以使竞品客户月底压货后，下个月更加难以“消化”。
结语：
市场竞争的过程，最终是竞争对手间你胜我负的过程。因此，针对竞品的区域市场采取打击方式，恰恰就是企业及区域市场营销运作的独特“药方”!
医药经济报2006年 第103期, 百拇医药(郭旭)