营销队伍寻人“启示”
虽然第三终端的概念是2005年才正式提出，但第三终端的市场早已存在，不少致力于这一市场的企业早已组建了自己的第三终端营销队伍。其中四川蜀中制药的营销队伍快速增长的销售成绩与市场占有率令人惊讶，而广州中一药业有限公司自从成立了第三终端部以后，就不断寻找和培养开拓型人才。于是，记者决定探一探这两支营销队伍寻“人”的真实情况，还有他们的心得和困惑。
寻人前
*处理好企业和商家的营销人员分工问题
*设计更好的服务方案
*信息通畅确保流通效果
要打造第三终端的营销队伍首先必须明确营销的方向，即营销队伍的工作方向。“作为上游生产厂家不但要善于开发，更要善于整合资源。”蜀中制药第三终端营销副总监安国勇肯定地说。
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其实现在国内有的生产企业把利润点布得过宽，希望包揽生产环节和流通环节的利润。可是要保证产业链的健康发展，不是某个企业能单独完成的。假如一味地由生产企业自己进行产品推广、自己建立销售网络，势必需要企业投入大量人力物力，从而会分散企业的精力，甚至会导致营销人员的管理上也出现问题。因此从长远上讲，生产企业应让商家也参与到销售网络的建设和维护中。生产企业应当保证产业链畅通，保证各环节都有利润。因此，首先要处理好生产企业和商家的营销人员分工问题，才能组建出高效的第三终端营销队伍。
就目前的情况看，国内生产企业对第三终端的操作大多采用会议推广加后期业务维护。生产企业操作推广会与商家操作的有微妙的差别。生产企业推广会的意义并不仅仅是“卖产品”，而要给客户带去新的理念和思路，如何给终端提供更好的服务。只有明确了这一点，才能更好地选出合适企业的营销理念的人才。
第三终端，尤其是农村市场常常存在信息不通畅的问题，一方面是由于直接面对客户的商业单位精力有限，不可能向客户一一介绍产品的具体功效及优缺点。另一方面，也是受限于商业单位的推广人员对药品的熟悉程度不深。然而，信息不通畅往往会影响流通效果。作为生产企业的营销人员，需要在推广会上把产品的优势所在、企业能够给客户提供的服务内容以及本企业的基本状况等内容，全方位地传达给终端客户，希望以此给终端客户带去更多新理念和观念，改变客户原来的用药习惯。
, 百拇医药
寻人时
*专业知识
*了解同类产品
*吃苦精神
蜀中的营销人员需具备比较高的素质，起码必须了解相关医药知识。安国勇解释，由于终端客户——不管是在诊所还是在药店工作——都接受过医药相关的学习培训，推广人员要说服他们就必须具备系统化的专业知识，至少在相应产品方面的医药知识必须比客户了解更详细。
除了医药知识方面的要求外，蜀中对每一个营销人员都有整体的培训，从公司的营销思路、产品结构，到目前医学界对企业产品的认识情况都要求掌握。同时出于竞争的考虑，营销人员还必须了解市场同类产品的情况，自己产品相应的优势等。
另外对于第三终端的营销人员而言，还有一个很特别的要求：吃苦精神。第三终端，尤其是农村市场交通不太便利，各项生活设施也不如城市充足，因此吃苦精神对长期工作在第三终端的营销人员来说极为重要。
, 百拇医药
若企业招聘到的都是稍遇困境便退缩、甚至辞职的人员，营销队伍将很难稳定。
寻人后
*提前实习考核
*新老员工组合队形
*定期全面培训与针对性提高相结合
仅仅根据要求找到合乎条件的人才是远远不够的，系统培训也十分重要。为此，蜀中把巧妙地培训提前，运用了周边医学院校的资源。据安国勇介绍，蜀中把当地的部分中专医学院校作为合作单位，把毕业生作为公司人才的储备——学生在校期间开相应的营销培训课程，而后蜀中把优秀的人才吸纳进来，再对这些经过初步培训的毕业生进行实战培训。通常，毕业生第一步是学习怎样操作一个成熟的市场，培训点的指导人员会带领实习员工进行实际运作。经过2～3个月的实习后，企业会对其进行考核，而后决定毕业生能否加入营销人员队伍。
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吃苦精神也是这时“培训”出来的，蜀中在实习培训的锻炼过程中，就会观察营销人员是否具备吃苦精神。因而，新队伍成员的实习通常会安排在“可以感受到第三终端的辛苦”的地方。但同时这些地点也是运作比较成熟的市场，用安国勇的话说，“必须让他们建立信心，让他们感到虽然环境艰苦，但依然是有希望的。”
一般来说，蜀中拓展市场的营销队伍会采取新老员工组合的队形，开拓前期的工作比较繁重，公司会调派比较多的老员工，而相对简单的后期市场维护工作则主要由当地招聘的新员工负责。
同时企业定期对全国各地的营销人员进行培训。一方面是提高营销能力的培训，蜀中有专门负责培训的部门，到各地开展针对营销人员的现场培训，或者把分散的营销精英集中起来交流、培训。
另一方面是根据岗位的调动进行有针对性的岗位培训。这样的人才储备培训机制，不单给企业提供足够的后备资源，也能促进企业老员工的不断成长，提高操控市场的能力。
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寻人之得
适合的才是最好的
单单打造一支合适的营销队伍还不足以创造出理想的销售成绩，团队的管理也是十分关键的。当年三株公司的成功，源于其庞大的营销网络以及十多万人的营销队伍，而其失败也与这庞大营销队伍的管理不善脱不了关系。
而蜀中目前的人才管理，和市场营销一样，采用区域自治的方式，根据各地具体的情况采取不同的方案。例如某个区域的商业单位比较成熟，布网比较好的，蜀中就会采取和商业单位联合开拓市场，那在该区域的营销人员就不需要太多。反之，若区域内商业网络不太发达，蜀中将会直接拓展市场，这就要求该区具备一支较大且高效的营销人员队伍。
据了解，蜀中主要通过“伯乐赛马”的方式来发现和培育人才，然后通过自我推荐、学习培训、竞争上岗、轮岗换岗以及相配套的激励机制等方式培养和储备了很多人才。与此同时，蜀中的人事部建立了人才库，目的是保证每位人才能在最短时间内走上最适合的岗位。用董事长兼总经理安好义的话来说，就是“谁能翻几个跟头，我就给他多大的舞台”。
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寻人之惑
素质标准尚需探索
作为第三终端的最早开拓者之一，广州中一药业有限公司自从成立了第三终端部以后，就踏上了寻找和培养得力的开拓型人才之旅。据其第三终端部部长梁英健透露，目前该部共有6名销售人员，都是从企业内部抽调过来，并按照区域市场进行了重新分配，这6个人一直从事营销工作，都有一定的经验，但是能否完全胜任第三终端市场开发工作，还待进一步验证。
梁英健也表示：“企业现在的工作重点之一就是培养和选拔适合第三终端的人才，但是选拔具体应该采用什么样的标准，还是有些困惑。传统的人才选拔标准和培养模式是否还能适应第三终端市场的开发，也不能轻易定论，企业也在不断寻找、选拔和培养第一流的终端销售人才，所以现在最想探索的也就是这个市场的营销人员到底该具备什么样素质。”但是梁英健也同时透露：“现有的新团队的成员都来自企业的内部，一方面是因为企业确实需要培养这方面的专门人才；另外一方面，若突然从外面招聘一些新人回来，必然还要培训锻炼他们，冰冻三尺非一日之寒，市场没有时间让我们去等待。”
医药经济报2006年 第55届药交会特刊 第三终端春耕图, 百拇医药(李蕴明 汪言安)
寻人前
*处理好企业和商家的营销人员分工问题
*设计更好的服务方案
*信息通畅确保流通效果
要打造第三终端的营销队伍首先必须明确营销的方向，即营销队伍的工作方向。“作为上游生产厂家不但要善于开发，更要善于整合资源。”蜀中制药第三终端营销副总监安国勇肯定地说。
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其实现在国内有的生产企业把利润点布得过宽，希望包揽生产环节和流通环节的利润。可是要保证产业链的健康发展，不是某个企业能单独完成的。假如一味地由生产企业自己进行产品推广、自己建立销售网络，势必需要企业投入大量人力物力，从而会分散企业的精力，甚至会导致营销人员的管理上也出现问题。因此从长远上讲，生产企业应让商家也参与到销售网络的建设和维护中。生产企业应当保证产业链畅通，保证各环节都有利润。因此，首先要处理好生产企业和商家的营销人员分工问题，才能组建出高效的第三终端营销队伍。
就目前的情况看，国内生产企业对第三终端的操作大多采用会议推广加后期业务维护。生产企业操作推广会与商家操作的有微妙的差别。生产企业推广会的意义并不仅仅是“卖产品”，而要给客户带去新的理念和思路，如何给终端提供更好的服务。只有明确了这一点，才能更好地选出合适企业的营销理念的人才。
第三终端，尤其是农村市场常常存在信息不通畅的问题，一方面是由于直接面对客户的商业单位精力有限，不可能向客户一一介绍产品的具体功效及优缺点。另一方面，也是受限于商业单位的推广人员对药品的熟悉程度不深。然而，信息不通畅往往会影响流通效果。作为生产企业的营销人员，需要在推广会上把产品的优势所在、企业能够给客户提供的服务内容以及本企业的基本状况等内容，全方位地传达给终端客户，希望以此给终端客户带去更多新理念和观念，改变客户原来的用药习惯。
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寻人时
*专业知识
*了解同类产品
*吃苦精神
蜀中的营销人员需具备比较高的素质，起码必须了解相关医药知识。安国勇解释，由于终端客户——不管是在诊所还是在药店工作——都接受过医药相关的学习培训，推广人员要说服他们就必须具备系统化的专业知识，至少在相应产品方面的医药知识必须比客户了解更详细。
除了医药知识方面的要求外，蜀中对每一个营销人员都有整体的培训，从公司的营销思路、产品结构，到目前医学界对企业产品的认识情况都要求掌握。同时出于竞争的考虑，营销人员还必须了解市场同类产品的情况，自己产品相应的优势等。
另外对于第三终端的营销人员而言，还有一个很特别的要求：吃苦精神。第三终端，尤其是农村市场交通不太便利，各项生活设施也不如城市充足，因此吃苦精神对长期工作在第三终端的营销人员来说极为重要。
, 百拇医药
若企业招聘到的都是稍遇困境便退缩、甚至辞职的人员，营销队伍将很难稳定。
寻人后
*提前实习考核
*新老员工组合队形
*定期全面培训与针对性提高相结合
仅仅根据要求找到合乎条件的人才是远远不够的，系统培训也十分重要。为此，蜀中把巧妙地培训提前，运用了周边医学院校的资源。据安国勇介绍，蜀中把当地的部分中专医学院校作为合作单位，把毕业生作为公司人才的储备——学生在校期间开相应的营销培训课程，而后蜀中把优秀的人才吸纳进来，再对这些经过初步培训的毕业生进行实战培训。通常，毕业生第一步是学习怎样操作一个成熟的市场，培训点的指导人员会带领实习员工进行实际运作。经过2～3个月的实习后，企业会对其进行考核，而后决定毕业生能否加入营销人员队伍。
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吃苦精神也是这时“培训”出来的，蜀中在实习培训的锻炼过程中，就会观察营销人员是否具备吃苦精神。因而，新队伍成员的实习通常会安排在“可以感受到第三终端的辛苦”的地方。但同时这些地点也是运作比较成熟的市场，用安国勇的话说，“必须让他们建立信心，让他们感到虽然环境艰苦，但依然是有希望的。”
一般来说，蜀中拓展市场的营销队伍会采取新老员工组合的队形，开拓前期的工作比较繁重，公司会调派比较多的老员工，而相对简单的后期市场维护工作则主要由当地招聘的新员工负责。
同时企业定期对全国各地的营销人员进行培训。一方面是提高营销能力的培训，蜀中有专门负责培训的部门，到各地开展针对营销人员的现场培训，或者把分散的营销精英集中起来交流、培训。
另一方面是根据岗位的调动进行有针对性的岗位培训。这样的人才储备培训机制，不单给企业提供足够的后备资源，也能促进企业老员工的不断成长，提高操控市场的能力。
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适合的才是最好的
单单打造一支合适的营销队伍还不足以创造出理想的销售成绩，团队的管理也是十分关键的。当年三株公司的成功，源于其庞大的营销网络以及十多万人的营销队伍，而其失败也与这庞大营销队伍的管理不善脱不了关系。
而蜀中目前的人才管理，和市场营销一样，采用区域自治的方式，根据各地具体的情况采取不同的方案。例如某个区域的商业单位比较成熟，布网比较好的，蜀中就会采取和商业单位联合开拓市场，那在该区域的营销人员就不需要太多。反之，若区域内商业网络不太发达，蜀中将会直接拓展市场，这就要求该区具备一支较大且高效的营销人员队伍。
据了解，蜀中主要通过“伯乐赛马”的方式来发现和培育人才，然后通过自我推荐、学习培训、竞争上岗、轮岗换岗以及相配套的激励机制等方式培养和储备了很多人才。与此同时，蜀中的人事部建立了人才库，目的是保证每位人才能在最短时间内走上最适合的岗位。用董事长兼总经理安好义的话来说，就是“谁能翻几个跟头，我就给他多大的舞台”。
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寻人之惑
素质标准尚需探索
作为第三终端的最早开拓者之一，广州中一药业有限公司自从成立了第三终端部以后，就踏上了寻找和培养得力的开拓型人才之旅。据其第三终端部部长梁英健透露，目前该部共有6名销售人员，都是从企业内部抽调过来，并按照区域市场进行了重新分配，这6个人一直从事营销工作，都有一定的经验，但是能否完全胜任第三终端市场开发工作，还待进一步验证。
梁英健也表示：“企业现在的工作重点之一就是培养和选拔适合第三终端的人才，但是选拔具体应该采用什么样的标准，还是有些困惑。传统的人才选拔标准和培养模式是否还能适应第三终端市场的开发，也不能轻易定论，企业也在不断寻找、选拔和培养第一流的终端销售人才，所以现在最想探索的也就是这个市场的营销人员到底该具备什么样素质。”但是梁英健也同时透露：“现有的新团队的成员都来自企业的内部，一方面是因为企业确实需要培养这方面的专门人才；另外一方面，若突然从外面招聘一些新人回来，必然还要培训锻炼他们，冰冻三尺非一日之寒，市场没有时间让我们去等待。”
医药经济报2006年 第55届药交会特刊 第三终端春耕图, 百拇医药(李蕴明 汪言安)