品类管理三大难点待解
老总博客
【编者按】各位读者朋友，“老总博客”又和大家见面了，非常感谢各位药店老总在百忙当中常来灌水!
本期作客嘉宾是上海益丰大药房有限公司副总经理罗毅先生。早在一个月前，罗毅先生已向本报编辑畅谈国内药店在品类管理上存在的误区，此番经过进一步的观察和研究，他对药店开展品类管理存在的难点再次发表看法，触及较深。
8月28日，笔者有幸获邀参加了由中国医药商业协会主办、康恩贝集团承办的、以“新的医药环境、新的盈利模式”为主题的“首届厂商价值一体化高峰论坛”。会议期间，《医药经济报》记者采访笔者时问道：“参加此次会议您最大的收获是什么？”笔者答道：“是经营理念的进一步强化和升华。”记者又问：“您怎样理解厂商价值一体化这个概念？怎样才能达到厂商价值一体化？”笔者说：“此次会议只是以生产商的身份首先提出了厂商双赢的响亮口号和经营理念。要真正解决厂商价值一体化的问题，就目前的药品零售业态技术水平来看，药店必须在取得生产厂家的支持后，走品类管理之路。”笔者认为，按照此次会议期间承办方推出的新产品的营销模式，厂家是否能赢，要看其市场运作能力和产品潜在的市场需求。零售商到最后难免为他人作嫁衣。但是，不可否认的是：品牌生产商已经从仅重视高空媒体的立体轰炸，到重视渠道建设和兼顾终端销售的投入，这是品牌生产商的一大进步，作为零售商还是倍感欣慰的。
, 百拇医药
虽然谁都明白，特别是零售终端有迫切的需求，用品类管理来解决企业生存的问题和奠定发展的基础。但是，就笔者观察和研究，目前，在国内药品生产领域重视和懂得品类管理的专家稀缺。就目前生产商和零售合作的品类管理实践来看，笔者知道的也仅有上海施贵宝和深圳一致。北京金象等少数几家连锁公司也做过部分品类管理的尝试。所以说，零售商在目前市场环境和供应链体系夹缝中求生存：一边是厂商资源的严重匮乏，一边是消费者需求的日益增长。因此，零售终端的品类管理工作难点也就日渐凸显，主要有以下3点。
难点一：如何解决生产商的资源问题？
笔者认为，当零售商有一定的规模优势后，可以开展品类管理，但如何解决生产商的资源问题也摆在了零售商的案头，特别是针对目标品类生产商的高层领导，如何与其达成一致共识，在目前尤显艰难。因为他们心里装的是广告造就品牌，关注的是全国山河一片形势大好的大市场。所以，近年来主动出击应用品类管理的零售商，就采取尽可能最大化地争取生产商的终端资源，包括广告、促销、培训以及经费等。其品类管理也仅能做半合作型，甚至是非合作型的。要想做到完全合作型的品类管理，在中国药品零售业还须假以时日，得等到品牌生产商从高空媒体软着陆到零售终端后，其经营理念才能达成共识。而经营理念达成共识，首先要解决供应商从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类为核心的经营理念；而零售商要解决从简单的采购商品转变为售卖商品的经营理念。生产商和零售商高层才可能坐在圆桌会议台前，共商工商与顾客“三赢”的经营管理模式——品类管理。
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难点二：如何解决缺乏全面操盘手等问题？
在零售终端还不能完全得到上游生产商的全面支持和指导的情况下，品类管理不管是非合作型还是半合作型的，都得赶鸭子上架。纵观国内药品零售业高层管理人员，大部分具有职业经理人的背景，或者是学医、学药出身；或者是在综合超市工作过；或者是在转制企业长期从事传统管理工作。真正学MBA或者市场营销科班出身者微乎其微，真正全面操盘过品类管理者更是凤毛麟角。可以说，到目前为止尝试实践品类管理并取得一定成效者，也是罕见。所以说，中国药品零售业的品类管理既是药品零售行业的难题，也是生产行业、供应行业和零售行业的跨行业难题。这也是为什么很多药品零售企业很难将品类管理的战略转化为战术的根源所在。
笔者认为，操盘手要具备以下几大能力：一是系统学习理论，运用理论指导实践，带着实践经验回到理论的能力，也就是从理论到实践，从实践到理论的循环过程要运用娴熟；二是要有对全盘各个环节的控制能力，如和生产商的谈判技巧、顾客需求的调研、内部各部门的指挥协调等；三是要有强有力的执行能力，如督导考核和培训等；四是要充分应用数据进行综合分析的能力，不但能提出问题，更重要的是要能采取措施解决问题；五是要具备多维的系统思维能力，对市场要有洞察力和预见性，对消费者需求要有敏锐性和及时性，对营销方案的纰漏要善于发现和修补，观察和分析问题要从多角度去思考等等。
, http://www.100md.com
难点三：如何解决战略转化为战术的问题？
在解决了厂商资源的整合和人才的瓶颈后，剩下的难点就是如何将品类管理从战略转化为战术，并且将战术发挥得淋漓尽致。
要解决这个问题，其实就是要解决如何提高单店的效益、社会效益和经济效益并举的问题。如何深入了解顾客的需求？必须老老实实做好各类市场调研工作并综合分析，然后借鉴权威市调数据并加以应用。如何制定符合本地消费习惯的营销方案？根据顾客不同的品类消费需求，其品类组合也不同。如何改善货架陈列？以市场需求最大化陈列商品为原则。如何改善供应链的关系？这涉及生产商和顾客关系的维护等。如何通过供应链降低缺货率并尽可能达到零库存？如何降低运营成本？如采购成本、企划成本和人力资源成本等。另外就是如何提升客单价？如何提升客流量？如何提升毛利率？这些都要通过产品组合、产品陈列、新品新进、定价策略、市场促销、产品供应等方法来解决。最后要解决的就是将品类管理从项目管理转化为标准的作业流程管理。
所以说：品类管理是从感性决策到理性思考的转变，是从粗放式经营管理到精细化管理的转变。品类管理是科学的、系统的零售管理方法。
医药经济报2006年 药店周刊第34期, http://www.100md.com
【编者按】各位读者朋友，“老总博客”又和大家见面了，非常感谢各位药店老总在百忙当中常来灌水!
本期作客嘉宾是上海益丰大药房有限公司副总经理罗毅先生。早在一个月前，罗毅先生已向本报编辑畅谈国内药店在品类管理上存在的误区，此番经过进一步的观察和研究，他对药店开展品类管理存在的难点再次发表看法，触及较深。
8月28日，笔者有幸获邀参加了由中国医药商业协会主办、康恩贝集团承办的、以“新的医药环境、新的盈利模式”为主题的“首届厂商价值一体化高峰论坛”。会议期间，《医药经济报》记者采访笔者时问道：“参加此次会议您最大的收获是什么？”笔者答道：“是经营理念的进一步强化和升华。”记者又问：“您怎样理解厂商价值一体化这个概念？怎样才能达到厂商价值一体化？”笔者说：“此次会议只是以生产商的身份首先提出了厂商双赢的响亮口号和经营理念。要真正解决厂商价值一体化的问题，就目前的药品零售业态技术水平来看，药店必须在取得生产厂家的支持后，走品类管理之路。”笔者认为，按照此次会议期间承办方推出的新产品的营销模式，厂家是否能赢，要看其市场运作能力和产品潜在的市场需求。零售商到最后难免为他人作嫁衣。但是，不可否认的是：品牌生产商已经从仅重视高空媒体的立体轰炸，到重视渠道建设和兼顾终端销售的投入，这是品牌生产商的一大进步，作为零售商还是倍感欣慰的。
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虽然谁都明白，特别是零售终端有迫切的需求，用品类管理来解决企业生存的问题和奠定发展的基础。但是，就笔者观察和研究，目前，在国内药品生产领域重视和懂得品类管理的专家稀缺。就目前生产商和零售合作的品类管理实践来看，笔者知道的也仅有上海施贵宝和深圳一致。北京金象等少数几家连锁公司也做过部分品类管理的尝试。所以说，零售商在目前市场环境和供应链体系夹缝中求生存：一边是厂商资源的严重匮乏，一边是消费者需求的日益增长。因此，零售终端的品类管理工作难点也就日渐凸显，主要有以下3点。
难点一：如何解决生产商的资源问题？
笔者认为，当零售商有一定的规模优势后，可以开展品类管理，但如何解决生产商的资源问题也摆在了零售商的案头，特别是针对目标品类生产商的高层领导，如何与其达成一致共识，在目前尤显艰难。因为他们心里装的是广告造就品牌，关注的是全国山河一片形势大好的大市场。所以，近年来主动出击应用品类管理的零售商，就采取尽可能最大化地争取生产商的终端资源，包括广告、促销、培训以及经费等。其品类管理也仅能做半合作型，甚至是非合作型的。要想做到完全合作型的品类管理，在中国药品零售业还须假以时日，得等到品牌生产商从高空媒体软着陆到零售终端后，其经营理念才能达成共识。而经营理念达成共识，首先要解决供应商从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类为核心的经营理念；而零售商要解决从简单的采购商品转变为售卖商品的经营理念。生产商和零售商高层才可能坐在圆桌会议台前，共商工商与顾客“三赢”的经营管理模式——品类管理。
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难点二：如何解决缺乏全面操盘手等问题？
在零售终端还不能完全得到上游生产商的全面支持和指导的情况下，品类管理不管是非合作型还是半合作型的，都得赶鸭子上架。纵观国内药品零售业高层管理人员，大部分具有职业经理人的背景，或者是学医、学药出身；或者是在综合超市工作过；或者是在转制企业长期从事传统管理工作。真正学MBA或者市场营销科班出身者微乎其微，真正全面操盘过品类管理者更是凤毛麟角。可以说，到目前为止尝试实践品类管理并取得一定成效者，也是罕见。所以说，中国药品零售业的品类管理既是药品零售行业的难题，也是生产行业、供应行业和零售行业的跨行业难题。这也是为什么很多药品零售企业很难将品类管理的战略转化为战术的根源所在。
笔者认为，操盘手要具备以下几大能力：一是系统学习理论，运用理论指导实践，带着实践经验回到理论的能力，也就是从理论到实践，从实践到理论的循环过程要运用娴熟；二是要有对全盘各个环节的控制能力，如和生产商的谈判技巧、顾客需求的调研、内部各部门的指挥协调等；三是要有强有力的执行能力，如督导考核和培训等；四是要充分应用数据进行综合分析的能力，不但能提出问题，更重要的是要能采取措施解决问题；五是要具备多维的系统思维能力，对市场要有洞察力和预见性，对消费者需求要有敏锐性和及时性，对营销方案的纰漏要善于发现和修补，观察和分析问题要从多角度去思考等等。
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难点三：如何解决战略转化为战术的问题？
在解决了厂商资源的整合和人才的瓶颈后，剩下的难点就是如何将品类管理从战略转化为战术，并且将战术发挥得淋漓尽致。
要解决这个问题，其实就是要解决如何提高单店的效益、社会效益和经济效益并举的问题。如何深入了解顾客的需求？必须老老实实做好各类市场调研工作并综合分析，然后借鉴权威市调数据并加以应用。如何制定符合本地消费习惯的营销方案？根据顾客不同的品类消费需求，其品类组合也不同。如何改善货架陈列？以市场需求最大化陈列商品为原则。如何改善供应链的关系？这涉及生产商和顾客关系的维护等。如何通过供应链降低缺货率并尽可能达到零库存？如何降低运营成本？如采购成本、企划成本和人力资源成本等。另外就是如何提升客单价？如何提升客流量？如何提升毛利率？这些都要通过产品组合、产品陈列、新品新进、定价策略、市场促销、产品供应等方法来解决。最后要解决的就是将品类管理从项目管理转化为标准的作业流程管理。
所以说：品类管理是从感性决策到理性思考的转变，是从粗放式经营管理到精细化管理的转变。品类管理是科学的、系统的零售管理方法。
医药经济报2006年 药店周刊第34期, http://www.100md.com