代理商需要什么样的区域代表
案例：小李虽然是某药厂派驻方经理公司的区域代表，但他与方经理的关系处理得特别好。而且在日常工作中，方经理感觉离不了小李。在小李到来之前，方经理所在的公司也来过许多医药公司派来的区域代表，在这些区域代表中，有的人“新官上任三把火”，风风火火对方经理公司原来的业务团队动手术，严肃“军纪”，整顿“军风”，精简队伍，去冗增新，结果导致他们在代理商公司得罪了一帮人，弄得工作难以开展。还有的区域代表因人地生疏，生怕搞得过激，队伍出现分裂，影响业绩，所以不敢或不愿轻易得罪方经理公司的业务人员，搞中庸之道，走“好好先生”路线，结果没过多久就变成了方经理公司一名“送货员”，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支“一团和气”的队伍，最后弄得方经理也没有办法收场，非常被动。
作为医药代理商，他们喜欢什么样的区域代表？在与代理商协作过程中，区域代表应该怎样做？请听方经理的一番高论：
培养默契和互信
作为一名厂家的区域代表，处于厂家与代理商之间，厂里派他们来协助代理商，从某些方面来讲，他们应该成为代理商的一名“临时员工”。大部分代理商要求很简单——让他们放心。“你办事，我放心”，这是代理商们对区域代表提出的要求。区域代表不应天天站在厂家角度去强摊硬派，给代理商制造一个又一个的麻烦，甚至追求个人利益。如果代理商和厂家的区域代表之间能够培养出一种默契、一种互信，事情商量好了就一定不会有问题，那么在代理商的眼中，一件事交代给你就等于事情可以做好，因为你这个人值得信赖，不用经销商隔三差五去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商也是人，人都是有惰性的，能够不必事必躬亲、一步一步催着你做，这样对大家都省心省事。如果大、小事都要他们盯才能做，或者像老牛拖车，抽一鞭才走一步，这样大家的日子都会过得很痛苦。
, http://www.100md.com
做一些实事
要想自己公司的产品在市场上站稳脚跟，最重要的一点就是始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针，坚持不懈地抓下去。代理商直接同终端用户来往，最了解用户的需求，也最了解厂家的产品在用户心中的位置。因此，代理商才是对市场最有发言权的人。所以区域代表一定要先深人市场一线，掌握来自终端销售人员的最真实的信息，协助代理商解决实际困难，协助提升代理商公司的规模和档次，这不但有利于培养忠诚的客户，提高厂家产品的市场占有率，而且还能让厂家的产品在一定区域上升为强势品牌和领导品牌。多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。
多跑市场
区域代表是外派业务人员，而不是厂家的“钦差大臣”，不是天天坐在代理商办公室的指挥官，一定要亲自同代理商的业务负责人一起或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，让下级经销商对厂家和产品有更加深刻的了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深的认识，对公司的战略发展思路有更多的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给区域代表提出一些参考性的意见和建议，从而使厂家对市场状况有更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来心中的困惑讲出来。对这些问题，区域代表应给予代理商有实际指导意义的建议，帮助寻求最佳的解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，肯定会为代理商与厂家的长期合作奠定良好的基础。
, 百拇医药
充当“外脑”
区域代表的任务是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。目前，我国很多代理商还没有真正实施正规的公司管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理时有时无，有的企业连一个专门的监管人员都没有。代理商也不是不想去做这些，而是由于受自身的思想局限，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他们很希望借助厂家派来的优秀人员，充当自己的“外脑”，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。代理商也希望区域代表对代理商的业务员进行相应的培训，这不但可以增强他们的工作能力，而且还可以接受到先进的企业文化的熏陶，为他们日后融入厂家的文化奠定基础。
传达一种希望
不论是白手起家，还是继承祖业，代理商之所以能成为老总，能有今天，肯定是他们在战胜了许多“不可能”之后才走到这一步的，他们会有自己的经营理念和独到的想法，所以区域代表一定要站在一定的高度看市场，让代理商觉得做厂家的产品有许多的机会与希望，要让他们感觉到，在这个充满机会和希望的市场里，只要跟着厂家的发展方向去做，自己的企业才可以越来越大，越来越强。所有，在呈报给代理商、包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符？一定要给代理商展现一个全新的发展思路，给他们带来新的启发与思考。
, 百拇医药
帮助突破局限
有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已达到一定规模，有的有上百万，也有的上千万甚至上亿，但由于所经营的业务范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。而厂家则不一样，第一，他们有良好的专业人才团队，能凝聚更多的智慧；第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效的整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力；第三，有实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。区域代表与代理商接触久了，对他们管理方面的不足就会有一定的了解，要不断地倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商素质的计划书，并将此当作营销团队绩效考核的重要组成部分。
使赚钱更有价值
现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。我们经销商最渴望解决的问题有3个：一是找对一个好品牌；二是做大、做强；三是体现做生意的价值。而这3个问题是相辅相成的，怎样才算得上是一个好品牌？这不但要有良好的利润空间，而且还要能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱赚得不少，但社会公众对自己的认知度、认可度从10年前到10年后仍毫无变化的话，这样赚钱又有何意义呢？要让代理商感受到，他们卖厂家的产品，不仅是在卖一种产品，而且还在经营一种文化，让代理商明白真正的生意人的价值在何处。
, 百拇医药
做培训专家
最后，区域代表要帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法。虽然都是培训，但这时区域代表自己要有思路，得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么？关键在于他们的培训不是代理商所需要的。而区域代表做培训则要把自己作为专业的培训师来对待，因为在激烈的市场竞争中，对代理商素质的培训不应仅仅局限于培训的表面形式，更多的是注重培训后的跟踪服务，注重培训是否对代理商的实际工作有指导意义，代理商的经营团队素质是否真的有所提高，要使培训变成促进代理商改进企业管理的有效推动力。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(伍定中)
作为医药代理商，他们喜欢什么样的区域代表？在与代理商协作过程中，区域代表应该怎样做？请听方经理的一番高论：
培养默契和互信
作为一名厂家的区域代表，处于厂家与代理商之间，厂里派他们来协助代理商，从某些方面来讲，他们应该成为代理商的一名“临时员工”。大部分代理商要求很简单——让他们放心。“你办事，我放心”，这是代理商们对区域代表提出的要求。区域代表不应天天站在厂家角度去强摊硬派，给代理商制造一个又一个的麻烦，甚至追求个人利益。如果代理商和厂家的区域代表之间能够培养出一种默契、一种互信，事情商量好了就一定不会有问题，那么在代理商的眼中，一件事交代给你就等于事情可以做好，因为你这个人值得信赖，不用经销商隔三差五去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商也是人，人都是有惰性的，能够不必事必躬亲、一步一步催着你做，这样对大家都省心省事。如果大、小事都要他们盯才能做，或者像老牛拖车，抽一鞭才走一步，这样大家的日子都会过得很痛苦。
, http://www.100md.com
做一些实事
要想自己公司的产品在市场上站稳脚跟，最重要的一点就是始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针，坚持不懈地抓下去。代理商直接同终端用户来往，最了解用户的需求，也最了解厂家的产品在用户心中的位置。因此，代理商才是对市场最有发言权的人。所以区域代表一定要先深人市场一线，掌握来自终端销售人员的最真实的信息，协助代理商解决实际困难，协助提升代理商公司的规模和档次，这不但有利于培养忠诚的客户，提高厂家产品的市场占有率，而且还能让厂家的产品在一定区域上升为强势品牌和领导品牌。多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。
多跑市场
区域代表是外派业务人员，而不是厂家的“钦差大臣”，不是天天坐在代理商办公室的指挥官，一定要亲自同代理商的业务负责人一起或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，让下级经销商对厂家和产品有更加深刻的了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深的认识，对公司的战略发展思路有更多的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给区域代表提出一些参考性的意见和建议，从而使厂家对市场状况有更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来心中的困惑讲出来。对这些问题，区域代表应给予代理商有实际指导意义的建议，帮助寻求最佳的解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，肯定会为代理商与厂家的长期合作奠定良好的基础。
, 百拇医药
充当“外脑”
区域代表的任务是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。目前，我国很多代理商还没有真正实施正规的公司管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理时有时无，有的企业连一个专门的监管人员都没有。代理商也不是不想去做这些，而是由于受自身的思想局限，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他们很希望借助厂家派来的优秀人员，充当自己的“外脑”，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。代理商也希望区域代表对代理商的业务员进行相应的培训，这不但可以增强他们的工作能力，而且还可以接受到先进的企业文化的熏陶，为他们日后融入厂家的文化奠定基础。
传达一种希望
不论是白手起家，还是继承祖业，代理商之所以能成为老总，能有今天，肯定是他们在战胜了许多“不可能”之后才走到这一步的，他们会有自己的经营理念和独到的想法，所以区域代表一定要站在一定的高度看市场，让代理商觉得做厂家的产品有许多的机会与希望，要让他们感觉到，在这个充满机会和希望的市场里，只要跟着厂家的发展方向去做，自己的企业才可以越来越大，越来越强。所有，在呈报给代理商、包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符？一定要给代理商展现一个全新的发展思路，给他们带来新的启发与思考。
, 百拇医药
帮助突破局限
有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已达到一定规模，有的有上百万，也有的上千万甚至上亿，但由于所经营的业务范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。而厂家则不一样，第一，他们有良好的专业人才团队，能凝聚更多的智慧；第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效的整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力；第三，有实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。区域代表与代理商接触久了，对他们管理方面的不足就会有一定的了解，要不断地倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商素质的计划书，并将此当作营销团队绩效考核的重要组成部分。
使赚钱更有价值
现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。我们经销商最渴望解决的问题有3个：一是找对一个好品牌；二是做大、做强；三是体现做生意的价值。而这3个问题是相辅相成的，怎样才算得上是一个好品牌？这不但要有良好的利润空间，而且还要能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱赚得不少，但社会公众对自己的认知度、认可度从10年前到10年后仍毫无变化的话，这样赚钱又有何意义呢？要让代理商感受到，他们卖厂家的产品，不仅是在卖一种产品，而且还在经营一种文化，让代理商明白真正的生意人的价值在何处。
, 百拇医药
做培训专家
最后，区域代表要帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法。虽然都是培训，但这时区域代表自己要有思路，得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么？关键在于他们的培训不是代理商所需要的。而区域代表做培训则要把自己作为专业的培训师来对待，因为在激烈的市场竞争中，对代理商素质的培训不应仅仅局限于培训的表面形式，更多的是注重培训后的跟踪服务，注重培训是否对代理商的实际工作有指导意义，代理商的经营团队素质是否真的有所提高，要使培训变成促进代理商改进企业管理的有效推动力。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(伍定中)