从“经验”向“科学”转变
——医院管理专家刘庭芳教授谈新形势下医院面临的管理挑战
如果把医院比喻成在大海上航行的船，那么院长就是这艘船上的舵手，无论海上的环境如何变化，优秀的舵手都应该能面对风云变幻作出正确的判断，带领航船稳健前行。
改革开放以来，随着卫生改革的不断深入，医院的内、外环境随之发生了很大的变化，近年来更是一个“剧变期”，这给医院管理带来了新的挑战。如何应对当前的新形势、新问题和新任务，显然是作为“舵手”的院长们必须认真思考和探索、研究的重要课题。近日，国内知名医院管理专家、清华大学继续教育学院顾问(医药卫生研究与培训中心学术主任)刘庭芳教授就此话题与本报记者进行了深入交流。
应尽快实行医院管办分离的改革，建立现代医院制度，明确院长的法人自理结构，方能从根本上保证医院管理和经营两个结构面的均衡提升。
记者：近20年来，随着我国卫生改革的不断推进，医院如何实现社会效益与经济效益的平衡，已成为院长们的一大困扰。很多院长认为，这其实涉及到中国公立医院院长们的双重角色定位，对此您持何看法？
, 百拇医药
刘庭芳：中国公立医院院长的角色定位从来都是明确的，公立医院的属性决定了公立医院院长的角色定位应当是：坚持全心全意为病人服务的宗旨、坚持救死扶伤和社会效益为首的准则。但不可否认的是，以市场经济为主导的社会大环境的影响，加上近年来政府对医院的补偿机制严重弱化(统计数字表明，全国县以上的公立医院的收入只有6%来自于政府补偿，94%靠医院自己来创收)，以及全民医疗保障体系不完善，大部分人得自己掏腰包看病，从而出现了“看病难，看病贵”的问题。但社会各界却最终把板子打到了医院的身上，医院的社会形象也因此受到严重质疑。
再从现有的医院管理体制和机制的角度来审视。一方面，政府职能转变明显滞后，既管医院又办医院，导致管办不分，主管部门对医院的限制过多，院长的法人地位尚未真正确立，客观上制约了院长的主观能动性，医院的经营也缺乏活力和自主权。另一方面，对院长的监督乏力，也容易导致医院经营决策的失误，造成不应有的损失。因此，必须尽快实行医院管办分离的改革，建立现代医院制度，明确院长的法人自理结构，只有这样，才能从根本上保证医院管理和经营两个结构面的均衡提升。
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但有一点必须明确，即便新的形势带来了新的困难，这也不能成为“舵手”们偏离航向的理由。在公立医院的生存与发展面临着严峻挑战的情况下，部分院长和医务人员的价值取向和角色定位也随之发生偏移，导致目前医院发展出现盲目追求扩大规模、忽略内涵建设、不合理收费、少数干部和医务人员收受红包回扣等不良现象。公立医院的院长们应当以身作则，责无旁贷地坚持公立医院的服务宗旨，坚持以社会效益为首的准则，正本清源、克服困难、拨正航向、当好“舵手”，带领医院广大职工重新回到正确的航道上来，坚持以病人为中心，保障广大群众的身体健康。
医院要讲科学管理，真正实现从经验管理到科学管理和现代管理的转变，惟有如此，方能构建医院管理的长效机制，实现两个效益同步增长。
记者：中国公立医院院长们特殊的角色定位确实使他们面临着较大的困难，但很多体制上的问题要解决却并非短期之功，在目前这种现状下，有没有能兼顾经济效益和社会责任的医院管理个案？其借鉴意义又在哪里？
, http://www.100md.com
刘庭芳：有院长认为：“经济效益和社会效益是鱼和熊掌，二者不可兼得。”我不这么认为。事在人为，办法总比困难多!医院以社会效益为主，兼顾合理的经济效益，不是完全没有可能，在外环境相似的情况下，国内成功的案例并不罕见。
天津泰达国际心血管病医院就是一个比较好的例子。该院是一家由国家投资7亿元人民币建成的公立专科医院。一开始，行业内对其发展前景几乎都不看好。但该院却通过较短的时间，把收费控制在合理的水平上，以最优质的服务，最大化利用各项资源。医院不仅生存了下来，知名度也越来越高，全国各地的心血管疾病患者都慕名而来，在行业内的影响力日益增强，既赢得了社会效益，同时也获得了相当的经济收益，不断提升自给自足的水平。目前，该院的自给能力已经达到了87%。也就是说，泰达心血管病医院在政府投入逐年减少的情况下，不仅完全能够生存，而且还成功地实现了自我发展。
这一个案并不是说政府的投入不重要，而是表明：只要我们转变经营与管理理念，采取新的发展战略，充分利用现有资源，同时实行像泰达心血管病医院那样的医院管理体制与运行机制，就有可能实现以社会效益为主、兼顾合理经济效益的良性循环。
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解决老问题和新矛盾，不能仅靠旧思维、老办法，而应该以全新的思路和先进的手段、现代医院管理的流程与工具，来解决医院运营中的种种困难和问题。在坚持医疗服务的正确宗旨的同时，医院要讲科学管理，真正实现从经验管理到科学管理和现代管理的转变、从“粗放型管理”到“精细化管理”的转变，保证医疗安全，坚持质量持续改进，降低成本，完善绩效考核，扩大服务，减少浪费，堵塞漏洞，并不断提升服务水平。只有这样，才能构建医院管理的长效机制，实现两个效益同步增长。
文化管理和战略管理，是医院管理的最高境界，特别是大型医院更应加快由机制性管理或能人性管理模式向文化管理和战略管理模式的转变。
记者：作为一名医院管理专家，您认为科学的医院管理最高境界是什么？对我国现有公立医院的院长而言，怎样才有可能接近或者达到这一境界？
刘庭芳：管理九阶梯的模型显示，文化管理和战略管理，是医院管理的最高境界，特别是大型医院更应加快由机制性管理或能人性管理模式向文化管理和战略管理模式的转变。
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就文化管理而言，目前，国内有些医院尚未系统地构筑本院的愿景、使命、宗旨、核心价值观等完整的医院文化理念体系，或者是医院之间互相模仿，导致医院文化缺乏差异性与创新性，千篇一律，无特色可言，难以形成核心竞争力。战略管理简而言之，就是从全局和中长期着眼，科学地分析、研究和制订医院可持续发展的路径和目标。这一点国内有些医院还很缺乏，这些医院在相当程度上还存在着长官意识、短期行为、临时动议、缺乏战略性思维的短视性管理。这些因素，导致国内一些医院在规模快速扩张的同时，管理理念和文化建设与发达国家和地区相比却仍然有着很大差距。
目前还有少数医院动辄以“四个一流”(人才、设备、服务、技术一流)自我定位，或者宣称已经与国际现代化医院管理接轨等等，实则存在很大的盲目性。而且，这些医院往往重规模、轻内涵；重“硬件”、轻“软件”；重临床、轻管理；重经济、轻质量；重投入、轻成本；重结果、轻过程；重使用、轻培训；重眼前、轻战略；重实务、轻文化；重概念、轻工具；重传统、轻创新；重“垂直”(以过去的状况与现在的成绩纵向比较)、轻“水平”(与其他医院的横向比较)；重“防卫”、轻“循证”；重“人治”、轻“法治”，以上种种，令人堪忧。必须克服这些浮躁倾向，提倡科学的发展观，才能保证公立医院迈上稳健的发展道路。
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记者：实现科学的管理，对院长的素质也有着相应的要求。您认为要胜任中国医院的院长，应该具备怎样的素质？当前院长们是否具备这样的素质？哪些方面还有待改善？
刘庭芳：院长综合素质的高低，直接影响着医院的管理和发展走向。院长的素质不能只局限于某一方面，而要强调提升其综合素质。我认为，21世纪医院院长的综合素质应包括具有战略头脑、创新思维、国际视野、法制观念、人文精神、科学和现代管理的理论、知识与技能等。而以上这些要素，事实上不同程度地反衬出了我国医院院长亟待弥补和改善的诸多薄弱点。国内现在的医院院长，由于历史原因所致，绝大多数都是临床医学专家兼做医院管理，他们的大部分时间投入在医、教、研上，分身无术，同时又缺乏管理知识和技能的系统培训机会。这些薄弱点是制约我国公立医院管理水平提升的严重障碍，是国内医院与发达国家和地区医院管理与经营水平存在明显差距的重要原因，必须引起重视。
医药经济报2006年 医院周刊第37期, http://www.100md.com(汪言安 摄影报道)
如果把医院比喻成在大海上航行的船，那么院长就是这艘船上的舵手，无论海上的环境如何变化，优秀的舵手都应该能面对风云变幻作出正确的判断，带领航船稳健前行。
改革开放以来，随着卫生改革的不断深入，医院的内、外环境随之发生了很大的变化，近年来更是一个“剧变期”，这给医院管理带来了新的挑战。如何应对当前的新形势、新问题和新任务，显然是作为“舵手”的院长们必须认真思考和探索、研究的重要课题。近日，国内知名医院管理专家、清华大学继续教育学院顾问(医药卫生研究与培训中心学术主任)刘庭芳教授就此话题与本报记者进行了深入交流。
应尽快实行医院管办分离的改革，建立现代医院制度，明确院长的法人自理结构，方能从根本上保证医院管理和经营两个结构面的均衡提升。
记者：近20年来，随着我国卫生改革的不断推进，医院如何实现社会效益与经济效益的平衡，已成为院长们的一大困扰。很多院长认为，这其实涉及到中国公立医院院长们的双重角色定位，对此您持何看法？
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刘庭芳：中国公立医院院长的角色定位从来都是明确的，公立医院的属性决定了公立医院院长的角色定位应当是：坚持全心全意为病人服务的宗旨、坚持救死扶伤和社会效益为首的准则。但不可否认的是，以市场经济为主导的社会大环境的影响，加上近年来政府对医院的补偿机制严重弱化(统计数字表明，全国县以上的公立医院的收入只有6%来自于政府补偿，94%靠医院自己来创收)，以及全民医疗保障体系不完善，大部分人得自己掏腰包看病，从而出现了“看病难，看病贵”的问题。但社会各界却最终把板子打到了医院的身上，医院的社会形象也因此受到严重质疑。
再从现有的医院管理体制和机制的角度来审视。一方面，政府职能转变明显滞后，既管医院又办医院，导致管办不分，主管部门对医院的限制过多，院长的法人地位尚未真正确立，客观上制约了院长的主观能动性，医院的经营也缺乏活力和自主权。另一方面，对院长的监督乏力，也容易导致医院经营决策的失误，造成不应有的损失。因此，必须尽快实行医院管办分离的改革，建立现代医院制度，明确院长的法人自理结构，只有这样，才能从根本上保证医院管理和经营两个结构面的均衡提升。
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但有一点必须明确，即便新的形势带来了新的困难，这也不能成为“舵手”们偏离航向的理由。在公立医院的生存与发展面临着严峻挑战的情况下，部分院长和医务人员的价值取向和角色定位也随之发生偏移，导致目前医院发展出现盲目追求扩大规模、忽略内涵建设、不合理收费、少数干部和医务人员收受红包回扣等不良现象。公立医院的院长们应当以身作则，责无旁贷地坚持公立医院的服务宗旨，坚持以社会效益为首的准则，正本清源、克服困难、拨正航向、当好“舵手”，带领医院广大职工重新回到正确的航道上来，坚持以病人为中心，保障广大群众的身体健康。
医院要讲科学管理，真正实现从经验管理到科学管理和现代管理的转变，惟有如此，方能构建医院管理的长效机制，实现两个效益同步增长。
记者：中国公立医院院长们特殊的角色定位确实使他们面临着较大的困难，但很多体制上的问题要解决却并非短期之功，在目前这种现状下，有没有能兼顾经济效益和社会责任的医院管理个案？其借鉴意义又在哪里？
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刘庭芳：有院长认为：“经济效益和社会效益是鱼和熊掌，二者不可兼得。”我不这么认为。事在人为，办法总比困难多!医院以社会效益为主，兼顾合理的经济效益，不是完全没有可能，在外环境相似的情况下，国内成功的案例并不罕见。
天津泰达国际心血管病医院就是一个比较好的例子。该院是一家由国家投资7亿元人民币建成的公立专科医院。一开始，行业内对其发展前景几乎都不看好。但该院却通过较短的时间，把收费控制在合理的水平上，以最优质的服务，最大化利用各项资源。医院不仅生存了下来，知名度也越来越高，全国各地的心血管疾病患者都慕名而来，在行业内的影响力日益增强，既赢得了社会效益，同时也获得了相当的经济收益，不断提升自给自足的水平。目前，该院的自给能力已经达到了87%。也就是说，泰达心血管病医院在政府投入逐年减少的情况下，不仅完全能够生存，而且还成功地实现了自我发展。
这一个案并不是说政府的投入不重要，而是表明：只要我们转变经营与管理理念，采取新的发展战略，充分利用现有资源，同时实行像泰达心血管病医院那样的医院管理体制与运行机制，就有可能实现以社会效益为主、兼顾合理经济效益的良性循环。
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解决老问题和新矛盾，不能仅靠旧思维、老办法，而应该以全新的思路和先进的手段、现代医院管理的流程与工具，来解决医院运营中的种种困难和问题。在坚持医疗服务的正确宗旨的同时，医院要讲科学管理，真正实现从经验管理到科学管理和现代管理的转变、从“粗放型管理”到“精细化管理”的转变，保证医疗安全，坚持质量持续改进，降低成本，完善绩效考核，扩大服务，减少浪费，堵塞漏洞，并不断提升服务水平。只有这样，才能构建医院管理的长效机制，实现两个效益同步增长。
文化管理和战略管理，是医院管理的最高境界，特别是大型医院更应加快由机制性管理或能人性管理模式向文化管理和战略管理模式的转变。
记者：作为一名医院管理专家，您认为科学的医院管理最高境界是什么？对我国现有公立医院的院长而言，怎样才有可能接近或者达到这一境界？
刘庭芳：管理九阶梯的模型显示，文化管理和战略管理，是医院管理的最高境界，特别是大型医院更应加快由机制性管理或能人性管理模式向文化管理和战略管理模式的转变。
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就文化管理而言，目前，国内有些医院尚未系统地构筑本院的愿景、使命、宗旨、核心价值观等完整的医院文化理念体系，或者是医院之间互相模仿，导致医院文化缺乏差异性与创新性，千篇一律，无特色可言，难以形成核心竞争力。战略管理简而言之，就是从全局和中长期着眼，科学地分析、研究和制订医院可持续发展的路径和目标。这一点国内有些医院还很缺乏，这些医院在相当程度上还存在着长官意识、短期行为、临时动议、缺乏战略性思维的短视性管理。这些因素，导致国内一些医院在规模快速扩张的同时，管理理念和文化建设与发达国家和地区相比却仍然有着很大差距。
目前还有少数医院动辄以“四个一流”(人才、设备、服务、技术一流)自我定位，或者宣称已经与国际现代化医院管理接轨等等，实则存在很大的盲目性。而且，这些医院往往重规模、轻内涵；重“硬件”、轻“软件”；重临床、轻管理；重经济、轻质量；重投入、轻成本；重结果、轻过程；重使用、轻培训；重眼前、轻战略；重实务、轻文化；重概念、轻工具；重传统、轻创新；重“垂直”(以过去的状况与现在的成绩纵向比较)、轻“水平”(与其他医院的横向比较)；重“防卫”、轻“循证”；重“人治”、轻“法治”，以上种种，令人堪忧。必须克服这些浮躁倾向，提倡科学的发展观，才能保证公立医院迈上稳健的发展道路。
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记者：实现科学的管理，对院长的素质也有着相应的要求。您认为要胜任中国医院的院长，应该具备怎样的素质？当前院长们是否具备这样的素质？哪些方面还有待改善？
刘庭芳：院长综合素质的高低，直接影响着医院的管理和发展走向。院长的素质不能只局限于某一方面，而要强调提升其综合素质。我认为，21世纪医院院长的综合素质应包括具有战略头脑、创新思维、国际视野、法制观念、人文精神、科学和现代管理的理论、知识与技能等。而以上这些要素，事实上不同程度地反衬出了我国医院院长亟待弥补和改善的诸多薄弱点。国内现在的医院院长，由于历史原因所致，绝大多数都是临床医学专家兼做医院管理，他们的大部分时间投入在医、教、研上，分身无术，同时又缺乏管理知识和技能的系统培训机会。这些薄弱点是制约我国公立医院管理水平提升的严重障碍，是国内医院与发达国家和地区医院管理与经营水平存在明显差距的重要原因，必须引起重视。
医药经济报2006年 医院周刊第37期, http://www.100md.com(汪言安 摄影报道)