求解店长考核之惑
作为一店之长，要撑起门店经营管理的一片天可真不容易。在某些情况下，店长虽然做出了努力，却因各种原因，实现不了总部下达的任务指标，其考核分就会受到影响。近日，一位在广州工作的王店长透露说，她的基本工资为1350元。上个月未能完成销售任务，她被扣罚的比例最大，结果工资低于驻店药师，也低于班长。面对这样的尴尬局面，王店长抱怨考核方式不合理，工作起来也少了干劲。
究竟什么样的考核方式才最符合店长的工作实际？本期有3位嘉宾来到“店长沙龙”，他们将就此话题谈谈各自的看法。
主持人：刘莉
嘉 宾：
洛阳明康药业有限公司 王献波
山东益寿堂药业有限公司 郭胜利
德州颐寿医药连锁公司 王桂梅
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考核应体现店长价值
主持人：感谢大家参与今天的讨论。我首先想请问各位的是，你们各自所在药店店长的工资水平如何？
郭胜利：我所在的药店，店长的待遇一般都比店员好。
由于工资的构成包括工龄工资、技能工资、岗位工资、补助和夜班费，使得不同工龄、不同学历的店长与店长之间、员工与员工之间的工资都不一。譬如，一个具有十多年工龄的店员，他的基本工资肯定高于一个刚毕业就当上店长的本科生。因此，如果一定要对比的话，只能比较岗位。我们药店的店长岗位比店员岗位工资高200多元，其中包括100多元的岗位工资和100元的岗位补助。
王献波：工资是对劳动者劳动成果的认可。药店应根据不同的岗位制定不同的岗位工资发放标准，这符合“多劳多得、绩效优先”的劳动分配原则。
在我们药店实行的是“岗位工资+技能工资”的薪酬制度。普通店员的岗位工资是400元，其技能工资每级50元，共分9级；试用期间店员工资一般在500元左右/月，而后每年递增；柜组长等岗位工资是600元，技能工资每级80元，亦分9级，店长可视工作情况制定其技能工资；驻店药师(执业中药师)的岗位工资是700元，技能工资每级100元，也有9级，店长亦可视工作情况定其技能工资。其中，技能工资相当于工龄工资，但前者的补偿力度要比后者大得多；店长的岗位工资则定为800元，技能工资每级120元，分9级，店长的技能工资级别由公司总部决定。店长上任时，一般能拿到千元左右。
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王桂梅：在我们药店，店长和店员的工资都由基本工资、岗位补贴、工龄补贴和其他补贴组成，基本工资和员工的工作年限密切相关，差别也比较大。单从岗位补贴来看，店长比店员高100多元，年轻店长的工资不如一些年龄大的店员工资高的情况是有的。
主持人：目前来看，你们觉得对店长的考核合理吗？
王桂梅：长期以来，我们公司都执行这样的工资标准，一些年轻的店长不免会有意见，但因是成文的制度，也只能“敢怒而不敢言”。我个人认为，这样的考核不太合理。如果收入和付出不成正比，这非常不利于提高店长的工作积极性，也不利于普通店员的成长。
王献波：店长是药店的领导者和监督者，也是药店各项工作的第一执行人和责任人，正所谓“在其位，谋其政，则获其酬。”正因店长岗位的重要性和其义务的多重性，决定了店长的工资待遇必须和普通店员区别开来。从激励效果来看，我们公司的店长和店员对这种“岗位工资+技能工资”的薪酬制度都比较满意，因为每个人都能看到“工资不断在涨”的希望。
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业绩考核为主，其他考核为辅
主持人：你所在药店对店长的考核具体涉及哪些方面？店长是否满意这种考核方式？
王献波：对于店长的考核，我们公司主要从三方面着手。
一是业绩考核。业绩是衡量店长工作价值的基本标尺。在公司下属的门店，以门店单位面积的月销售总额和单位面积的净利润来衡量该门店的总体效益(因为药店规模有大有小，位置有优有劣，店员有多有少，若单以销售总额考核店长的工作业绩，会有失偏颇，以单位面积来考核就务实一些)。对于完成或超额完成指定指标者，总部给予现金奖励；反之则没有奖金，并按百分比扣发技能工资。这一规定确保了店长在任何情况下(即便是受罚)的工资都不会低于普通店员。
二是管理考核。主要考核店长在一定时期内对门店的管理情况。比如有无重大销售责任事故、有无顾客或店员投诉等，这是对业绩考核的补充。由于药品销售有淡、旺季之分，旺季过后的销售业绩必然滑坡，效益低于上个月(旺季)是不可避免的，故而业绩考核不能作为店长考核的惟一标准。
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三是道德考核。这是特意为店长量身定做的“辅助性考核”。其主要内容包括政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，主要考核店长的日常管理和待人接物。例如，为适应公司门店连锁化的需要，很多店长常常还需要培养新门店的店长候选人，这就要求店长做到言传身教，愿意分享自己的管理经验，悉心栽培新人，为公司的业务发展贡献力量。这些，都属于辅助性考核的范畴。
郭胜利：从实施情况来看，对于目前公司实行的考核制度，店长和店员普遍比较满意。只要各项指标能够完成，店长就可以拿到全额工资。
这些指标包括经济指标(如销售任务、利润计划、进货数额、交款额等)和其他指标(如GSP管理及软件记录、参加公司组织活动情况、对内对外投稿情况、顾客投诉、市场信息反馈情况等)。每个月都会有相关部门对门店进行量化考核，如果超额完成经济指标，超出计划的部分就按比例发放奖励，店长与店员的奖励比例为2∶1。也就是说，如果店员每人平均奖励100元，店长就能拿到200元；其他指标完成得较好的，原则上每月不予奖励，但在年底汇总时将作为评选“优秀门店经理”的参照。
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如果经济指标未完成，店长与店员的处罚比例为1∶1，也就是说，店员罚多少，店长也罚多少。可以说，公司对店长的考核政策是“重奖轻罚”，能较好地调动店长的工作积极性，也向所有店长传递了这样一个信号——必须珍惜自己的岗位，爱护自己的岗位，做到尽职尽责。如果连续好几个月都不能完成基本指标，店长就会被解聘，而能力较强的店员就有机会成为新的店长。
王桂梅：我所在药店将对店长的考核与对药店的考核相结合，药店经营的好坏将直接影响到店长的业绩。
具体而言，主要分为“效益考核”和“个人能力评定”两方面。前者可以量化，后者则属于软指标。每到年底，公司会根据当年的经营情况，给下属每家门店下达第二年的任务指标(主要包括销售、利润、库存周转等)，由于各门店规模和所处位置不同，在制定任务上也有偏差，但主要的考核指标是利润。同时，公司还会对门店执行公司的有关规定、内部管理、店长的个人素质等进行民意测验和综合测评，这些测评综合起来得出的结果，将决定对店长是奖或是罚。
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激励政策来助力
主持人：店长的考核一般会受到哪些方面的影响？这样做是否符合实际？为什么？
郭胜利：每月的任务完不成，必然会影响到店长的考核成绩，但到底该如何考核，要结合主、客观原因。在这里我可以举两个例子说明。
A药店是一家小型店，原来所在位置繁华，客流量大，销售额比较高，完成任务自然不在话下。不料，由于市政规划的原因，附近的车站搬迁了，导致人流剧减，药店的销售额立刻遭遇“滑铁卢”，一连好几个月都难以完成任务，店长和店员的工资也被一扣再扣。对于这种客观情况，公司总部如果不在考核任务上做调整，而使店长一直处于受罚的状态，我认为这就是不合理的。
B药店在周围商圈变化不大的情况下，任务也总是完不成，总部只得走马换将。新任店长经过几个月的精心管理，将药店的营业额提上去了，这就说明前任店长在管理上有漏洞，销售额上不去属于管理者的主观因素，自然应该扣罚工资或奖金。总的来说，店长只有积极寻找出路，争取内部团结和外部支持，才能把主观因素导致的经营不善状况彻底扭转。如果不努力工作，丢掉店长一职，也在情理之中。
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王桂梅：店长的考核主要受到药店效益、管理和意外事件的影响，比如药店完不成当月任务指标、出现各种突发事件、遭到顾客投诉等。
这样的考核制度具有可操作性，因为门店效益的好坏显而易见，无可争议；其他方面的考核虽然有一些不确定因素，但由于主持考核的部门包括业务、财务、人力资源、工会、团委等多部门，在考核过程中能做到相对的透明和公正，因此不会在员工中产生很大争议。
王献波：在我之前说的三大考核指标中，管理考核和道德考核对店长的制约比较大，操作起来也相对困难一些。因为业绩考核是硬指标，有章可循，但管理考核和道德考核很难量化，这就要看总部挑选“千里马”的眼力了。
主持人：贵店对于店长的激励制度有哪些？这些激励是否奏效？
郭胜利：除了基本工资和奖金，店长每个月还能够享有岗位津贴和店长补助。年终的时候，如果店长被评为“优秀门店经理”，公司总部还会给予店长一笔丰厚的奖金；那些没被评上“优秀门店经理”的，也大多被评为“优秀管理工作者”，在经济收入上远远高出普通店员。此外，店长参加相关专业知识的培训以及外出参观学习的机会，也要远远多于普通店员。
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类似这样的激励，极大地鼓舞了店长的工作热情，也给普通员工“打足了气”。店长一方面会珍惜现有的职位，另一方面也会不断加强学习和管理，争取圆满完成总部下达的任务。
王桂梅：本公司对店长奖罚并重，如果光奖不罚，公司的制度就难以起到监督作用；同时，光罚不奖也不利于店长工作的开展。我们公司的做法是，根据店长的表现进行相应的物质和精神激励。比如发放奖金(店长的奖金是普通店员的2～3倍)、组织外出旅游和出外学习等。
付出是为了收获
主持人：各位对案例中王店长的遭遇是怎么看的？王店长应该如何调整自己的心态，使工作更上一层楼？
王桂梅：王店长的遭遇在药店中其实是很常见的。我个人认为，作为一个积极上进的店长，不应该为一时的得失斤斤计较，不能一味地抱怨考核制度不合理，因为制度针对的不是某个部门、某个人，是综合了公司的整体情况。王店长应该认真分析工作中的不足，不断改进，把业绩提上去。
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在调整心态方面，我建议王店长要正确看待店长这个岗位。公司提拔你当店长，是对你的信任，需要你带领全店店员共同把药店经营做好。如果完不成任务而受罚是正常的，不能抱定一当上店长就想着自己的收入不费吹灰之力能大幅增长，应该更多的想到自己的责任，把精力放在药店的经营和管理上，不断提高管理水平和业务能力。当药店里的各项工作都做好的时候，公司自然会给王店长一个公正的评价和合理的奖励。
王献波：案例中，王店长因考核不过关而导致“工资低过普通店员”的尴尬局面，我个人认为这是极不正常的现象，说明其供职药店的薪酬制度存在一定弊端，若不能及时调整，很可能导致“王店长甩甩袖子就走人“的严重后果。如果每个店长遭遇类似的尴尬后都走人，这非常不利于药店的长期发展。要知道，完不成总部制定的指标，原因是多方面的，要细细思考总部制定的指标是否合理？近期内当地整个药品零售市场是否走低？是否是店员的工作状态影响了店长工作的开展？……这些问题的综合作用会影响药店销售指标的完成。
至于王店长如何调整心态，我认为，处罚是为了促使他进步，尽管这种处罚方式不是很合理，但这是总部的制度，员工必须遵守。这样做不仅可以在店员中树立王店长“肯负责任”的领导形象，而且有利于药店团结的大局，大家共同奋进，争取下次在销售业绩上“将功补过”，挽回上一次的处罚损失。
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郭胜利：我很同情王店长。他辛辛苦苦工作一个月，所付出的辛劳在没有完成任务的现实面前变成了泡影，尤其是工资收入竟然会大大低于一般店员，做这样的店长的确很有压力。
至于心态的调整，恐怕说起来容易，做起来难。如果一连好几个月，王店长在做出种种努力，并尽全力排除万难都无法完成销售任务，建议他向总部如实陈述，在经过总部核查后请求削减销售任务。
主持人：关于对店长的考核问题，请提出合理化建议。
郭胜利：店长是药店经营和发展的中坚力量，是领头羊，总部在选聘店长时，除了做到德才兼备，还要给店长适度的压力——压力过大，奖少罚多，势必挫伤店长的工作积极性。如果店员看到店长在辛苦工作之后，劳动所得反而不如店员多，也会对自己的未来失去信心。
对于店长的考核，笔者建议“奖多罚少”，奖励可以超出店员的1～2倍，甚至是数倍；在完不成任务时，则与员工以同等比例进行处罚。
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王桂梅：对于店长的考核应该有一个统一的标准，但具体情况也要具体分析，能量化的尽量量化。不能量化的，也力争做到公开、公平、公正，让考核制度真正起到监督、督促和激励的作用。
王献波：虽然未完成销售指标，店长作为药店管理者“首当其冲”受罚无可厚非，因为店长是各项工作实施情况的第一责任人。但是，案例中对王店长的经济处罚标准有失偏颇，如果能够按照工资的百分比进行处罚(高工资多罚，低工资少罚)，王店长可能会更容易接受，也不至于挫伤王店长的工作积极性。
另外，建议王店长自己也向总部提建议。比如考核在注重业绩考核的同时，兼顾管理考核和道德考核，毕竟经济指标不能作为一个店长称职与否的惟一标准，而应结合门店的实际情况，制定出符合下属门店实际、便于店长操作和发挥管理才能的“个性化考核机制”，让有能力的店长们都有用武之地!
【场外发言】
, http://www.100md.com 看完3位嘉宾的精彩发言后，一位曾经参与店长考核制定的人力资源部负责人针对本期话题表达了自己的观点。
“把自己塑造成精于管理的强者!”
■刘艳/述刘宪利/文
常言道：“商场如战场。”公司发展需要利润的支撑，公司制定的各种指标(特别是利润指标)是一种必然的管理和激励措施。既然有指标，就一定存在完成与完不成两种情况，这是每位店长都必须承担的责任。
门店作为连锁经营企业内部相对独立的经营实体，对于整个连锁企业的躯体而言，重要性不言而喻。而店长作为企业各项方针政策的推行者和经营指标的落实人，在门店经营中扮演着举足轻重的角色。因此，企业对店长提出的要求会比较高，但前提是保证店长的责任与利益回报是成正比的。
每家企业在下达任务指标的时候，要经过调查研究，指标的制定要客观、要科学。作为一种现代管理的手段，任务指标是被普遍采用的激励措施，在制定时要把握一个度——不能让所有的店长不费大力气就能顺利完成，如果很容易就达到目标，绩效考核也就失去了意义。
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现在的药品零售市场竞争相当激烈，店长要撑起门店经营管理的一片天确实不易。山东老百姓大药房也有像王店长这样工作兢兢业业，但因种种原因还是未能完成公司下达的销售任务的情况，这些店长的考核分数自然很低，得到的报酬甚至还不如一名普通员工。现实就是这样残酷，有竞争就会有压力，无法胜任工作的人只能被淘汰。同样，如果经营业绩好，店长得到的回报就会远高于普通员工，发展的空间也将越来越大。
话说回来，每一项制度的制定和执行都不是那么尽善尽美的，如果大家都不能完成任务，说明公司下达的任务指标不合理；如果只有少数店长不能完成，那只能说明他们的能力不够。因此，抱怨不能解决问题，未完成任务虽然有客观上的因素，但更主要的还是要从自身找原因。“打铁还要自身硬”，店长只有不断提高自身的管理水平，带领好团队，才能圆满地完成任务。
当然，店长的使命不仅在于创造优异的销售业绩和全面落实、贯彻公司的营运规则，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，最大限度地激发全体员工的积极性和创造性。所以，考核店长仅凭任务指标是不够的，“德、能、勤、绩”四方面的考核都应注重。
总而言之，店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色，王店长应该把责任当成压力，把受罚看作一种历练，把自己塑造成一名精于管理的强者!
(本文口述者
为山东老百姓大药房人力资源部部长)
医药经济报2006年 药店周刊第35期, 百拇医药
究竟什么样的考核方式才最符合店长的工作实际？本期有3位嘉宾来到“店长沙龙”，他们将就此话题谈谈各自的看法。
主持人：刘莉
嘉 宾：
洛阳明康药业有限公司 王献波
山东益寿堂药业有限公司 郭胜利
德州颐寿医药连锁公司 王桂梅
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考核应体现店长价值
主持人：感谢大家参与今天的讨论。我首先想请问各位的是，你们各自所在药店店长的工资水平如何？
郭胜利：我所在的药店，店长的待遇一般都比店员好。
由于工资的构成包括工龄工资、技能工资、岗位工资、补助和夜班费，使得不同工龄、不同学历的店长与店长之间、员工与员工之间的工资都不一。譬如，一个具有十多年工龄的店员，他的基本工资肯定高于一个刚毕业就当上店长的本科生。因此，如果一定要对比的话，只能比较岗位。我们药店的店长岗位比店员岗位工资高200多元，其中包括100多元的岗位工资和100元的岗位补助。
王献波：工资是对劳动者劳动成果的认可。药店应根据不同的岗位制定不同的岗位工资发放标准，这符合“多劳多得、绩效优先”的劳动分配原则。
在我们药店实行的是“岗位工资+技能工资”的薪酬制度。普通店员的岗位工资是400元，其技能工资每级50元，共分9级；试用期间店员工资一般在500元左右/月，而后每年递增；柜组长等岗位工资是600元，技能工资每级80元，亦分9级，店长可视工作情况制定其技能工资；驻店药师(执业中药师)的岗位工资是700元，技能工资每级100元，也有9级，店长亦可视工作情况定其技能工资。其中，技能工资相当于工龄工资，但前者的补偿力度要比后者大得多；店长的岗位工资则定为800元，技能工资每级120元，分9级，店长的技能工资级别由公司总部决定。店长上任时，一般能拿到千元左右。
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王桂梅：在我们药店，店长和店员的工资都由基本工资、岗位补贴、工龄补贴和其他补贴组成，基本工资和员工的工作年限密切相关，差别也比较大。单从岗位补贴来看，店长比店员高100多元，年轻店长的工资不如一些年龄大的店员工资高的情况是有的。
主持人：目前来看，你们觉得对店长的考核合理吗？
王桂梅：长期以来，我们公司都执行这样的工资标准，一些年轻的店长不免会有意见，但因是成文的制度，也只能“敢怒而不敢言”。我个人认为，这样的考核不太合理。如果收入和付出不成正比，这非常不利于提高店长的工作积极性，也不利于普通店员的成长。
王献波：店长是药店的领导者和监督者，也是药店各项工作的第一执行人和责任人，正所谓“在其位，谋其政，则获其酬。”正因店长岗位的重要性和其义务的多重性，决定了店长的工资待遇必须和普通店员区别开来。从激励效果来看，我们公司的店长和店员对这种“岗位工资+技能工资”的薪酬制度都比较满意，因为每个人都能看到“工资不断在涨”的希望。
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业绩考核为主，其他考核为辅
主持人：你所在药店对店长的考核具体涉及哪些方面？店长是否满意这种考核方式？
王献波：对于店长的考核，我们公司主要从三方面着手。
一是业绩考核。业绩是衡量店长工作价值的基本标尺。在公司下属的门店，以门店单位面积的月销售总额和单位面积的净利润来衡量该门店的总体效益(因为药店规模有大有小，位置有优有劣，店员有多有少，若单以销售总额考核店长的工作业绩，会有失偏颇，以单位面积来考核就务实一些)。对于完成或超额完成指定指标者，总部给予现金奖励；反之则没有奖金，并按百分比扣发技能工资。这一规定确保了店长在任何情况下(即便是受罚)的工资都不会低于普通店员。
二是管理考核。主要考核店长在一定时期内对门店的管理情况。比如有无重大销售责任事故、有无顾客或店员投诉等，这是对业绩考核的补充。由于药品销售有淡、旺季之分，旺季过后的销售业绩必然滑坡，效益低于上个月(旺季)是不可避免的，故而业绩考核不能作为店长考核的惟一标准。
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三是道德考核。这是特意为店长量身定做的“辅助性考核”。其主要内容包括政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，主要考核店长的日常管理和待人接物。例如，为适应公司门店连锁化的需要，很多店长常常还需要培养新门店的店长候选人，这就要求店长做到言传身教，愿意分享自己的管理经验，悉心栽培新人，为公司的业务发展贡献力量。这些，都属于辅助性考核的范畴。
郭胜利：从实施情况来看，对于目前公司实行的考核制度，店长和店员普遍比较满意。只要各项指标能够完成，店长就可以拿到全额工资。
这些指标包括经济指标(如销售任务、利润计划、进货数额、交款额等)和其他指标(如GSP管理及软件记录、参加公司组织活动情况、对内对外投稿情况、顾客投诉、市场信息反馈情况等)。每个月都会有相关部门对门店进行量化考核，如果超额完成经济指标，超出计划的部分就按比例发放奖励，店长与店员的奖励比例为2∶1。也就是说，如果店员每人平均奖励100元，店长就能拿到200元；其他指标完成得较好的，原则上每月不予奖励，但在年底汇总时将作为评选“优秀门店经理”的参照。
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如果经济指标未完成，店长与店员的处罚比例为1∶1，也就是说，店员罚多少，店长也罚多少。可以说，公司对店长的考核政策是“重奖轻罚”，能较好地调动店长的工作积极性，也向所有店长传递了这样一个信号——必须珍惜自己的岗位，爱护自己的岗位，做到尽职尽责。如果连续好几个月都不能完成基本指标，店长就会被解聘，而能力较强的店员就有机会成为新的店长。
王桂梅：我所在药店将对店长的考核与对药店的考核相结合，药店经营的好坏将直接影响到店长的业绩。
具体而言，主要分为“效益考核”和“个人能力评定”两方面。前者可以量化，后者则属于软指标。每到年底，公司会根据当年的经营情况，给下属每家门店下达第二年的任务指标(主要包括销售、利润、库存周转等)，由于各门店规模和所处位置不同，在制定任务上也有偏差，但主要的考核指标是利润。同时，公司还会对门店执行公司的有关规定、内部管理、店长的个人素质等进行民意测验和综合测评，这些测评综合起来得出的结果，将决定对店长是奖或是罚。
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主持人：店长的考核一般会受到哪些方面的影响？这样做是否符合实际？为什么？
郭胜利：每月的任务完不成，必然会影响到店长的考核成绩，但到底该如何考核，要结合主、客观原因。在这里我可以举两个例子说明。
A药店是一家小型店，原来所在位置繁华，客流量大，销售额比较高，完成任务自然不在话下。不料，由于市政规划的原因，附近的车站搬迁了，导致人流剧减，药店的销售额立刻遭遇“滑铁卢”，一连好几个月都难以完成任务，店长和店员的工资也被一扣再扣。对于这种客观情况，公司总部如果不在考核任务上做调整，而使店长一直处于受罚的状态，我认为这就是不合理的。
B药店在周围商圈变化不大的情况下，任务也总是完不成，总部只得走马换将。新任店长经过几个月的精心管理，将药店的营业额提上去了，这就说明前任店长在管理上有漏洞，销售额上不去属于管理者的主观因素，自然应该扣罚工资或奖金。总的来说，店长只有积极寻找出路，争取内部团结和外部支持，才能把主观因素导致的经营不善状况彻底扭转。如果不努力工作，丢掉店长一职，也在情理之中。
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王桂梅：店长的考核主要受到药店效益、管理和意外事件的影响，比如药店完不成当月任务指标、出现各种突发事件、遭到顾客投诉等。
这样的考核制度具有可操作性，因为门店效益的好坏显而易见，无可争议；其他方面的考核虽然有一些不确定因素，但由于主持考核的部门包括业务、财务、人力资源、工会、团委等多部门，在考核过程中能做到相对的透明和公正，因此不会在员工中产生很大争议。
王献波：在我之前说的三大考核指标中，管理考核和道德考核对店长的制约比较大，操作起来也相对困难一些。因为业绩考核是硬指标，有章可循，但管理考核和道德考核很难量化，这就要看总部挑选“千里马”的眼力了。
主持人：贵店对于店长的激励制度有哪些？这些激励是否奏效？
郭胜利：除了基本工资和奖金，店长每个月还能够享有岗位津贴和店长补助。年终的时候，如果店长被评为“优秀门店经理”，公司总部还会给予店长一笔丰厚的奖金；那些没被评上“优秀门店经理”的，也大多被评为“优秀管理工作者”，在经济收入上远远高出普通店员。此外，店长参加相关专业知识的培训以及外出参观学习的机会，也要远远多于普通店员。
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类似这样的激励，极大地鼓舞了店长的工作热情，也给普通员工“打足了气”。店长一方面会珍惜现有的职位，另一方面也会不断加强学习和管理，争取圆满完成总部下达的任务。
王桂梅：本公司对店长奖罚并重，如果光奖不罚，公司的制度就难以起到监督作用；同时，光罚不奖也不利于店长工作的开展。我们公司的做法是，根据店长的表现进行相应的物质和精神激励。比如发放奖金(店长的奖金是普通店员的2～3倍)、组织外出旅游和出外学习等。
付出是为了收获
主持人：各位对案例中王店长的遭遇是怎么看的？王店长应该如何调整自己的心态，使工作更上一层楼？
王桂梅：王店长的遭遇在药店中其实是很常见的。我个人认为，作为一个积极上进的店长，不应该为一时的得失斤斤计较，不能一味地抱怨考核制度不合理，因为制度针对的不是某个部门、某个人，是综合了公司的整体情况。王店长应该认真分析工作中的不足，不断改进，把业绩提上去。
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在调整心态方面，我建议王店长要正确看待店长这个岗位。公司提拔你当店长，是对你的信任，需要你带领全店店员共同把药店经营做好。如果完不成任务而受罚是正常的，不能抱定一当上店长就想着自己的收入不费吹灰之力能大幅增长，应该更多的想到自己的责任，把精力放在药店的经营和管理上，不断提高管理水平和业务能力。当药店里的各项工作都做好的时候，公司自然会给王店长一个公正的评价和合理的奖励。
王献波：案例中，王店长因考核不过关而导致“工资低过普通店员”的尴尬局面，我个人认为这是极不正常的现象，说明其供职药店的薪酬制度存在一定弊端，若不能及时调整，很可能导致“王店长甩甩袖子就走人“的严重后果。如果每个店长遭遇类似的尴尬后都走人，这非常不利于药店的长期发展。要知道，完不成总部制定的指标，原因是多方面的，要细细思考总部制定的指标是否合理？近期内当地整个药品零售市场是否走低？是否是店员的工作状态影响了店长工作的开展？……这些问题的综合作用会影响药店销售指标的完成。
至于王店长如何调整心态，我认为，处罚是为了促使他进步，尽管这种处罚方式不是很合理，但这是总部的制度，员工必须遵守。这样做不仅可以在店员中树立王店长“肯负责任”的领导形象，而且有利于药店团结的大局，大家共同奋进，争取下次在销售业绩上“将功补过”，挽回上一次的处罚损失。
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郭胜利：我很同情王店长。他辛辛苦苦工作一个月，所付出的辛劳在没有完成任务的现实面前变成了泡影，尤其是工资收入竟然会大大低于一般店员，做这样的店长的确很有压力。
至于心态的调整，恐怕说起来容易，做起来难。如果一连好几个月，王店长在做出种种努力，并尽全力排除万难都无法完成销售任务，建议他向总部如实陈述，在经过总部核查后请求削减销售任务。
主持人：关于对店长的考核问题，请提出合理化建议。
郭胜利：店长是药店经营和发展的中坚力量，是领头羊，总部在选聘店长时，除了做到德才兼备，还要给店长适度的压力——压力过大，奖少罚多，势必挫伤店长的工作积极性。如果店员看到店长在辛苦工作之后，劳动所得反而不如店员多，也会对自己的未来失去信心。
对于店长的考核，笔者建议“奖多罚少”，奖励可以超出店员的1～2倍，甚至是数倍；在完不成任务时，则与员工以同等比例进行处罚。
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王桂梅：对于店长的考核应该有一个统一的标准，但具体情况也要具体分析，能量化的尽量量化。不能量化的，也力争做到公开、公平、公正，让考核制度真正起到监督、督促和激励的作用。
王献波：虽然未完成销售指标，店长作为药店管理者“首当其冲”受罚无可厚非，因为店长是各项工作实施情况的第一责任人。但是，案例中对王店长的经济处罚标准有失偏颇，如果能够按照工资的百分比进行处罚(高工资多罚，低工资少罚)，王店长可能会更容易接受，也不至于挫伤王店长的工作积极性。
另外，建议王店长自己也向总部提建议。比如考核在注重业绩考核的同时，兼顾管理考核和道德考核，毕竟经济指标不能作为一个店长称职与否的惟一标准，而应结合门店的实际情况，制定出符合下属门店实际、便于店长操作和发挥管理才能的“个性化考核机制”，让有能力的店长们都有用武之地!
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, http://www.100md.com 看完3位嘉宾的精彩发言后，一位曾经参与店长考核制定的人力资源部负责人针对本期话题表达了自己的观点。
“把自己塑造成精于管理的强者!”
■刘艳/述刘宪利/文
常言道：“商场如战场。”公司发展需要利润的支撑，公司制定的各种指标(特别是利润指标)是一种必然的管理和激励措施。既然有指标，就一定存在完成与完不成两种情况，这是每位店长都必须承担的责任。
门店作为连锁经营企业内部相对独立的经营实体，对于整个连锁企业的躯体而言，重要性不言而喻。而店长作为企业各项方针政策的推行者和经营指标的落实人，在门店经营中扮演着举足轻重的角色。因此，企业对店长提出的要求会比较高，但前提是保证店长的责任与利益回报是成正比的。
每家企业在下达任务指标的时候，要经过调查研究，指标的制定要客观、要科学。作为一种现代管理的手段，任务指标是被普遍采用的激励措施，在制定时要把握一个度——不能让所有的店长不费大力气就能顺利完成，如果很容易就达到目标，绩效考核也就失去了意义。
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现在的药品零售市场竞争相当激烈，店长要撑起门店经营管理的一片天确实不易。山东老百姓大药房也有像王店长这样工作兢兢业业，但因种种原因还是未能完成公司下达的销售任务的情况，这些店长的考核分数自然很低，得到的报酬甚至还不如一名普通员工。现实就是这样残酷，有竞争就会有压力，无法胜任工作的人只能被淘汰。同样，如果经营业绩好，店长得到的回报就会远高于普通员工，发展的空间也将越来越大。
话说回来，每一项制度的制定和执行都不是那么尽善尽美的，如果大家都不能完成任务，说明公司下达的任务指标不合理；如果只有少数店长不能完成，那只能说明他们的能力不够。因此，抱怨不能解决问题，未完成任务虽然有客观上的因素，但更主要的还是要从自身找原因。“打铁还要自身硬”，店长只有不断提高自身的管理水平，带领好团队，才能圆满地完成任务。
当然，店长的使命不仅在于创造优异的销售业绩和全面落实、贯彻公司的营运规则，还在于如何领导、布置门店各部门的日常工作，最大限度地激发全体员工的积极性和创造性。所以，考核店长仅凭任务指标是不够的，“德、能、勤、绩”四方面的考核都应注重。
总而言之，店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色，王店长应该把责任当成压力，把受罚看作一种历练，把自己塑造成一名精于管理的强者!
(本文口述者
为山东老百姓大药房人力资源部部长)
医药经济报2006年 药店周刊第35期, 百拇医药