王者之道——沃尔格林成名史
近几年来，中国医药市场逐渐成为国外医药连锁青睐的乐土，海王与美信(Medicine Shoppe)、贵州一树与舒普玛(Super-Pharm)先后进行合作，最近又传出国美要携手沃尔格林(Walgreen)进入药品零售行业的消息……对于沃尔格林，我们知之尚浅，作为一家全球最大的连锁药店，它是怎么成为药业老大的？其成长经历带给我们什么样的提示？
一个成立于1901年、只有100平方米营业面积的社区药店，通过100多年的发展，成为美国最受尊重的企业之一，2006年度居世界500强的第134名，全美500强的第45名，成为全球药店的行业金标准……
改写游戏规则
当年，老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员，但他在少年时期从事鞋厂的工作时，因为一次意外导致中指骨折，断送了自己的目标。16岁的时候，他为了4美元的周薪进入何顿药店工作，但这是一次不成功的工作经历，一年半以后，沃尔格林先生离开了这里，来到芝加哥创业。据说，年轻的沃尔格林先生曾在芝加哥河畔沉思了一天，为了摆脱对家里的依赖心理，他毅然将身上仅有的几个硬币扔向了芝加哥河，立志在药店行业成就一番丰功伟业……
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随后，沃尔格林先生勤奋工作，得到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导，尤其是布拉德先生。随着知识的丰富和积累，沃尔格林先生对当时的药店越来越不满意：昏暗的灯光、陈旧的货架、残缺不全的商品库、恶劣的服务态度、自满的经营方式……
如何提高服务质量？如何提供客户真正需要的商品？如何有效传播品牌？老式药店的经营方法根本就无法解决这些问题，惟一的解决办法就是重新制定游戏规则!药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份用6000美元收购了老师布拉德先生的药店，迈出了医药连锁帝国的第一步!
这家药店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，可经营却上不去。沃尔格林先生就在这里实现了他的理念：从药店的设计规划、品类，到服务和价格优化等作了一系列调整。通过规划，沃尔格林先生制定了他的游戏规则：新颖、明亮的照明设计提供愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林的带领下，每一个员工都要适时地向每一位客户问好；率先拓宽了货柜走廊，营造舒适的购物空间；优化和丰富商品品类，首次在药店引入日用百货类商品；商品价格便宜，但能保证合理利润；自制质量过硬的化学制剂争取更多客户。
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品类引领时尚
随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。
100年前的美国药店都设有苏打水供应器，因为当时美国人认为苏打水是身体健康必不可少的饮料之一。于是，药店纷纷对苏打水这一品类大作文章，苏打水供应器的制作越来越华丽，苏打水的内容也越来越丰富，可添加香料、奶油、冰块等，在炎热的夏天，清凉的苏打水为药店提供了源源不断的利润!
秋季来临了，很多药店都在苦等夏季的轮回，沃尔格林先生则不是这样，他想：“夏季可以提供冰凉的苏打水，秋冬季为啥不可以提供热气腾腾的食物？”沃尔格林先生的妻子给了他很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口的食品，从三明治、菜汤、餐后甜点，到各式各样可口的快餐食物。这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林再一次超越了竞争对手，客户在沃尔格林购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。
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在1922年的时候，沃尔格林又发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。不知不觉中，沃尔格林成了引导人们生活习惯的领袖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林从来就是倡导商品多样化的鼻祖。
当然美国的任何一个连锁药店都无法规避处方药销售问题，药店的处方药销售占有举足轻重的地位，但沃尔格林与CVS不同，CVS更为专注处方药销售，即使是这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林。沃尔格林更具百货性质，注重多样化发展，服务更家庭化，事实上，沃尔格林也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。
服务抢得先机
1950年，二战后的沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，率先在美国中西部地区建设自助性开放式药店以取代柜台服务药店。1953年，沃尔格林已成为全美最大的自助性购物零售商场。
, http://www.100md.com 1982年，隔天取相服务在沃尔格林的所有药店成为标准服务——为了充分满足顾客需求，沃尔格林新增晒相业务。
1992年，沃尔格林新开第一个汽车流动药房。美国是四个轮子上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林在设计上更为人性化，2005年，沃尔格林约有82%的药店设有免下车购物窗口。
2002年，沃尔格林率先在所有连锁门店的药品陈列中提供多语言标识服务。沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越南语和英语。
沃尔格林善于从每一个环节为消费者考虑，如药店营业时间、购药方法等：为了服务夜间购药的客户，2005年沃尔格林24小时营业店的比例增加了1倍，占31%；为了方便客户购药，沃尔格林设立了3个邮购中心。值得一提的是，沃尔格林首创了网上洗相服务，药店客户通过因特网上传相片，可在1个小时后到离自己最近的沃尔格林取相片。
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从今天的角度来看，这些服务并不为沃尔格林所独有，问题是，客户服务也是产品，技术壁垒不算太高，很容易被追随者模仿，关键在于沃尔格林是最先施行的，其他药店多为它的模仿者和追随者。
品牌推广大手笔
1927年，沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785万美元。此时沃尔格林的药店数量已经达到400多家，且为跨区域连锁，纽约、佛罗里达等重量级市场都有沃尔格林的身影，以至于人们的约会词已变为：“在沃尔格林喝杯苏打水等我吧!”
上世纪30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林蒙受了一定损失，但药店不仅没有裁员，反而雇佣了数千名员工，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林的股票价格不仅没有降低，反而节节攀升!1943年第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一家公益性大型药店，占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，该店一直经营到1980年。
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沃尔格林对品牌传播的投入较大，已成为药店传统。从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。1931年，沃尔格林召开了一场规模宏大、价值7.5万美元的运动会，以鼓舞人心，提高企业凝聚力，并借此机会第一次尝试了广播广告。2003年~2005年间，沃尔格林的广告费分别为：1.74亿美元、2.31亿美元和2.6亿美元，分别占总销售额的0.5%、0.6%和0.6%。虽已拥有规模优势，沃尔格林却始终认为终端门店的包装传播仍有不足，还需将连锁品牌植入到老百姓心里。这一点是美国其他连锁药店望尘莫及的。
扩张步伐迈得稳
1901年，沃尔格林先生盘下第一个药店，直到1909年，沃尔格林的第二家药店才开业。
1916年，沃尔格林成为真正意义的连锁药店，门店数量达到9家。
1926年，沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业，从第1家发展到第100家门店共花了25年的时间。
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1994年，沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家发展到第2000家门店花了10年时间。
2000年，沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家发展到第3000家门店仅花了6年时间。
2003年，沃尔格林第4000家门店在加利福尼亚州开业，从第3000家发展到第4000家门店仅花了3年时间。
从沃尔格林的发展史来看，我们很难发现它的大型并购行动，连锁一直靠开新店的模式，传承沃尔格林的纯正血统。沃尔格林对每一家新开药店的选址非常谨慎，通常选择在街角处开店，以方便客户购药。通过这种稳步发展的策略，沃尔格林单店运营质量都能保持较高水平，整体现金流也比较充裕。如今的沃尔格林保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年，药店数量达到7000家。
从扩张模式来看，沃尔格林和CVS有着显著的差别，CVS主要以并购整合为特点，并购整合虽能使公司规模呈几何指数增长，但这种扩张模式易导致系统内药店的经营风格在一定时期、一定程度上出现不和谐，单店销售额也难保证。此外，大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上就背负了16亿美元的债务。尽管沃尔格林也进行并购，但其性质与CVS截然不同，今年沃尔格林对Happy Harry的收购只涉及76家门店，所花金额并不多。在某地区首先选址开店的连锁药店，基本占据了比较好的位置，因此，对连锁药店而言，适当的收购还是有必要的!
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科技就是生产力
1981年，爱荷华州的5家沃尔格林门店率先安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联网的关键。公司为此投资了数亿美元，是当时惟一一家投资互联网的医药企业。
1997年，沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus，所有门店实现资源共享，帮助药剂师更好、更快地为患者提供处方咨询服务。
1999年，Walgreens.com的电子商务平台开始运营，除了为客户提供方便而隐秘的销售服务，该网站还带来了梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。
如今的沃尔格林已成为美国最大的民用人造卫星客户(仅次于美国联邦政府)，公司通过人造卫星将5000家(以及未来的7000家)药店有机整合在一起。事实证明，将领先的技术运用到实际运营管理中，不仅可获得更丰厚的利润，还可以加速企业的发展。
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【沃尔格林启示录】
沃尔格林总会让人不可思议：药店数量不是最多的，销售额却是最大的；处方药销售比例不是最高的，每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40%的人群；产品价格相对较低，但这不是它成功的惟一因素；每一项改革都开创了药店运营的新天地。
参考沃尔格林的成功经验，我国连锁药店或许应该调整运营思路了，虽然我国和美国不一样，还未实行医药分业，但有一点是共通的，即“客户利益至上”的经营理念是成功的准则。
近年来，我们依稀可以看到国内连锁药店的一些变化：品类拓宽了，药店不仅卖药，还卖化妆品，甚至雪糕；药店的整体规划更加人性化，店面设计宽敞明亮；从连锁业态来看，有产品价格偏低的平价超市，也有价格适中的品牌连锁药店，有雄霸区域的连锁药店，也有跨区域的全国性连锁药店。
同时，我们也能发现国内连锁药店的一些问题：单店销售额始终不高，以湖南老百姓大药房为例，2005年其以总销售额21.8亿元排名全国第一，连锁门店也只有70多家，单店年均销售额约为311万元(39万美元)，约为沃尔格林单店的1/20；海王星辰连锁药房以16亿元的总销售额排名第二，连锁门店多达1000家，单店年均销售额仅有160万元(20万美元)，约为沃尔格林单店的1/40。
中国药店赢利薄弱的原因也与药店的战略规划有关，中国药店不能再“为销售而销售，为利润而利润”了!其实，以客户利益为中心，维持客户忠诚度永远是药店最重要的战略目标。以更优越的服务和产品质量，以及现代品牌传播战术吸引更多的客户，提高客户单位利润才是企业的长期发展之道。(冠中)
医药经济报2006年 药店周刊第37期, 百拇医药(刘冠中)
一个成立于1901年、只有100平方米营业面积的社区药店，通过100多年的发展，成为美国最受尊重的企业之一，2006年度居世界500强的第134名，全美500强的第45名，成为全球药店的行业金标准……
改写游戏规则
当年，老沃尔格林先生的理想是成为一个伟大的运动员，但他在少年时期从事鞋厂的工作时，因为一次意外导致中指骨折，断送了自己的目标。16岁的时候，他为了4美元的周薪进入何顿药店工作，但这是一次不成功的工作经历，一年半以后，沃尔格林先生离开了这里，来到芝加哥创业。据说，年轻的沃尔格林先生曾在芝加哥河畔沉思了一天，为了摆脱对家里的依赖心理，他毅然将身上仅有的几个硬币扔向了芝加哥河，立志在药店行业成就一番丰功伟业……
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随后，沃尔格林先生勤奋工作，得到了芝加哥几位顶尖药剂师的指导，尤其是布拉德先生。随着知识的丰富和积累，沃尔格林先生对当时的药店越来越不满意：昏暗的灯光、陈旧的货架、残缺不全的商品库、恶劣的服务态度、自满的经营方式……
如何提高服务质量？如何提供客户真正需要的商品？如何有效传播品牌？老式药店的经营方法根本就无法解决这些问题，惟一的解决办法就是重新制定游戏规则!药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份用6000美元收购了老师布拉德先生的药店，迈出了医药连锁帝国的第一步!
这家药店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，可经营却上不去。沃尔格林先生就在这里实现了他的理念：从药店的设计规划、品类，到服务和价格优化等作了一系列调整。通过规划，沃尔格林先生制定了他的游戏规则：新颖、明亮的照明设计提供愉悦、温馨的购物环境；在沃尔格林的带领下，每一个员工都要适时地向每一位客户问好；率先拓宽了货柜走廊，营造舒适的购物空间；优化和丰富商品品类，首次在药店引入日用百货类商品；商品价格便宜，但能保证合理利润；自制质量过硬的化学制剂争取更多客户。
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品类引领时尚
随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。
100年前的美国药店都设有苏打水供应器，因为当时美国人认为苏打水是身体健康必不可少的饮料之一。于是，药店纷纷对苏打水这一品类大作文章，苏打水供应器的制作越来越华丽，苏打水的内容也越来越丰富，可添加香料、奶油、冰块等，在炎热的夏天，清凉的苏打水为药店提供了源源不断的利润!
秋季来临了，很多药店都在苦等夏季的轮回，沃尔格林先生则不是这样，他想：“夏季可以提供冰凉的苏打水，秋冬季为啥不可以提供热气腾腾的食物？”沃尔格林先生的妻子给了他很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口的食品，从三明治、菜汤、餐后甜点，到各式各样可口的快餐食物。这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林再一次超越了竞争对手，客户在沃尔格林购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。
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在1922年的时候，沃尔格林又发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。不知不觉中，沃尔格林成了引导人们生活习惯的领袖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林从来就是倡导商品多样化的鼻祖。
当然美国的任何一个连锁药店都无法规避处方药销售问题，药店的处方药销售占有举足轻重的地位，但沃尔格林与CVS不同，CVS更为专注处方药销售，即使是这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林。沃尔格林更具百货性质，注重多样化发展，服务更家庭化，事实上，沃尔格林也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。
服务抢得先机
1950年，二战后的沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，率先在美国中西部地区建设自助性开放式药店以取代柜台服务药店。1953年，沃尔格林已成为全美最大的自助性购物零售商场。
, http://www.100md.com 1982年，隔天取相服务在沃尔格林的所有药店成为标准服务——为了充分满足顾客需求，沃尔格林新增晒相业务。
1992年，沃尔格林新开第一个汽车流动药房。美国是四个轮子上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林在设计上更为人性化，2005年，沃尔格林约有82%的药店设有免下车购物窗口。
2002年，沃尔格林率先在所有连锁门店的药品陈列中提供多语言标识服务。沃尔格林的药品标签有14种语言版本：阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越南语和英语。
沃尔格林善于从每一个环节为消费者考虑，如药店营业时间、购药方法等：为了服务夜间购药的客户，2005年沃尔格林24小时营业店的比例增加了1倍，占31%；为了方便客户购药，沃尔格林设立了3个邮购中心。值得一提的是，沃尔格林首创了网上洗相服务，药店客户通过因特网上传相片，可在1个小时后到离自己最近的沃尔格林取相片。
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从今天的角度来看，这些服务并不为沃尔格林所独有，问题是，客户服务也是产品，技术壁垒不算太高，很容易被追随者模仿，关键在于沃尔格林是最先施行的，其他药店多为它的模仿者和追随者。
品牌推广大手笔
1927年，沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785万美元。此时沃尔格林的药店数量已经达到400多家，且为跨区域连锁，纽约、佛罗里达等重量级市场都有沃尔格林的身影，以至于人们的约会词已变为：“在沃尔格林喝杯苏打水等我吧!”
上世纪30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林蒙受了一定损失，但药店不仅没有裁员，反而雇佣了数千名员工，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林的股票价格不仅没有降低，反而节节攀升!1943年第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一家公益性大型药店，占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，该店一直经营到1980年。
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沃尔格林对品牌传播的投入较大，已成为药店传统。从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。1931年，沃尔格林召开了一场规模宏大、价值7.5万美元的运动会，以鼓舞人心，提高企业凝聚力，并借此机会第一次尝试了广播广告。2003年~2005年间，沃尔格林的广告费分别为：1.74亿美元、2.31亿美元和2.6亿美元，分别占总销售额的0.5%、0.6%和0.6%。虽已拥有规模优势，沃尔格林却始终认为终端门店的包装传播仍有不足，还需将连锁品牌植入到老百姓心里。这一点是美国其他连锁药店望尘莫及的。
扩张步伐迈得稳
1901年，沃尔格林先生盘下第一个药店，直到1909年，沃尔格林的第二家药店才开业。
1916年，沃尔格林成为真正意义的连锁药店，门店数量达到9家。
1926年，沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业，从第1家发展到第100家门店共花了25年的时间。
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1994年，沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家发展到第2000家门店花了10年时间。
2000年，沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家发展到第3000家门店仅花了6年时间。
2003年，沃尔格林第4000家门店在加利福尼亚州开业，从第3000家发展到第4000家门店仅花了3年时间。
从沃尔格林的发展史来看，我们很难发现它的大型并购行动，连锁一直靠开新店的模式，传承沃尔格林的纯正血统。沃尔格林对每一家新开药店的选址非常谨慎，通常选择在街角处开店，以方便客户购药。通过这种稳步发展的策略，沃尔格林单店运营质量都能保持较高水平，整体现金流也比较充裕。如今的沃尔格林保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年，药店数量达到7000家。
从扩张模式来看，沃尔格林和CVS有着显著的差别，CVS主要以并购整合为特点，并购整合虽能使公司规模呈几何指数增长，但这种扩张模式易导致系统内药店的经营风格在一定时期、一定程度上出现不和谐，单店销售额也难保证。此外，大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上就背负了16亿美元的债务。尽管沃尔格林也进行并购，但其性质与CVS截然不同，今年沃尔格林对Happy Harry的收购只涉及76家门店，所花金额并不多。在某地区首先选址开店的连锁药店，基本占据了比较好的位置，因此，对连锁药店而言，适当的收购还是有必要的!
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科技就是生产力
1981年，爱荷华州的5家沃尔格林门店率先安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联网的关键。公司为此投资了数亿美元，是当时惟一一家投资互联网的医药企业。
1997年，沃尔格林采用最新的内部通信系统Intercom Plus，所有门店实现资源共享，帮助药剂师更好、更快地为患者提供处方咨询服务。
1999年，Walgreens.com的电子商务平台开始运营，除了为客户提供方便而隐秘的销售服务，该网站还带来了梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。
如今的沃尔格林已成为美国最大的民用人造卫星客户(仅次于美国联邦政府)，公司通过人造卫星将5000家(以及未来的7000家)药店有机整合在一起。事实证明，将领先的技术运用到实际运营管理中，不仅可获得更丰厚的利润，还可以加速企业的发展。
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【沃尔格林启示录】
沃尔格林总会让人不可思议：药店数量不是最多的，销售额却是最大的；处方药销售比例不是最高的，每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；约5000家药店覆盖了全美40%的人群；产品价格相对较低，但这不是它成功的惟一因素；每一项改革都开创了药店运营的新天地。
参考沃尔格林的成功经验，我国连锁药店或许应该调整运营思路了，虽然我国和美国不一样，还未实行医药分业，但有一点是共通的，即“客户利益至上”的经营理念是成功的准则。
近年来，我们依稀可以看到国内连锁药店的一些变化：品类拓宽了，药店不仅卖药，还卖化妆品，甚至雪糕；药店的整体规划更加人性化，店面设计宽敞明亮；从连锁业态来看，有产品价格偏低的平价超市，也有价格适中的品牌连锁药店，有雄霸区域的连锁药店，也有跨区域的全国性连锁药店。
同时，我们也能发现国内连锁药店的一些问题：单店销售额始终不高，以湖南老百姓大药房为例，2005年其以总销售额21.8亿元排名全国第一，连锁门店也只有70多家，单店年均销售额约为311万元(39万美元)，约为沃尔格林单店的1/20；海王星辰连锁药房以16亿元的总销售额排名第二，连锁门店多达1000家，单店年均销售额仅有160万元(20万美元)，约为沃尔格林单店的1/40。
中国药店赢利薄弱的原因也与药店的战略规划有关，中国药店不能再“为销售而销售，为利润而利润”了!其实，以客户利益为中心，维持客户忠诚度永远是药店最重要的战略目标。以更优越的服务和产品质量，以及现代品牌传播战术吸引更多的客户，提高客户单位利润才是企业的长期发展之道。(冠中)
医药经济报2006年 药店周刊第37期, 百拇医药(刘冠中)