药店多元化经营的利与弊
主持人 本报记者 康琦
嘉宾 海王星辰连锁药店有限公司市场总监 钱然婷
江苏百佳惠连锁有限公司总经理 徐郁平
云南鸿翔(集团)药业有限公司宣传部部长 邓刚
北京安特迈营销咨询有限公司总经理 李凡
■由来已久
主持人：您的企业是否开展了多元化经营，目前经营状况如何？您认为，药店作为具有一定专业性的零售企业，如何处理多元化与专业化之间的关系？
钱然婷：海王星辰其实最早开始从事连锁药店经营的时候，商品线就已经不仅仅局限于单纯的治疗疾病类产品，我们一直以“健康+美丽+便利”为经营策略，其中“美丽”和“便利”所涉及的产品其实就是指个人护理用品和居家便利用品。在初始阶段，我们还仅仅把这两类商品作为治疗性产品的补充，可时至今日，海王星辰的个人护理品销售额已经占总销售额的8%~10%，家庭便利用品占总销售额的3%~5%，其中家庭便利用品主要包括一些小食品、家庭用消毒类产品、纸品等。
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我认为，多元化与专业化之间没有明显的冲突，前提是所选择的多元化产品必须与健康相关，这样才能兼顾专业化和多元化。从海王星辰在全国的布点来看，主要选择在有消费能力的一二线城市，这些区域内的消费者具有变被动治疗为主动健康的健康观念，有追求美和健康的意愿，因此我认为，药店开展多元化经营不仅可行，并且会随着人们生活水平的提高越来越显示出其存在的价值。
徐郁平:多元化是“百佳惠”的经营之本，可实际上，在企业创立之初我们并无意走多元化经营之路，只是在后来的经营过程中才逐渐认识到，满足顾客需求才是经营的基本法则——当不少顾客走进门来问有没有“某种商品”卖，我们根据顾客的需要进了货，顾客的需求越多，我们经营的商品品种也就越多，如此一来，“多元化”就在不经意间形成了。
而且，在与其他企业的比较过程中，我们发现，原来“多元化”就是我们的特色。今天看来，这个特色已经为我们企业上规模出效益立下了汗马功劳。我们的多元化品类选择极广，除药品外还有针织品、化妆品、日用品、食品，甚至还有烟酒(在部分门店其比重达到5%)，在百佳惠旗舰店，药品销售仅占总销售额的50%，其他如针织品、化妆品、日用品、食品、烟酒的占比依次为5%、15%、10%、18%、2%。
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邓刚：2005年上半年，为了方便消费者，我公司注册了以“一家人”为商标的便利品销售执照。这是我们在药品销售之外，延伸零售触角的多元化尝试。作为“鸿翔”旗下一心堂药店的补充，很多“一家人”便利店就开在“一心堂”旁边，卖柴米油盐等日用品，现在共有30多家，昆明市内就有10多家。另外，我们在云南省各地洲的“一心堂”中心店，也都开展了药妆产品的经营。我们的体会是：适当的多元化能够满足顾客一站式购齐的需求，可以争取到很多超市的客户，集客效应明显。我们的目标是年底争取将“一家人”门店发展到50家。
李凡：我认为，企业开展多元化经营，其成败的关键在于所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。虽然企业多元化发展是大势所趋，但就目前我国药店所处的环境来看，如果不是把多元化当作企业长期的发展策略，仅仅为了生存而盲目尝试，其结果可能失败大于成功。
另外，多元化经营必须建立在专业化基础之上。参观过美国药店的人，大多会惊讶于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的，这种专业性体现在战略发展计划、市场分析研究、店面设计、货品组合、行销组合、顾客服务体系等各个方面。但是，国内药店的现状是，主业(药品销售)销售额较低，店面装潢平淡，营业员药学服务比较简陋甚至过度推销，品类管理、绩效管理很少被应用，连专业化的起码标志——执业药师在一些药店内也是凤毛麟角。在主业还没有做好的情况下，开展多元化经营，恐怕不是最好的选择。
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■大势所趋
主持人：您对业内的多元化实践有何看法，多元化究竟是大势所趋还是权宜之计？目前多元化发展的瓶颈是什么？
钱然婷：多元化是大势所趋，因为随着生活水平的提高，顾客必然对美和高质量的生活有更多的要求，也希望以最便利的方式满足这些需求。目前多元化发展的瓶颈主要是集中在供应链的问题上，知名的个人护理品厂商对于药店并不重视，与常规超市的集中、大量、回笼资金快不同，药店比较分散，回款与服务比较吃力，这就造成了上游供货量的不足，可供选择的商品也不多。当然也不乏专注于“走”药店的一些个人护理品厂商，例如薇姿、理肤泉等，他们倾向于与概念时尚的药店合作，每年在海王的销售额超过1000万元。
徐郁平：多元化经营作为一种重要的经营模式是我国药品零售行业发展的一大趋势。
首先，多元化可以帮助药店远离价格战。价格竞争使毛利大大降低，严重威胁药店的生存，通过增加品种赢利已是大势所趋。“百佳惠”现在药品的毛利仅10%，好在非药品类商品毛利近30%，这使平均毛利可以达到近20%，能够维持药店正常运转。此外，通过多元化经营，药店还可以为顾客提供更加优良的服务。而且，商品的多样性在为顾客提供更多的购买选择的同时，也使经营者学到了更多的知识。
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另外，满足顾客“一站购齐”的愿望已成为多元化经营的追求，而“便利性”则可以稳定一大批顾客，特别是第一商圈的顾客。规模的大小是企业竞争的优势所在，只有实现多元化经营才能真正达到规模化。有了规模，在价格上就更容易有优势，服务上更规范，购买上更便利?br> 邓刚：我同样认为多元化是大势所趋，但需要注意的是，投入与产出要成正比。我认为，目前的主要障碍还是在管理对接上，资金、人员还不是最大问题。例如，新的品类进入药店，要协调其差异性，降低成本，在营销、选址、陈列、物流等方面都必须尽快适应新的角色。我们经过了大半年调研论证，啪龆艘?br>开展什么业务，也曾经考虑过服装干洗、照片冲印，但是这两个行业竞争比较激烈，投入也比较多。所以说，不明智的多元化更像是一个深不见底的陷阱，国际IT业巨头英特尔在进行广泛的多元化后，曾造成其主营业务的狂跌。
李凡：应该对市场进行充分的调查，通过分析调研数据来确定多元化经营项目。对于药店来说，更加贴近顾客的消费需求是必须要考虑的，一些国内药品零售企业缺乏有效的市场调查，也未考虑消费者的实际需求。
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此外，专业管理人才匮乏也是多元化面临的难题。药店经营多元化首先是对领导者的挑战，进入一个行业后不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。当然还要有足够的思想准备招贤纳才，对于动辄年薪几十万元的快速消费品行业的高级经营管理人员，大部分药店也只能望“人”兴叹!可没有优秀的人才，何谈盈利和发展？
■风险与收益并存
主持人：多元化是否会增加管理成本？如何评估多元化的风险和收益？
钱然婷：多元化是对商品管理能力的挑战，这个挑战包含店型设计、日常养护、店员培训、商品存调、产品推广等，这些与药品、保健品的销售和管理完全不同。以店型设计为例，海王星辰今年推出了新的店型，突破了原有健康药房的区域划分，新设立了居家、美态等专区，同时采用更加科学、方便、合理的挂架、立体堆头等进行陈列，标识更加清楚、人性化；以培训为例，针对美妆产品的员工培训，海王星辰由总部统一设计出培训教材，并对内部培训师先行培训。在培训形式上采取灵活的现场演练，帮助员工从皮肤结构、美容化妆、销售技巧等方面加以提升，更好地为顾客服务。
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而多元化的风险则主要表现在两个方面：第一，多元化牟反蠖嘟舾毕?br>的时尚观念，要求快进快出、常换常新，在库存方面存在一定风险；第二，多元化产品需要不定期地与大卖场进行比价，同时要进行频繁的促销，毛利波动较大。不过，就收益而言，多元化必然会带来客单价的提升。
徐郁平：正因为多元化带来的是企业管理成本的提高，如新品开发投资、更大规模营业面积的租金、更多专业管理人员的薪酬等，所以企业不能盲目开展多元化。
在新品开发方面，2006年我公司仅旗舰店就动用了近80万元流动资金，其中因采购不当而产生的滞销商品的货款就达5万余元，而为了能更好地管理不同商品，仅对旗舰店就投资200余万元。此外，去年引进了各类管理人才10多人，增设了3个部门，一年内人力投资就增加了20多万元。当然在实现多元化的同时公司取得了长足的发展，去年仅旗舰店就增加销售额1500余万元，其中新品销售额达800多万元，因增加品种带来的集客效应增量为500余万元。
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邓刚：连锁药店开展多元化经营的优势在网络。大型连锁往往有着完善的配送体系和高效的物流渠道。例如，给分布在山区的门店配送药品，因为要货量不多，配送车往往“吃不饱”，甚至有一半的闲置空间。如果同时配送便利品，让物流满负荷运转，自然就会降低成本。
李凡：现阶段，药店难与强大的快速消费品零售商竞争。现在，快速消费品的代表——日用品零售业已经步入市场成熟期，竞争异常激烈，药店要想在该领域分一杯羹并非易事：首先从价格来看，价格优势须以规模效应为前提，这一点，药店显然无法与大超市相抗衡；从成本上看，药品对经营环境的要求比普通超市高，因此同样的商品摆放在药店内，成本要高于普通超市；从品种来看，目前大型超市的品类管理已经进入按消费人群细分的阶段，非药品类商品很难与普通超市形成错位经营，在商品上也很难形成差异化。
■要求更高
主持人：要想做好多元化，最关键的问题是什么？药店多元化经营的未来走向会发生怎样的变化？适合中国的多元化又应该具有哪些内涵和特质？
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钱然婷：要想做好多元化，最关键的问题是多元化的产品应与健康相关。因为药店毕竟不是杂货铺，是卖药的地方，所以它的多元化外延也必须与健康相关联。我认为，中国未来的药店应该与国外一样，会逐渐发展成两种类型：一种是小面积的药品专营药店；另一种是面积相对大一些的多元化药店。
徐郁平：相对于专一的药品经营来说，多元化经营的难度加大了很多。在实行药店多元化的进程中，我们曾有过一些教训。实行药店多元化特别要注意几点：第一，国家及地方相关部门的政策。近年部分地区纷纷出台的医保定点药店不许销售日用品的政策是对药店多元化经营的巨大挑战。实现多元化经营，还是获得医保定点资格，这对经营者来说就是一个两难选择!第二，药品的陈列规范与一般商品不同。药品作为一种特殊商品在陈列上要严格按GSP规范操作，于是，多元化经营的药店在陈列方面如何兼顾普通商品与药品又是一大难题。我们采取了很多措施，如分区管理，为此“百家惠”旗舰店还扩大了一层经营面积，投资达200万元；在管理上增设了诸如针织部、洗化部等专业部门，甚至还增加了非药品类商品采购部门。第三，多元化经营对人员的多元化要求。品种的多样性对采购、店堂管理人员都是一大考验，品种多增加了采购的难度，同时也增加了管理的难度。跨行业品种采购会给采购人员带来一些困难，当初，我们的采购员采购鲜花前，就一直苦于找不到行业规范而无从下手。第四，多元化对药店的资金流和物流提出了更高要求。扩大采购规模需要大量现金支撑，而不同商品对物流还有不同的要求，比如，体积大的日杂物品要求大的储物空间、保质期短的食品特别要求物流的短平快，这都是药店多元化亟待解决的难题。另外，多元化经营也让药店面临更多的竞争对手，因为即使在药品零售领域你是最棒的，但多元化经营时，家乐福等国际卖场都将视你为竞争对手，你的竞争将是来自多方面的、多行业的。
邓刚：便利品与药品的最大不同就是物流响应，要求物流更快捷。这对连锁药店提出了更高要求。而且，食品、日化用品的质量安全和库存要求也和药品截然不同，这无疑也增加了多元化经营的风险，“鸿翔”重新注册了新的商号，也是为了规避潜在风险。
其实，多元化经营并不神秘，因为零售行业有很多相同的原理和技巧。对药店来说，坚持正规可靠的渠道，用做药的严谨来经营便利品，也许更有优势。同时，引进外资零售企业的丰富管理经验和零售技术，也会使物流层次更丰富。, 百拇医药
嘉宾 海王星辰连锁药店有限公司市场总监 钱然婷
江苏百佳惠连锁有限公司总经理 徐郁平
云南鸿翔(集团)药业有限公司宣传部部长 邓刚
北京安特迈营销咨询有限公司总经理 李凡
■由来已久
主持人：您的企业是否开展了多元化经营，目前经营状况如何？您认为，药店作为具有一定专业性的零售企业，如何处理多元化与专业化之间的关系？
钱然婷：海王星辰其实最早开始从事连锁药店经营的时候，商品线就已经不仅仅局限于单纯的治疗疾病类产品，我们一直以“健康+美丽+便利”为经营策略，其中“美丽”和“便利”所涉及的产品其实就是指个人护理用品和居家便利用品。在初始阶段，我们还仅仅把这两类商品作为治疗性产品的补充，可时至今日，海王星辰的个人护理品销售额已经占总销售额的8%~10%，家庭便利用品占总销售额的3%~5%，其中家庭便利用品主要包括一些小食品、家庭用消毒类产品、纸品等。
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我认为，多元化与专业化之间没有明显的冲突，前提是所选择的多元化产品必须与健康相关，这样才能兼顾专业化和多元化。从海王星辰在全国的布点来看，主要选择在有消费能力的一二线城市，这些区域内的消费者具有变被动治疗为主动健康的健康观念，有追求美和健康的意愿，因此我认为，药店开展多元化经营不仅可行，并且会随着人们生活水平的提高越来越显示出其存在的价值。
徐郁平:多元化是“百佳惠”的经营之本，可实际上，在企业创立之初我们并无意走多元化经营之路，只是在后来的经营过程中才逐渐认识到，满足顾客需求才是经营的基本法则——当不少顾客走进门来问有没有“某种商品”卖，我们根据顾客的需要进了货，顾客的需求越多，我们经营的商品品种也就越多，如此一来，“多元化”就在不经意间形成了。
而且，在与其他企业的比较过程中，我们发现，原来“多元化”就是我们的特色。今天看来，这个特色已经为我们企业上规模出效益立下了汗马功劳。我们的多元化品类选择极广，除药品外还有针织品、化妆品、日用品、食品，甚至还有烟酒(在部分门店其比重达到5%)，在百佳惠旗舰店，药品销售仅占总销售额的50%，其他如针织品、化妆品、日用品、食品、烟酒的占比依次为5%、15%、10%、18%、2%。
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邓刚：2005年上半年，为了方便消费者，我公司注册了以“一家人”为商标的便利品销售执照。这是我们在药品销售之外，延伸零售触角的多元化尝试。作为“鸿翔”旗下一心堂药店的补充，很多“一家人”便利店就开在“一心堂”旁边，卖柴米油盐等日用品，现在共有30多家，昆明市内就有10多家。另外，我们在云南省各地洲的“一心堂”中心店，也都开展了药妆产品的经营。我们的体会是：适当的多元化能够满足顾客一站式购齐的需求，可以争取到很多超市的客户，集客效应明显。我们的目标是年底争取将“一家人”门店发展到50家。
李凡：我认为，企业开展多元化经营，其成败的关键在于所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。虽然企业多元化发展是大势所趋，但就目前我国药店所处的环境来看，如果不是把多元化当作企业长期的发展策略，仅仅为了生存而盲目尝试，其结果可能失败大于成功。
另外，多元化经营必须建立在专业化基础之上。参观过美国药店的人，大多会惊讶于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的，这种专业性体现在战略发展计划、市场分析研究、店面设计、货品组合、行销组合、顾客服务体系等各个方面。但是，国内药店的现状是，主业(药品销售)销售额较低，店面装潢平淡，营业员药学服务比较简陋甚至过度推销，品类管理、绩效管理很少被应用，连专业化的起码标志——执业药师在一些药店内也是凤毛麟角。在主业还没有做好的情况下，开展多元化经营，恐怕不是最好的选择。
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■大势所趋
主持人：您对业内的多元化实践有何看法，多元化究竟是大势所趋还是权宜之计？目前多元化发展的瓶颈是什么？
钱然婷：多元化是大势所趋，因为随着生活水平的提高，顾客必然对美和高质量的生活有更多的要求，也希望以最便利的方式满足这些需求。目前多元化发展的瓶颈主要是集中在供应链的问题上，知名的个人护理品厂商对于药店并不重视，与常规超市的集中、大量、回笼资金快不同，药店比较分散，回款与服务比较吃力，这就造成了上游供货量的不足，可供选择的商品也不多。当然也不乏专注于“走”药店的一些个人护理品厂商，例如薇姿、理肤泉等，他们倾向于与概念时尚的药店合作，每年在海王的销售额超过1000万元。
徐郁平：多元化经营作为一种重要的经营模式是我国药品零售行业发展的一大趋势。
首先，多元化可以帮助药店远离价格战。价格竞争使毛利大大降低，严重威胁药店的生存，通过增加品种赢利已是大势所趋。“百佳惠”现在药品的毛利仅10%，好在非药品类商品毛利近30%，这使平均毛利可以达到近20%，能够维持药店正常运转。此外，通过多元化经营，药店还可以为顾客提供更加优良的服务。而且，商品的多样性在为顾客提供更多的购买选择的同时，也使经营者学到了更多的知识。
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另外，满足顾客“一站购齐”的愿望已成为多元化经营的追求，而“便利性”则可以稳定一大批顾客，特别是第一商圈的顾客。规模的大小是企业竞争的优势所在，只有实现多元化经营才能真正达到规模化。有了规模，在价格上就更容易有优势，服务上更规范，购买上更便利?br> 邓刚：我同样认为多元化是大势所趋，但需要注意的是，投入与产出要成正比。我认为，目前的主要障碍还是在管理对接上，资金、人员还不是最大问题。例如，新的品类进入药店，要协调其差异性，降低成本，在营销、选址、陈列、物流等方面都必须尽快适应新的角色。我们经过了大半年调研论证，啪龆艘?br>开展什么业务，也曾经考虑过服装干洗、照片冲印，但是这两个行业竞争比较激烈，投入也比较多。所以说，不明智的多元化更像是一个深不见底的陷阱，国际IT业巨头英特尔在进行广泛的多元化后，曾造成其主营业务的狂跌。
李凡：应该对市场进行充分的调查，通过分析调研数据来确定多元化经营项目。对于药店来说，更加贴近顾客的消费需求是必须要考虑的，一些国内药品零售企业缺乏有效的市场调查，也未考虑消费者的实际需求。
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此外，专业管理人才匮乏也是多元化面临的难题。药店经营多元化首先是对领导者的挑战，进入一个行业后不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。当然还要有足够的思想准备招贤纳才，对于动辄年薪几十万元的快速消费品行业的高级经营管理人员，大部分药店也只能望“人”兴叹!可没有优秀的人才，何谈盈利和发展？
■风险与收益并存
主持人：多元化是否会增加管理成本？如何评估多元化的风险和收益？
钱然婷：多元化是对商品管理能力的挑战，这个挑战包含店型设计、日常养护、店员培训、商品存调、产品推广等，这些与药品、保健品的销售和管理完全不同。以店型设计为例，海王星辰今年推出了新的店型，突破了原有健康药房的区域划分，新设立了居家、美态等专区，同时采用更加科学、方便、合理的挂架、立体堆头等进行陈列，标识更加清楚、人性化；以培训为例，针对美妆产品的员工培训，海王星辰由总部统一设计出培训教材，并对内部培训师先行培训。在培训形式上采取灵活的现场演练，帮助员工从皮肤结构、美容化妆、销售技巧等方面加以提升，更好地为顾客服务。
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而多元化的风险则主要表现在两个方面：第一，多元化牟反蠖嘟舾毕?br>的时尚观念，要求快进快出、常换常新，在库存方面存在一定风险；第二，多元化产品需要不定期地与大卖场进行比价，同时要进行频繁的促销，毛利波动较大。不过，就收益而言，多元化必然会带来客单价的提升。
徐郁平：正因为多元化带来的是企业管理成本的提高，如新品开发投资、更大规模营业面积的租金、更多专业管理人员的薪酬等，所以企业不能盲目开展多元化。
在新品开发方面，2006年我公司仅旗舰店就动用了近80万元流动资金，其中因采购不当而产生的滞销商品的货款就达5万余元，而为了能更好地管理不同商品，仅对旗舰店就投资200余万元。此外，去年引进了各类管理人才10多人，增设了3个部门，一年内人力投资就增加了20多万元。当然在实现多元化的同时公司取得了长足的发展，去年仅旗舰店就增加销售额1500余万元，其中新品销售额达800多万元，因增加品种带来的集客效应增量为500余万元。
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邓刚：连锁药店开展多元化经营的优势在网络。大型连锁往往有着完善的配送体系和高效的物流渠道。例如，给分布在山区的门店配送药品，因为要货量不多，配送车往往“吃不饱”，甚至有一半的闲置空间。如果同时配送便利品，让物流满负荷运转，自然就会降低成本。
李凡：现阶段，药店难与强大的快速消费品零售商竞争。现在，快速消费品的代表——日用品零售业已经步入市场成熟期，竞争异常激烈，药店要想在该领域分一杯羹并非易事：首先从价格来看，价格优势须以规模效应为前提，这一点，药店显然无法与大超市相抗衡；从成本上看，药品对经营环境的要求比普通超市高，因此同样的商品摆放在药店内，成本要高于普通超市；从品种来看，目前大型超市的品类管理已经进入按消费人群细分的阶段，非药品类商品很难与普通超市形成错位经营，在商品上也很难形成差异化。
■要求更高
主持人：要想做好多元化，最关键的问题是什么？药店多元化经营的未来走向会发生怎样的变化？适合中国的多元化又应该具有哪些内涵和特质？
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钱然婷：要想做好多元化，最关键的问题是多元化的产品应与健康相关。因为药店毕竟不是杂货铺，是卖药的地方，所以它的多元化外延也必须与健康相关联。我认为，中国未来的药店应该与国外一样，会逐渐发展成两种类型：一种是小面积的药品专营药店；另一种是面积相对大一些的多元化药店。
徐郁平：相对于专一的药品经营来说，多元化经营的难度加大了很多。在实行药店多元化的进程中，我们曾有过一些教训。实行药店多元化特别要注意几点：第一，国家及地方相关部门的政策。近年部分地区纷纷出台的医保定点药店不许销售日用品的政策是对药店多元化经营的巨大挑战。实现多元化经营，还是获得医保定点资格，这对经营者来说就是一个两难选择!第二，药品的陈列规范与一般商品不同。药品作为一种特殊商品在陈列上要严格按GSP规范操作，于是，多元化经营的药店在陈列方面如何兼顾普通商品与药品又是一大难题。我们采取了很多措施，如分区管理，为此“百家惠”旗舰店还扩大了一层经营面积，投资达200万元；在管理上增设了诸如针织部、洗化部等专业部门，甚至还增加了非药品类商品采购部门。第三，多元化经营对人员的多元化要求。品种的多样性对采购、店堂管理人员都是一大考验，品种多增加了采购的难度，同时也增加了管理的难度。跨行业品种采购会给采购人员带来一些困难，当初，我们的采购员采购鲜花前，就一直苦于找不到行业规范而无从下手。第四，多元化对药店的资金流和物流提出了更高要求。扩大采购规模需要大量现金支撑，而不同商品对物流还有不同的要求，比如，体积大的日杂物品要求大的储物空间、保质期短的食品特别要求物流的短平快，这都是药店多元化亟待解决的难题。另外，多元化经营也让药店面临更多的竞争对手，因为即使在药品零售领域你是最棒的，但多元化经营时，家乐福等国际卖场都将视你为竞争对手，你的竞争将是来自多方面的、多行业的。
邓刚：便利品与药品的最大不同就是物流响应，要求物流更快捷。这对连锁药店提出了更高要求。而且，食品、日化用品的质量安全和库存要求也和药品截然不同，这无疑也增加了多元化经营的风险，“鸿翔”重新注册了新的商号，也是为了规避潜在风险。
其实，多元化经营并不神秘，因为零售行业有很多相同的原理和技巧。对药店来说，坚持正规可靠的渠道，用做药的严谨来经营便利品，也许更有优势。同时，引进外资零售企业的丰富管理经验和零售技术，也会使物流层次更丰富。, 百拇医药