重提整合话题
一些曾经风云一时的医药企业最终无奈败落，任人肢解，成为一摊残局。但是，瘦死的骆驼比马大，这些企业在新东家的打理之下，优质资产仍有可能实现增值，核心企业仍有望以全新面目在医药行业中发挥重要作用，但新东家该如何整合、优化，这一点才是最令人关注的。
多元化是梦想还是陷阱
经过13年的扩张后，华源旗下曾拥有8家上市公司，但最终还是被华润揽入怀中，难以逃脱被他人重组的命运。三九扩张也曾风光一时，但最后还是分崩离析，旗下的2家上市企业三九生化、三九发展双双被售出。另据了解，国内医药产业的最大并购案——美国博士伦公司以2亿美元收购山东正大福瑞达公司股份后，同样面临着内部整合问题。
仅以三九为例，上世纪80年代末，为扩大三九胃泰的生产，三九兼并了惠州中药厂，后来赵新先引领三九，采取资产与债务一并接手的方式进行跨地区、跨行业并购。至2004年底，三九集团旗下的企业达443家之多。在并购上，三九主动出击，四面扩张，在政府拉郎配、企业不科学的战略定位、决策者对并购模式的执着和银行决策不理性的四者交织合力下，三九最终走入了多元化陷阱。经过一番对残局的梳理后，三九的注意力重新回到医药主业。
, 百拇医药
重组、并购无疑是中国医药企业走向强大的必然趋势，但企业扩张、做大是一个系统工程。相信没有人认为做大企业就是大把花钱不停并购这么简单。并购之后的不断失败只能说明一个问题，那就是在转轨时期，中国医药产业环境是复杂且充满可确定性的，这包括人们的观念意识、管理方式、资源整合的充分程度、企业背负的压力、各项规章制度、有待规范的医药市场等等。
并购不能脱离产业链
与那些靠扩张和资本运营实现企业高速成长的企业不同，国内还有很多企业是靠稳打稳扎来取胜市场的，其中的典型代表是广药集团。与三九对比，广药并没有进行大规模并购，最大的一笔也就是对ST白云山的收购，在并购上也没有偏离健康产业的方向，而是仅仅围绕公司战略选择合作者。广药是由广东多家本地企业组成的，一度被认为是一个松散型组织。但近两年来，广药积极整合旗下子公司的资源，对子公司的包装材料及原材料、中药材、进口药品及广告媒体投放进行集中管理，在营销方面也加大了内部商业企业销售其他子公司产品的比重。广药投资经营的多元化几乎都是在医药产业之内的，或者与医药有关联的行业，如保健品与药妆品市场等。在产业链条上，广药也涉及生产、流通和终端零售，但这与国内一些医药企业广泛渗透多个产业完全不同。从三九与广药的对比可以看出，不同的策略与路径选择，会导致大相径庭的结局。
, 百拇医药
山东省一家在大输液领域领先的企业董事长告诉记者，该公司虽然成长很快，且经营状况也一直很好，拥有一定的资金实力，但在收购扩张的道路上，公司是相当谨慎的。他向记者提到，从三九、双鹤、科伦的案例中可以看到，收购后的整合问题将成为收购方的潜在风险。这位人士向记者举例，三九药业曾在山东收购了一家亏损的制药企业，收购之时一切风平浪静，进展得非常顺利。但由于该厂地处城郊，占用了村民的土地，在企业还没有效益的时候，村民们不吵不闹，但当企业一有效益，他们就开始要求企业补偿土地费用，支出治污费用。最后双方的关系闹得很僵，企业的生产也受到严重影响。而同时，科伦实业也在山东收购了一家输液企业，至今已有2年多时间，看起来并没有多大起色。这位董事长还告诉记者，在不采取并购的情况下，他的策略是，在未来几年时间里，把低附加值的产品推给当地其他的大输液企业生产，公司不再与那些企业争夺低端产品市场，而是继续走中高端路线。如果需要并购的话，就要在产业链上打主意，并购的目的是双方要形成互补，而不是并购一家相同的企业。
资源优化的路子
, http://www.100md.com
毕博管理咨询董事总经理陈荣祥认为，尤其是2000年之后，利润回报的剧烈下滑几乎波及所有跨国药企，特别是一些制药巨头。许多跨国公司的解决方案是，不断推出新品，提高现有产品的销售收入，并降低成本。而根据对医药行业的193起合并的情况了解来看，89%的公司在合并后的10个月左右开始出现销售滑坡。
由此可见，在生产成本普遍上升、药品价格下降的形势下，企业要保持并购后的利润，就必须从各个方面对被收购企业进行“注血”和整合。有业内人士称，资本意志往往可以让新东家成为倒下企业的新主人，但却不一定让它成为被收购重组企业老员工所尊敬的主人。他要获得人们的尊重，必须先梳理、优化、整合资源，让被收购企业更快地发展，让员工看到前景，获得更多利益。在制药行业中，产品、人员、市场无疑是企业的核心，因此，企业需要从产品研发、管理制度、市场销售、业务流程等方面深入梳理企业资源，化解不良资产，注资优质业务，稳步进行，让被重组企业焕发新机。在产品上，国内大型医药企业并购后的运作思路，应以具有自主知识产权的产品开始，并在品牌打造上下功夫。辉瑞“伟哥”能卖到100亿元，称雄中国补肾壮阳市场的根本原因就在于其拥有自主知识产权，且形成了全球化品牌，而非一般意义上的广告品牌。在市场上，企业就需要进一步细分，如康泰克清和新康泰克，就是进一步细分了感冒药市场，才取得了成功。在销售上，则要重组、优化、整合渠道资源，让其更具合理性。在人员上，应当尊重被并购企业的员工，在可能的情况下，尽量不采取辞退的方式对待普通员工。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(韦绍锋)
多元化是梦想还是陷阱
经过13年的扩张后，华源旗下曾拥有8家上市公司，但最终还是被华润揽入怀中，难以逃脱被他人重组的命运。三九扩张也曾风光一时，但最后还是分崩离析，旗下的2家上市企业三九生化、三九发展双双被售出。另据了解，国内医药产业的最大并购案——美国博士伦公司以2亿美元收购山东正大福瑞达公司股份后，同样面临着内部整合问题。
仅以三九为例，上世纪80年代末，为扩大三九胃泰的生产，三九兼并了惠州中药厂，后来赵新先引领三九，采取资产与债务一并接手的方式进行跨地区、跨行业并购。至2004年底，三九集团旗下的企业达443家之多。在并购上，三九主动出击，四面扩张，在政府拉郎配、企业不科学的战略定位、决策者对并购模式的执着和银行决策不理性的四者交织合力下，三九最终走入了多元化陷阱。经过一番对残局的梳理后，三九的注意力重新回到医药主业。
, 百拇医药
重组、并购无疑是中国医药企业走向强大的必然趋势，但企业扩张、做大是一个系统工程。相信没有人认为做大企业就是大把花钱不停并购这么简单。并购之后的不断失败只能说明一个问题，那就是在转轨时期，中国医药产业环境是复杂且充满可确定性的，这包括人们的观念意识、管理方式、资源整合的充分程度、企业背负的压力、各项规章制度、有待规范的医药市场等等。
并购不能脱离产业链
与那些靠扩张和资本运营实现企业高速成长的企业不同，国内还有很多企业是靠稳打稳扎来取胜市场的，其中的典型代表是广药集团。与三九对比，广药并没有进行大规模并购，最大的一笔也就是对ST白云山的收购，在并购上也没有偏离健康产业的方向，而是仅仅围绕公司战略选择合作者。广药是由广东多家本地企业组成的，一度被认为是一个松散型组织。但近两年来，广药积极整合旗下子公司的资源，对子公司的包装材料及原材料、中药材、进口药品及广告媒体投放进行集中管理，在营销方面也加大了内部商业企业销售其他子公司产品的比重。广药投资经营的多元化几乎都是在医药产业之内的，或者与医药有关联的行业，如保健品与药妆品市场等。在产业链条上，广药也涉及生产、流通和终端零售，但这与国内一些医药企业广泛渗透多个产业完全不同。从三九与广药的对比可以看出，不同的策略与路径选择，会导致大相径庭的结局。
, 百拇医药
山东省一家在大输液领域领先的企业董事长告诉记者，该公司虽然成长很快，且经营状况也一直很好，拥有一定的资金实力，但在收购扩张的道路上，公司是相当谨慎的。他向记者提到，从三九、双鹤、科伦的案例中可以看到，收购后的整合问题将成为收购方的潜在风险。这位人士向记者举例，三九药业曾在山东收购了一家亏损的制药企业，收购之时一切风平浪静，进展得非常顺利。但由于该厂地处城郊，占用了村民的土地，在企业还没有效益的时候，村民们不吵不闹，但当企业一有效益，他们就开始要求企业补偿土地费用，支出治污费用。最后双方的关系闹得很僵，企业的生产也受到严重影响。而同时，科伦实业也在山东收购了一家输液企业，至今已有2年多时间，看起来并没有多大起色。这位董事长还告诉记者，在不采取并购的情况下，他的策略是，在未来几年时间里，把低附加值的产品推给当地其他的大输液企业生产，公司不再与那些企业争夺低端产品市场，而是继续走中高端路线。如果需要并购的话，就要在产业链上打主意，并购的目的是双方要形成互补，而不是并购一家相同的企业。
资源优化的路子
, http://www.100md.com
毕博管理咨询董事总经理陈荣祥认为，尤其是2000年之后，利润回报的剧烈下滑几乎波及所有跨国药企，特别是一些制药巨头。许多跨国公司的解决方案是，不断推出新品，提高现有产品的销售收入，并降低成本。而根据对医药行业的193起合并的情况了解来看，89%的公司在合并后的10个月左右开始出现销售滑坡。
由此可见，在生产成本普遍上升、药品价格下降的形势下，企业要保持并购后的利润，就必须从各个方面对被收购企业进行“注血”和整合。有业内人士称，资本意志往往可以让新东家成为倒下企业的新主人，但却不一定让它成为被收购重组企业老员工所尊敬的主人。他要获得人们的尊重，必须先梳理、优化、整合资源，让被收购企业更快地发展，让员工看到前景，获得更多利益。在制药行业中，产品、人员、市场无疑是企业的核心，因此，企业需要从产品研发、管理制度、市场销售、业务流程等方面深入梳理企业资源，化解不良资产，注资优质业务，稳步进行，让被重组企业焕发新机。在产品上，国内大型医药企业并购后的运作思路，应以具有自主知识产权的产品开始，并在品牌打造上下功夫。辉瑞“伟哥”能卖到100亿元，称雄中国补肾壮阳市场的根本原因就在于其拥有自主知识产权，且形成了全球化品牌，而非一般意义上的广告品牌。在市场上，企业就需要进一步细分，如康泰克清和新康泰克，就是进一步细分了感冒药市场，才取得了成功。在销售上，则要重组、优化、整合渠道资源，让其更具合理性。在人员上，应当尊重被并购企业的员工，在可能的情况下，尽量不采取辞退的方式对待普通员工。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(韦绍锋)