飓风中工商共舞
——首届厂商价值一体化论坛在杭州举行
8月28日似乎已经成了一个“飓风”的日子。这一天，首届厂商价值一体化论坛在杭州举行，来自全国超过400家医药流通、零售企业的代表共同经历了一次观念上的“飓风”。会议主办方中国医药商业协会副会长朱长浩指出，在医药行业变革的新环境下，工商企业之间的竞争不再是简单的工业企业和商业企业之间的竞争，而是包含工商在内的价值链之间的竞争；工商企业之间不再是“拔河式”的对弈，而是携手并进、共担风雨、共享“阳光”式的共赢关系。
2004年8月28日，康恩贝集团展开“飓风行动”，成就了一个药品营销的经典案例——前列康年销售过亿元，并以每年1亿元的增幅成长。2006年8月28日，康恩贝推出了第二品牌滴通鼻炎水，并制定3年实现年销售过亿元的市场目标，当日收到主导产品订单6000多万元。
如果说论坛经过一次智慧的碰撞与对产业的思考后得出工商价值一体化的结论，那么康恩贝的“飓风”系列则是对工商一体化结论的实践和完善。
, http://www.100md.com
大工业与大商业市场的主导力量
中国社会科学院社会发展研究中心特邀研究员李肃用国美20年的发展作了《中国医药产业发展趋势与医药流通企业的战略提升》的演讲，概括了工商对立-工商混业-工商分业-工商优化-工商创新的发展顺序。而医药产业的发展似乎也依照这样的程序。
工业向流通渗透，商业终端向流通和生产领域发展，企图自己建立一条产业链，这是工商混业的特征，其结果是市场规模没有增加，但交易成本却提高了，工商俱败。“我们专注于医药生产领域。目前仅有一个改制时遗留的商业公司，并不打算做大。”康恩贝集团有限公司董事长胡季强在论坛上强调了企业的定位。这样的定位促成康恩贝走向大工业，而商业在自己的领域内做大做强也将成就大商业。大工业与大商业的合作是走向工商优化的基础条件。
在过去的2年中，医药流通和医药零售经历了跌宕起伏，“上次参加‘飓风行动’的流通企业已经有1/3消失了，商业的变化是一年一个样。”康恩贝医药销售有限公司执行总经理徐伟回想两年前的情况时不禁感慨万千。初期设立了太多的一级经销商，这是他个人对前列康项目不满意的一个地方。“但是这次参加‘飓风再起’的商业代表中有1/3是来自零售终端的。”此消彼长，在送走一批的时候人们也迎来了另一批，这也是经历了风雨之后更为强大的一批商业企业。
, 百拇医药
浙江省医药工业有限公司作为一级经销商能够控制省内超过8000个终端；徐州淮海医药两年前还默默无闻，但现在已经进入了前列康销售龙虎榜的前20位之列；湖南老百姓大药房这两年的年销售几乎增长了1倍；国大药房将用1年的时间将各分公司的采购权集中到上海，并同时与北京金象、甘肃众友等大型终端达成超级终端与生产企业的合作……一批大商业企业已经在区域或全国范围内形成了势力。而今年，这些商业企业对于厂商价值一体化的口号表现出了异乎寻常的热烈回应，在各自的主题会议上也主动将它作为自己的会议口号。厂商一体化正从“一头热”走向“两头热”。
有了更强势的大商业，康恩贝对滴通的一级经销商的选择采取了更为谨慎和严格的挑选：“不能让共担风雨的商业企业享受不到应得的‘阳光’。”徐伟肯定地表示。
工业找品种商业做服务
“厂家的成功在于产品的成功，商家的成功在于利润率和销量的最佳搭配。”北京和君咨询有限公司资深咨询师杨建平对于工商的分工合作如此建议，“厂商价值一体化就是要共同开发市场，做大蛋糕，共同维护市场，长期获益。”
, http://www.100md.com
2004年“飓风行动”中康恩贝的第一品牌前列康是一个有十几年历史的老品牌，有固定的消费群体，厂家做了“吆喝”的工作吸引更多的消费者，并成为了该领域的领头产品。“这次的滴通是个全新的产品，但也是个空白市场，每年的鼻炎药品市场实际的销售在3亿元左右，而潜在的消费量还有7亿元。同时，滴通的适应范围是所有的鼻部不适，而不仅仅在于鼻炎。药用快速消费品就是滴通的特殊定位。”灵诺企业策划公司张家 继前列康之后再次“操刀”滴通，他认为上市第一年实现1个亿的销售额并不难，产品的定位决定了未来。同时在今年的最后4个月，滴通的媒体投放费用为3000万元，在包括中央电视台和湖南、安徽卫视在内的覆盖全国的媒体上投放，力度较前列康有过之而无不及。
如果厂家只从单一品种上供应商业，灵活度似乎不足，合作面也难以拓宽。商业单位往往不满于品牌产品的低利润，于是生产企业展开了多元化的“产品套餐”模式，以低利润销量的品牌药与二线品牌的高毛利产品组合推出。此次康恩贝的现场订货单上就是将产品组合成套餐。浙江省医药工业有限公司当日签订了超过500万元的订单，滴通的市场销售也可在几个月内见分晓。
, 百拇医药
选产品、选产品组合、选经销商是工业企业的要做的工作，而商业要做好的自然是服务。此次会议上有1/3的零售终端客户，这也体现出终端对于流通的挑战，如果没有足够好的服务，终端可以直接同厂家订协议。
产业链条趋于优化
工业、流通和终端形成的产业链条在区域内严格封闭渠道是确保各级利润的保障，由此产生的产业价值链成为行业资源重新配置的标准。厂家产品结构由大而全向特色化、差异化转型。整体价值链缩短，中间环节减少。每个价值链环节的市场集中度提高。
将企业之间的竞争转化为产业价值链的竞争，推动整合趋于理性。大型医药企业生产的产品在行业中形成一定规模的集中度，其他企业进入较难。政府主导药品集中招标采购和企业的核心经销商制度都有利于大型医药公司的发展。
工商价值一体化的产业链竞争促使更多的医药工商企业积极成为“链中人”，这样才能抵御竞争，在变化不断的医药环境中挺立潮头。今年是工商“两头热”、“一体化”的初始阶段，在未来的合作中还有更多的共赢尝试，以实现工商优化与创新。
医药经济报2006年 第106期, http://www.100md.com(驻沪 张莉)
8月28日似乎已经成了一个“飓风”的日子。这一天，首届厂商价值一体化论坛在杭州举行，来自全国超过400家医药流通、零售企业的代表共同经历了一次观念上的“飓风”。会议主办方中国医药商业协会副会长朱长浩指出，在医药行业变革的新环境下，工商企业之间的竞争不再是简单的工业企业和商业企业之间的竞争，而是包含工商在内的价值链之间的竞争；工商企业之间不再是“拔河式”的对弈，而是携手并进、共担风雨、共享“阳光”式的共赢关系。
2004年8月28日，康恩贝集团展开“飓风行动”，成就了一个药品营销的经典案例——前列康年销售过亿元，并以每年1亿元的增幅成长。2006年8月28日，康恩贝推出了第二品牌滴通鼻炎水，并制定3年实现年销售过亿元的市场目标，当日收到主导产品订单6000多万元。
如果说论坛经过一次智慧的碰撞与对产业的思考后得出工商价值一体化的结论，那么康恩贝的“飓风”系列则是对工商一体化结论的实践和完善。
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大工业与大商业市场的主导力量
中国社会科学院社会发展研究中心特邀研究员李肃用国美20年的发展作了《中国医药产业发展趋势与医药流通企业的战略提升》的演讲，概括了工商对立-工商混业-工商分业-工商优化-工商创新的发展顺序。而医药产业的发展似乎也依照这样的程序。
工业向流通渗透，商业终端向流通和生产领域发展，企图自己建立一条产业链，这是工商混业的特征，其结果是市场规模没有增加，但交易成本却提高了，工商俱败。“我们专注于医药生产领域。目前仅有一个改制时遗留的商业公司，并不打算做大。”康恩贝集团有限公司董事长胡季强在论坛上强调了企业的定位。这样的定位促成康恩贝走向大工业，而商业在自己的领域内做大做强也将成就大商业。大工业与大商业的合作是走向工商优化的基础条件。
在过去的2年中，医药流通和医药零售经历了跌宕起伏，“上次参加‘飓风行动’的流通企业已经有1/3消失了，商业的变化是一年一个样。”康恩贝医药销售有限公司执行总经理徐伟回想两年前的情况时不禁感慨万千。初期设立了太多的一级经销商，这是他个人对前列康项目不满意的一个地方。“但是这次参加‘飓风再起’的商业代表中有1/3是来自零售终端的。”此消彼长，在送走一批的时候人们也迎来了另一批，这也是经历了风雨之后更为强大的一批商业企业。
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浙江省医药工业有限公司作为一级经销商能够控制省内超过8000个终端；徐州淮海医药两年前还默默无闻，但现在已经进入了前列康销售龙虎榜的前20位之列；湖南老百姓大药房这两年的年销售几乎增长了1倍；国大药房将用1年的时间将各分公司的采购权集中到上海，并同时与北京金象、甘肃众友等大型终端达成超级终端与生产企业的合作……一批大商业企业已经在区域或全国范围内形成了势力。而今年，这些商业企业对于厂商价值一体化的口号表现出了异乎寻常的热烈回应，在各自的主题会议上也主动将它作为自己的会议口号。厂商一体化正从“一头热”走向“两头热”。
有了更强势的大商业，康恩贝对滴通的一级经销商的选择采取了更为谨慎和严格的挑选：“不能让共担风雨的商业企业享受不到应得的‘阳光’。”徐伟肯定地表示。
工业找品种商业做服务
“厂家的成功在于产品的成功，商家的成功在于利润率和销量的最佳搭配。”北京和君咨询有限公司资深咨询师杨建平对于工商的分工合作如此建议，“厂商价值一体化就是要共同开发市场，做大蛋糕，共同维护市场，长期获益。”
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2004年“飓风行动”中康恩贝的第一品牌前列康是一个有十几年历史的老品牌，有固定的消费群体，厂家做了“吆喝”的工作吸引更多的消费者，并成为了该领域的领头产品。“这次的滴通是个全新的产品，但也是个空白市场，每年的鼻炎药品市场实际的销售在3亿元左右，而潜在的消费量还有7亿元。同时，滴通的适应范围是所有的鼻部不适，而不仅仅在于鼻炎。药用快速消费品就是滴通的特殊定位。”灵诺企业策划公司张家 继前列康之后再次“操刀”滴通，他认为上市第一年实现1个亿的销售额并不难，产品的定位决定了未来。同时在今年的最后4个月，滴通的媒体投放费用为3000万元，在包括中央电视台和湖南、安徽卫视在内的覆盖全国的媒体上投放，力度较前列康有过之而无不及。
如果厂家只从单一品种上供应商业，灵活度似乎不足，合作面也难以拓宽。商业单位往往不满于品牌产品的低利润，于是生产企业展开了多元化的“产品套餐”模式，以低利润销量的品牌药与二线品牌的高毛利产品组合推出。此次康恩贝的现场订货单上就是将产品组合成套餐。浙江省医药工业有限公司当日签订了超过500万元的订单，滴通的市场销售也可在几个月内见分晓。
, 百拇医药
选产品、选产品组合、选经销商是工业企业的要做的工作，而商业要做好的自然是服务。此次会议上有1/3的零售终端客户，这也体现出终端对于流通的挑战，如果没有足够好的服务，终端可以直接同厂家订协议。
产业链条趋于优化
工业、流通和终端形成的产业链条在区域内严格封闭渠道是确保各级利润的保障，由此产生的产业价值链成为行业资源重新配置的标准。厂家产品结构由大而全向特色化、差异化转型。整体价值链缩短，中间环节减少。每个价值链环节的市场集中度提高。
将企业之间的竞争转化为产业价值链的竞争，推动整合趋于理性。大型医药企业生产的产品在行业中形成一定规模的集中度，其他企业进入较难。政府主导药品集中招标采购和企业的核心经销商制度都有利于大型医药公司的发展。
工商价值一体化的产业链竞争促使更多的医药工商企业积极成为“链中人”，这样才能抵御竞争，在变化不断的医药环境中挺立潮头。今年是工商“两头热”、“一体化”的初始阶段，在未来的合作中还有更多的共赢尝试，以实现工商优化与创新。
医药经济报2006年 第106期, http://www.100md.com(驻沪 张莉)