通过整合资源运作品牌
如今有个词在企业界非常时髦和流行，那就是资源整合。就像一度在营销界、管理界非常流行的“红海战略”、“蓝海战略”一样。众所周知，传统的医药经销商历经风雨洗礼，大浪淘沙，更多的是营销累积起来的资产，那是“血与泪的交织”；而新锐经销商谋求突破和创新，更多的是资源整合起来的财富，那是“心与智的相融”。
媒介人士刘波涛在《他们何以成为品牌极客？》一文中曾这样写道：当年牛根生从伊利黯然出局时，除了它所经营的各种关系，剩下的只有“老骥伏枥，志在千里”的悲怆与勇气。如果老牛没有良好的上下游资源、银行资源，也许远在边陲的蒙牛仍然寂寂无名。为此，他在分析了蒙牛与分众两个品牌时认为，那些靠资本起家的品牌，在崛起之后，不约而同地选择了并购作为快速成长之途。“在低门槛竞争的行业，谁跑马圈地的速度越快，谁就将最大程度地占领市场份额。这不仅需要资本的力量，更需要高超的整合能力，而这正是破译1+1>2密码的关键所在。
就医药行业来看，随着药品限价、药品分类管理、处方药限售、广告严管、打击医药商业贿赂等政策的出台，一些经销商开始变得没有方向，就像无头苍蝇一样，一时显得无所适从。我接触到一些老板，尽管其所在单位有的显赫招摇，有的默默无闻，实力有大小，规模各不同，但相同的是许多人都显得迷茫和困惑，且做的时间越长愈发没有感觉，找不到资源的依靠和经营的真谛，品牌之舟在四处漂泊中艰难地找寻方向，难啊。
, http://www.100md.com
当今许多经销商都意识到了资源整合的重要性和必要性，无论是品牌的强强联合，还是以小搏大，都需要创新平台来接纳包容。医药行业的整合更多的是要考虑如何在规避市场风险的征途中，将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系起来，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补，获取利益最大化。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，我在南京给企业界人士的一次讲课中，曾大胆地提出了现今新锐品牌迅速成长的“一个中心，二个基本点”的观念。这里的“一个中心”就是指资源整合，“二个基本点”则是利益和创新。尤其是资源整合，需要企业借助天时、地利、人和，构造全新的市场价值体系和核心竞争优势，让同样的产品卖出不同的价值来，用速度和梦想引领未来。
现在的经销商，其心情就像TCL李东生反思中所说的“因为过去一些曾支持我们成功的因素今天却成为我们发展的问题”一样，焦虑万分。其实，现在有许多经销商分布在二、三级城市，他们拥有在当地广泛的人脉资源和社会关系，通过灵活的营销策略变通方法，仍旧可以长袖善舞。因此，在忧患意识面前，只要我们认清形势，镇定情绪，认识到第三终端迅速发展的前瞻性，围绕终端，变精细化运作为精益化运作，闯出新的一片天是迟早的事。
, 百拇医药
反过来想想，感觉到传统品牌的兢兢业业，需要用漫长岁月来累积经历，用艰苦营销累积资产的这种长期一贯制的规律其实是完全可以打破的。说老实话，“超女”作为一个“神话”般崛起的品牌，会给我们带来很深的启发。再如刘翔，110米栏其实在整个世界田径赛中并非王牌项目，但他找准平台，制定科学战略，寻求创新方法，最终成功地收获了更多的眼球。“刘翔品牌”告诉人们，我们的时代需要有一定的爆发力和冲击力，需要借助社会舆论、宣传等资源来张扬一种精神，只有充分整合好，才能打破固有的局面。
由此看来，经销商运做品牌，尤其是在当今这个强调速度和规模的时代，只靠自身的营销体系和市场布局，显然只会带来意识的陈旧和行动的迟缓。相反，只有资源整合才是新鲜和有活力的。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(于斐)
媒介人士刘波涛在《他们何以成为品牌极客？》一文中曾这样写道：当年牛根生从伊利黯然出局时，除了它所经营的各种关系，剩下的只有“老骥伏枥，志在千里”的悲怆与勇气。如果老牛没有良好的上下游资源、银行资源，也许远在边陲的蒙牛仍然寂寂无名。为此，他在分析了蒙牛与分众两个品牌时认为，那些靠资本起家的品牌，在崛起之后，不约而同地选择了并购作为快速成长之途。“在低门槛竞争的行业，谁跑马圈地的速度越快，谁就将最大程度地占领市场份额。这不仅需要资本的力量，更需要高超的整合能力，而这正是破译1+1>2密码的关键所在。
就医药行业来看，随着药品限价、药品分类管理、处方药限售、广告严管、打击医药商业贿赂等政策的出台，一些经销商开始变得没有方向，就像无头苍蝇一样，一时显得无所适从。我接触到一些老板，尽管其所在单位有的显赫招摇，有的默默无闻，实力有大小，规模各不同，但相同的是许多人都显得迷茫和困惑，且做的时间越长愈发没有感觉，找不到资源的依靠和经营的真谛，品牌之舟在四处漂泊中艰难地找寻方向，难啊。
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当今许多经销商都意识到了资源整合的重要性和必要性，无论是品牌的强强联合，还是以小搏大，都需要创新平台来接纳包容。医药行业的整合更多的是要考虑如何在规避市场风险的征途中，将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系起来，发挥各环节中的优势资源，形成优势互补，获取利益最大化。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，我在南京给企业界人士的一次讲课中，曾大胆地提出了现今新锐品牌迅速成长的“一个中心，二个基本点”的观念。这里的“一个中心”就是指资源整合，“二个基本点”则是利益和创新。尤其是资源整合，需要企业借助天时、地利、人和，构造全新的市场价值体系和核心竞争优势，让同样的产品卖出不同的价值来，用速度和梦想引领未来。
现在的经销商，其心情就像TCL李东生反思中所说的“因为过去一些曾支持我们成功的因素今天却成为我们发展的问题”一样，焦虑万分。其实，现在有许多经销商分布在二、三级城市，他们拥有在当地广泛的人脉资源和社会关系，通过灵活的营销策略变通方法，仍旧可以长袖善舞。因此，在忧患意识面前，只要我们认清形势，镇定情绪，认识到第三终端迅速发展的前瞻性，围绕终端，变精细化运作为精益化运作，闯出新的一片天是迟早的事。
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反过来想想，感觉到传统品牌的兢兢业业，需要用漫长岁月来累积经历，用艰苦营销累积资产的这种长期一贯制的规律其实是完全可以打破的。说老实话，“超女”作为一个“神话”般崛起的品牌，会给我们带来很深的启发。再如刘翔，110米栏其实在整个世界田径赛中并非王牌项目，但他找准平台，制定科学战略，寻求创新方法，最终成功地收获了更多的眼球。“刘翔品牌”告诉人们，我们的时代需要有一定的爆发力和冲击力，需要借助社会舆论、宣传等资源来张扬一种精神，只有充分整合好，才能打破固有的局面。
由此看来，经销商运做品牌，尤其是在当今这个强调速度和规模的时代，只靠自身的营销体系和市场布局，显然只会带来意识的陈旧和行动的迟缓。相反，只有资源整合才是新鲜和有活力的。
医药经济报2006年 第112期, http://www.100md.com(于斐)