小企业老板的天花板
随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的实现，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。因而他的个性开始充斥企业的每个细节。
美国通用电器公司前CEO韦尔奇曾告诫那些商业“庞然大物”：“要像小企业那样经营。”在这个当代管理实践大师眼里，中小企业灵活、善于创新，很难患上那些大公司因新陈代谢阻滞而出现的“大企业病”。在任何一个国家，中小企业一直扮演着这样的角色，他们的成长被认为是“一个国家的梦想”之源。
最近，国家发改委和国家统计局联合发布了2006年度全国千家最具成长性中小工业企业。入围的1001家企业均为全年主营业务收入连续3年年均增幅超过50%的企业，利润总额年均增幅达25%以上。
这样的评选显然带有一定的导向性。因为，尽管“创业型企业与成长型企业最具创新和冒险的气质”，但现实中他们中的大多数所面临的局面是：创业不易，守成更难；即使守成，持续成长也困难重重。此时，他们所具备的灵活与锐气大多已经消减，短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失。最后的结果非常残酷，他们中约有68%在第一个5年内倒闭，19%的生存期为6~10年，只有13%的寿命超过10年。
, http://www.100md.com
诚然，与大企业相比，中小企业的发展要遭遇来自各个方面的更大风险。但学者们指出：中小企业的成长出现瓶颈，问题的关键不在经济环境，也不在市场条件，而在于企业自身的管理工作。而这其中，老板观念中存在的危机，往往成为致命的催化剂。
难掘的“第二桶金”
企业一方面继续加大原有产品的推广力度，一边开始多元化的尝试，在当地政府的撮合下，兼并了当地的一家酒厂。老板当时鼓励员工称，要争取在2年之内使企业“两条腿走路”。然而，事与愿违。
周先生就职于一家管理咨询公司。去年他接到一个项目，去某地级市一家生物制品企业调研。
这家企业成立于2000年，规模不大。幸运的是，由于其主要产品市场开始上行，企业很快就开始稳步发展。后来，产品销量开始迅速增长，这家企业好几个品种的市场表现颇优。是时，由于产品销量一路上扬，加之产品本身的毛利较高，几年时间，企业便掘到了属于自己的“第一桶金”，并很快成为当地的纳税大户。
, 百拇医药
然而，支柱产品旺盛的市场需求虽然让这家企业盛极一时，但却并未令它高枕无忧。两年前，政策的突然变化打破了这一切。政策的收紧使得原来的市场格局开始发生变化，这家企业的增长速度开始放缓。
周先生说，这家企业的发展完全取决于偶然的市场机会，而在过往的竞争过程中，决策者并没有培育出核心能力来支撑自己的持续成长，反而因多元化策略分散了精力。
事实上，“第一桶金”之后，这家企业一直希望能够立刻看到“第二桶金”的到来。于是企业一方面继续加大原有产品的推广力度，一边开始多元化的尝试，在当地政府的撮合下，兼并了当地的一家酒厂。老板当时鼓励员工称，要争取在2年之内使企业“两条腿走路”。然而，事与愿违。由于这家酒厂是一家地方小企业，已经亏损多年，品种陈旧。尽管后来不断有资金注入，但一直未见起色，反而成了企业的拖累。现在，这家企业已经将酒厂挂牌转让。
周先生说，这种不切实际的多元发展分散且耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的名气是更大了，企业的效益却在慢慢下滑。一旦多元化失败，就会影响到资金链，企业就将面临发展停滞甚至倒闭的危险。
, 百拇医药
“其实，类似的现象在中小企业中表现得非常突出!比如，追求规模，过度投放广告等是时下一些刚刚崛起的企业普遍存在的现象。”周先生说，这实际上是中小企业在初创时期的一种浮躁心态，“第一桶金”的顺利赚取以及外界的追捧让企业产生了一种“幻觉”，认为自己已经是大企业，不可一世了。这种由自信转变成自负的心态往往最容易出现问题，使得企业对包括控制成本、扩大利润这些最基本的商业法则失去理智的权衡，使企业成长陷入停滞。
成长的烦恼
在相当多的中小企业老板眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理考核与薪酬、加班等。
有这样一种说法：民营企业长得像其老板。其实，企业的这种“大企业幻觉”，更多地来自老板们深层次的自卑和虚荣，他们希望通过企业的外在表象获得公众的良好评价，而来自外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。负效应最终都体现在企业的运营上。
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中小企业在成长中，这种情形并不少见。由于民营企业的发展受到很多内外部因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以老板拥有对企业足够的控制权和所有权。随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的实现，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。因而他的个性开始充斥企业的每个细节。
事实上，在业务面不太广与管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。而当企业有了进一步的发展时，这种思维就成了成长路上的严重障碍。周先生在调查中就发现，这家企业的老板喜欢事必躬亲，在处理问题时经常“一竿到底”，虽然解决问题的效率提高了，却使得管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，事事皆“老板说了算”。
相类似的，在相当多的中小企业老板眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理的考核与薪酬、加班等要素。老板意识不到规范化管理的重要性和紧迫性，员工也难以激发能动性，并体现执行力。海尔的总裁张瑞敏就曾经担心：“现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”
因此，从某种程度上说，中小企业在遭遇成长停滞的时候，其实也是考验老板智慧的时候。只有老板觉悟，企业才有可能摆脱沉沦而被带入新的境界。反之，老板的能力遭遇天花板就意味着企业将裹足不前。所以，一个中小型企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业主的觉悟。只有企业主对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，企业才能避免由此产生的种种危机。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(赖强)
美国通用电器公司前CEO韦尔奇曾告诫那些商业“庞然大物”：“要像小企业那样经营。”在这个当代管理实践大师眼里，中小企业灵活、善于创新，很难患上那些大公司因新陈代谢阻滞而出现的“大企业病”。在任何一个国家，中小企业一直扮演着这样的角色，他们的成长被认为是“一个国家的梦想”之源。
最近，国家发改委和国家统计局联合发布了2006年度全国千家最具成长性中小工业企业。入围的1001家企业均为全年主营业务收入连续3年年均增幅超过50%的企业，利润总额年均增幅达25%以上。
这样的评选显然带有一定的导向性。因为，尽管“创业型企业与成长型企业最具创新和冒险的气质”，但现实中他们中的大多数所面临的局面是：创业不易，守成更难；即使守成，持续成长也困难重重。此时，他们所具备的灵活与锐气大多已经消减，短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失。最后的结果非常残酷，他们中约有68%在第一个5年内倒闭，19%的生存期为6~10年，只有13%的寿命超过10年。
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诚然，与大企业相比，中小企业的发展要遭遇来自各个方面的更大风险。但学者们指出：中小企业的成长出现瓶颈，问题的关键不在经济环境，也不在市场条件，而在于企业自身的管理工作。而这其中，老板观念中存在的危机，往往成为致命的催化剂。
难掘的“第二桶金”
企业一方面继续加大原有产品的推广力度，一边开始多元化的尝试，在当地政府的撮合下，兼并了当地的一家酒厂。老板当时鼓励员工称，要争取在2年之内使企业“两条腿走路”。然而，事与愿违。
周先生就职于一家管理咨询公司。去年他接到一个项目，去某地级市一家生物制品企业调研。
这家企业成立于2000年，规模不大。幸运的是，由于其主要产品市场开始上行，企业很快就开始稳步发展。后来，产品销量开始迅速增长，这家企业好几个品种的市场表现颇优。是时，由于产品销量一路上扬，加之产品本身的毛利较高，几年时间，企业便掘到了属于自己的“第一桶金”，并很快成为当地的纳税大户。
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然而，支柱产品旺盛的市场需求虽然让这家企业盛极一时，但却并未令它高枕无忧。两年前，政策的突然变化打破了这一切。政策的收紧使得原来的市场格局开始发生变化，这家企业的增长速度开始放缓。
周先生说，这家企业的发展完全取决于偶然的市场机会，而在过往的竞争过程中，决策者并没有培育出核心能力来支撑自己的持续成长，反而因多元化策略分散了精力。
事实上，“第一桶金”之后，这家企业一直希望能够立刻看到“第二桶金”的到来。于是企业一方面继续加大原有产品的推广力度，一边开始多元化的尝试，在当地政府的撮合下，兼并了当地的一家酒厂。老板当时鼓励员工称，要争取在2年之内使企业“两条腿走路”。然而，事与愿违。由于这家酒厂是一家地方小企业，已经亏损多年，品种陈旧。尽管后来不断有资金注入，但一直未见起色，反而成了企业的拖累。现在，这家企业已经将酒厂挂牌转让。
周先生说，这种不切实际的多元发展分散且耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的名气是更大了，企业的效益却在慢慢下滑。一旦多元化失败，就会影响到资金链，企业就将面临发展停滞甚至倒闭的危险。
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“其实，类似的现象在中小企业中表现得非常突出!比如，追求规模，过度投放广告等是时下一些刚刚崛起的企业普遍存在的现象。”周先生说，这实际上是中小企业在初创时期的一种浮躁心态，“第一桶金”的顺利赚取以及外界的追捧让企业产生了一种“幻觉”，认为自己已经是大企业，不可一世了。这种由自信转变成自负的心态往往最容易出现问题，使得企业对包括控制成本、扩大利润这些最基本的商业法则失去理智的权衡，使企业成长陷入停滞。
成长的烦恼
在相当多的中小企业老板眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理考核与薪酬、加班等。
有这样一种说法：民营企业长得像其老板。其实，企业的这种“大企业幻觉”，更多地来自老板们深层次的自卑和虚荣，他们希望通过企业的外在表象获得公众的良好评价，而来自外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。负效应最终都体现在企业的运营上。
, 百拇医药
中小企业在成长中，这种情形并不少见。由于民营企业的发展受到很多内外部因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以老板拥有对企业足够的控制权和所有权。随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的实现，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。因而他的个性开始充斥企业的每个细节。
事实上，在业务面不太广与管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。而当企业有了进一步的发展时，这种思维就成了成长路上的严重障碍。周先生在调查中就发现，这家企业的老板喜欢事必躬亲，在处理问题时经常“一竿到底”，虽然解决问题的效率提高了，却使得管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，事事皆“老板说了算”。
相类似的，在相当多的中小企业老板眼里，企业只有两个利益主体，一个是他自己，另一个就是员工整体。在这种思维模式下，他们很难体会员工所需要的规范管理、晋升、培训、公正合理的考核与薪酬、加班等要素。老板意识不到规范化管理的重要性和紧迫性，员工也难以激发能动性，并体现执行力。海尔的总裁张瑞敏就曾经担心：“现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”
因此，从某种程度上说，中小企业在遭遇成长停滞的时候，其实也是考验老板智慧的时候。只有老板觉悟，企业才有可能摆脱沉沦而被带入新的境界。反之，老板的能力遭遇天花板就意味着企业将裹足不前。所以，一个中小型企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业主的觉悟。只有企业主对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，企业才能避免由此产生的种种危机。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(赖强)