反思“三九连锁药店的衰落”
1710万元!800多家三九药店卖了——8月10日，备受关注的三九医药连锁股份有限公司93.6%的股份易手。令人意外的是，之前呼声最高的上海华氏大药房、哈药集团等均未现身拍卖会，接盘者为浙江中耀药业集团。
在谈到三九医药转让三九连锁的理由时，三九集团认为“连锁业务与公司长期战略发展方向不一致”，但有的三九分公司老总私下对此并不认同：“如果说是发展方向的问题，为什么那么多大型制药企业都开始发展药店呢？”
据介绍，三九医药自此将退出医药零售行业，但三九医药在药房股权出售后，将与中耀药业保持正常的商业合作关系，至于“三九”商标的授权使用期限，将在转让协议正式签署后明确。
据业内人士估计，中耀药业收购三九连锁后，面临的最大难题将是如何整合分散在全国各地的三九药店：一方面，由于各地药店的数量参差不齐，而且实力也不一致，无法形成规模效应；另一方面，接盘的浙江中耀药业集团有限公司成立于2003年，仅拥有3年医药行业从业经验，而且主要从事中药材、中药饮片加工生产、销售和中药材种植，并没有从事药品零售的经历，因此中耀药业如何整合各地药店将值得业界关注。事件至今已过去一个多月，中耀药业接盘后却未见有新的进展见诸报端，似乎也在印证着接盘者的不易。
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其实，回顾三九连锁走过的历程，人们就可知道当中有多难。
愿景与现状的反差巨大
2001年，为了迅速占领药品零售终端，三九医药集团高薪聘请世界最大的会计师事务所普华永道为顾问，专门帮助该集团制定了一份宏伟的5年发展规划。
该发展规划的要点如下，一是远景目标，要成为中国最大的、全国性经营的、提供综合性健康产品和服务的连锁零售企业；二是网点数量，到2005年，直营店数量达到3500~3700家，加盟店数量达到6300~6500家，门店总数达到1万家；三是销售目标：到2005年实现年销售收入95亿元，市场占有率达到7%～8%；四是资本运作目标：规划期末进行资本运作，实现公开上市。
三九连锁于2001年5月29日发起设立，成立之初注册资本为2000万元人民币。自设立至今，该公司经过两次增资扩股，目前注册资本已变更为1.72亿元。经过5年的发展，该公司先后投入3.37亿元资金(1.72亿元股权投资+1.65亿元短期借款)，通过收购、新建药店等方式，已经拥有800多家直营连锁药店。根据三九连锁药店公布的财务报表，截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的主要财务数据如下表。
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表中数据为三九连锁公布的未经审计的报表上的数据，但是根据北京国众联资产评估有限公司评估，截至2005年6月30日，该公司总资产为2.2亿元，净资产仅为-36万元。由于经营连年亏损，该公司无法按期偿还1.65亿元短期贷款，因此本次拍卖的三九连锁91.5%的股份已被中国工商银行深圳市上步支行申请冻结。
与当初5年发展规划的初衷相比，三九连锁的发展步伐不仅严重滞后，其现状也与初衷存在较大的差距：
一是该公司原计划从投入第二年(2002年)即进入盈利阶段，但是6年过去，仍然在亏损的泥潭中挣扎；虽然亏损总额呈现逐年递减的趋势，但是三九医药集团已经无法承受这种长痛。
二是该公司原计划在发展直营店的同时，在各地直营店周围逐步吸引加盟店加盟，并在规划后半期将主要精力放在加盟店拓展上；但是从发展历程来看，该公司基本只发展了直营店，药店加盟工作基本放在了次要位置。
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更为重要的一点是，三九连锁的发展远未起到支撑三九医药集团的作用，反而成为一种负担，严重影响了集团其他板块的发展。
连而不锁原因多多
三九医药集团在资金方面的优势是毫无疑问的：2005年，集团主营业务收入达到30亿元，即便考虑到三九连锁3351万元的亏损，集团净利润仍然高达1.2亿元，因此资金不是三九连锁失败的主要原因所在。另一方面，作为一个中央直属企业，三九巨大的品牌后盾和政策支持也决不是问题的根本。三九连锁之所以失败，笔者认为主要归因于以下几个方面：
一是过于分散的门店为公司的发展带来巨大的运营成本。根据该公司5年发展规划，三九连锁计划在全国发展1万家门店，如果在全国各省平均分布，每个省也有300余家，那么在物流配送、管理等方面会存在较大的规模优势。但是由于实际情况与初衷并不一致：目前只有800家门店，而且分布在全国各地，门店数量在20家以上的省份只有几个，其他多数省份只有零零散散的几家门店，形成一个未完成的散局，根本无法体现规模优势，于是各地的三九药店各自为政，这无形中增大了该公司的物流配送、运营和管理的成本。据三九连锁内部人士透露，三九连锁其实单店的营业情况并不差，但是整体情况却是亏损的，这就是过于分散的门店经营带来的最直接的后果。
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二是公司的管理水平无法跟上企业高速扩张的步伐。三九连锁成立之初，人员主要是由三九医药集团调拨过来，外加大量招聘的没有连锁药店工作经验的年轻员工。这部分员工初生牛犊不怕虎，充满创业激情，但因缺乏经验，以致三九在发展初期过度膨胀，管理水平、业务经验和人力资源方面的问题也逐渐暴露无遗。
三是战略缺乏一致性，战略的执行情况也大打折扣。这主要表现在以下几个方面：
1.加盟店的发展严重滞后。该公司发展的整体思路是：规划初期将重点放在直营店拓展上，并在全国铺点；随着直营店帮助公司知名度的提高，公司将逐步提高在加盟店发展上的投入和加盟力度，形成“以点成线，连成一片”的局面。但是，由于公司对加盟店的政策并没有付诸实施，因此这些点根本无法成线，更无从谈所谓的连成一片了。
2.规划之初，该公司主要以药店为发展对象。据了解在2003年，该公司在药店拓展和经营上遇到一定的困难后，开始大力拓展面积在800～1000平方米的平价大药房。在发展平价大药房遇到困难后，又返回原路发展药店经营，战略严重缺乏一致性。
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3.另外一些因素还有，行业环境发生巨大变化。三九连锁在制定5年发展规划之初，预计公司的平均毛利率将迅速提高，由2001年的21%稳步提高到2005年的32%；而实际上，受国家政策和行业竞争加剧等方面因素的影响，2005年行业平均毛利率仅为15%，并有进一步下降的趋势。这与预计的32%存在巨大的反差，让三九的“万家药店”宏伟规划大打折扣，投资回报率降低，投资回收期明显拉长。
4.据透露，三九连锁原计划从2002年开始利用每年盈利的资金实行自身滚动发展，以减少集团的投入，2004年开始不再新增外部投入。但是由于连年亏损，从2003年开始，该公司发展的步伐相应地降了下来，该规划的执行也因此不得不大打折扣，影响整个战略目标的实现。
医药经济报2006年 药店周刊第37期, 百拇医药(费海江)
在谈到三九医药转让三九连锁的理由时，三九集团认为“连锁业务与公司长期战略发展方向不一致”，但有的三九分公司老总私下对此并不认同：“如果说是发展方向的问题，为什么那么多大型制药企业都开始发展药店呢？”
据介绍，三九医药自此将退出医药零售行业，但三九医药在药房股权出售后，将与中耀药业保持正常的商业合作关系，至于“三九”商标的授权使用期限，将在转让协议正式签署后明确。
据业内人士估计，中耀药业收购三九连锁后，面临的最大难题将是如何整合分散在全国各地的三九药店：一方面，由于各地药店的数量参差不齐，而且实力也不一致，无法形成规模效应；另一方面，接盘的浙江中耀药业集团有限公司成立于2003年，仅拥有3年医药行业从业经验，而且主要从事中药材、中药饮片加工生产、销售和中药材种植，并没有从事药品零售的经历，因此中耀药业如何整合各地药店将值得业界关注。事件至今已过去一个多月，中耀药业接盘后却未见有新的进展见诸报端，似乎也在印证着接盘者的不易。
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其实，回顾三九连锁走过的历程，人们就可知道当中有多难。
愿景与现状的反差巨大
2001年，为了迅速占领药品零售终端，三九医药集团高薪聘请世界最大的会计师事务所普华永道为顾问，专门帮助该集团制定了一份宏伟的5年发展规划。
该发展规划的要点如下，一是远景目标，要成为中国最大的、全国性经营的、提供综合性健康产品和服务的连锁零售企业；二是网点数量，到2005年，直营店数量达到3500~3700家，加盟店数量达到6300~6500家，门店总数达到1万家；三是销售目标：到2005年实现年销售收入95亿元，市场占有率达到7%～8%；四是资本运作目标：规划期末进行资本运作，实现公开上市。
三九连锁于2001年5月29日发起设立，成立之初注册资本为2000万元人民币。自设立至今，该公司经过两次增资扩股，目前注册资本已变更为1.72亿元。经过5年的发展，该公司先后投入3.37亿元资金(1.72亿元股权投资+1.65亿元短期借款)，通过收购、新建药店等方式，已经拥有800多家直营连锁药店。根据三九连锁药店公布的财务报表，截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的主要财务数据如下表。
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表中数据为三九连锁公布的未经审计的报表上的数据，但是根据北京国众联资产评估有限公司评估，截至2005年6月30日，该公司总资产为2.2亿元，净资产仅为-36万元。由于经营连年亏损，该公司无法按期偿还1.65亿元短期贷款，因此本次拍卖的三九连锁91.5%的股份已被中国工商银行深圳市上步支行申请冻结。
与当初5年发展规划的初衷相比，三九连锁的发展步伐不仅严重滞后，其现状也与初衷存在较大的差距：
一是该公司原计划从投入第二年(2002年)即进入盈利阶段，但是6年过去，仍然在亏损的泥潭中挣扎；虽然亏损总额呈现逐年递减的趋势，但是三九医药集团已经无法承受这种长痛。
二是该公司原计划在发展直营店的同时，在各地直营店周围逐步吸引加盟店加盟，并在规划后半期将主要精力放在加盟店拓展上；但是从发展历程来看，该公司基本只发展了直营店，药店加盟工作基本放在了次要位置。
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更为重要的一点是，三九连锁的发展远未起到支撑三九医药集团的作用，反而成为一种负担，严重影响了集团其他板块的发展。
连而不锁原因多多
三九医药集团在资金方面的优势是毫无疑问的：2005年，集团主营业务收入达到30亿元，即便考虑到三九连锁3351万元的亏损，集团净利润仍然高达1.2亿元，因此资金不是三九连锁失败的主要原因所在。另一方面，作为一个中央直属企业，三九巨大的品牌后盾和政策支持也决不是问题的根本。三九连锁之所以失败，笔者认为主要归因于以下几个方面：
一是过于分散的门店为公司的发展带来巨大的运营成本。根据该公司5年发展规划，三九连锁计划在全国发展1万家门店，如果在全国各省平均分布，每个省也有300余家，那么在物流配送、管理等方面会存在较大的规模优势。但是由于实际情况与初衷并不一致：目前只有800家门店，而且分布在全国各地，门店数量在20家以上的省份只有几个，其他多数省份只有零零散散的几家门店，形成一个未完成的散局，根本无法体现规模优势，于是各地的三九药店各自为政，这无形中增大了该公司的物流配送、运营和管理的成本。据三九连锁内部人士透露，三九连锁其实单店的营业情况并不差，但是整体情况却是亏损的，这就是过于分散的门店经营带来的最直接的后果。
, http://www.100md.com
二是公司的管理水平无法跟上企业高速扩张的步伐。三九连锁成立之初，人员主要是由三九医药集团调拨过来，外加大量招聘的没有连锁药店工作经验的年轻员工。这部分员工初生牛犊不怕虎，充满创业激情，但因缺乏经验，以致三九在发展初期过度膨胀，管理水平、业务经验和人力资源方面的问题也逐渐暴露无遗。
三是战略缺乏一致性，战略的执行情况也大打折扣。这主要表现在以下几个方面：
1.加盟店的发展严重滞后。该公司发展的整体思路是：规划初期将重点放在直营店拓展上，并在全国铺点；随着直营店帮助公司知名度的提高，公司将逐步提高在加盟店发展上的投入和加盟力度，形成“以点成线，连成一片”的局面。但是，由于公司对加盟店的政策并没有付诸实施，因此这些点根本无法成线，更无从谈所谓的连成一片了。
2.规划之初，该公司主要以药店为发展对象。据了解在2003年，该公司在药店拓展和经营上遇到一定的困难后，开始大力拓展面积在800～1000平方米的平价大药房。在发展平价大药房遇到困难后，又返回原路发展药店经营，战略严重缺乏一致性。
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3.另外一些因素还有，行业环境发生巨大变化。三九连锁在制定5年发展规划之初，预计公司的平均毛利率将迅速提高，由2001年的21%稳步提高到2005年的32%；而实际上，受国家政策和行业竞争加剧等方面因素的影响，2005年行业平均毛利率仅为15%，并有进一步下降的趋势。这与预计的32%存在巨大的反差，让三九的“万家药店”宏伟规划大打折扣，投资回报率降低，投资回收期明显拉长。
4.据透露，三九连锁原计划从2002年开始利用每年盈利的资金实行自身滚动发展，以减少集团的投入，2004年开始不再新增外部投入。但是由于连年亏损，从2003年开始，该公司发展的步伐相应地降了下来，该规划的执行也因此不得不大打折扣，影响整个战略目标的实现。
医药经济报2006年 药店周刊第37期, 百拇医药(费海江)