新生代践行“后并购时代”
这个时代永远不会缺乏主角，历史也永远不会为谁而停留。
华源打造医药航母的梦想已告破灭，东盛也明确表示退出云药，而三九早就深陷债务深渊……昔日并购的辉煌和意气风发，在现时的惨淡事实下宣告不再。尽管有人高呼“后并购时代”已经到来，但后来者的脚步并未因此而放慢。
在进入所谓的后并购时代，以“跑马圈地”争夺资源为主要特征的并购浪潮趋于平静，全面整合内部资源、提升企业竞争力成为医药企业的战略重点。各大“野心家”普遍悄然进入整合阶段，通过内涵式资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化成为新的目标。这意味着对外并购扩张将趋于理性化，企业考虑更多的是对资本优化组合途径的寻找以及并购的真正意义与实际价值。
但未等你方唱罢，我方早已登场!上实集团、华立控股、中国通用技术集团等曾经陌生的面孔，正翻转着资本魔方，悄然走上了主流舞台。过去的已经过去，新的历史正在谱写。
, http://www.100md.com
扫除进入障碍
他们的确曾经是这个行业的门外汉，但转身的一个亮相，却让外界为之侧目。
上实集团，上海市政府全资拥有的窗口型企业，也是上海市在海外规模最大、实力最强的综合性企业集团之一，其业务涵盖了信息技术、生物医药、金融投资、现代物流以及基础设施、房地产、制造业、商业等产业群；华立控股，我国最大的电能表制造企业；通用技术则是国资委直属169家央企之一，由6家原外经贸部直属企业组建而成，是我国重大技术装备和机电产品贸易的龙头企业。
为什么要并购？这显然是个开放式命题。可以肯定的是，并购无疑是企业实现快速扩张的有效方式，许多企业通过并购在短短几年的时间实现飞速增长。并购可以有效地突破进入新行业的资金、技术、销售渠道等壁垒，直接利用目标公司的原料来源、销售渠道和已有的市场，迅速形成生产规模，其效率和速度远高于自己建设。企业通过收购发展时，不但获得了生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。而在这些领域中，经验的缺失往往是一种进入障碍。通过并购，混合一体化企业的各分部可以实行经验分享，形成一种有力的竞争优势。
, 百拇医药
正是通过近年来一系列的资本运作，现在可以看到，这些新生代的“圈外人”，正跻身于行业主流。上实集团的步步为营，“润物细无声”终于将要在三九重组中找到出口，其潜心打造的全方位医药平台已经呼之欲出，从上实集团的主营业务情况来看，上实联合主营的医药产业已经成为上实集团核心产业板块之一，现在已拥有医药制造企业和科研机构近30家，包括正大青春宝、胡庆余堂、常州药业、上海三维生物、广东天普等一批核心企业； 华立控股则早将昆明制药、武汉健民等优质资产揽入怀中，在青蒿素方面俨然占据了相当强势的地位；通用技术虽然没有前二者那样成绩斐然，其在各路纷争中的频频露脸以及其央企背景，不容小觑。
并购究竟能带来什么？一切都是不可知的，谁也不知道最后的结局。但不容质疑的是，属于他们的时代似乎就要到来。
并购后效应
《掌握并购》一书的作者山姆•若维特对中国企业的并购有过这样的忠告：中国企业首先要有一个清晰的愿望，即是希望在全国范围内拥有一个市场份额，还是在地区范围内拥有这一市场份额。并且还要区分不同的行业，比如说零售业这样的主要以人为驱动力的行业和以资本与资源为主要驱动力的企业可能是不一样的。这就像一名记者要通过一篇一篇的采访报道来走向成熟，并购也要先从小的收购开始，然后一步一步增强自己的力量。如果一旦出了问题，比较小的并购对自身的损害不会那么严重，企业也可以在这种过程中不断地成长，边做边学。
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相反，对于快速并购扩张的企业而言，一个极易出现的问题是：资金吃紧，甚至资金链容易出现断裂。除了追求速度，危险的“大而全”的并购方式也为不少企业家所青睐。
尽管上实集团收购相对比较谨慎，另外也一直对旗下资产进行整合和消化，但其现在仍走的是全线收购的路线，就是涉足整个医药行业的多个领域。“上实存在的短板之一就是投得比较乱，化学药、中药、医疗器械什么都有，缺少核心平台。” 兴业证券王斌如是认为。
中国通用技术集团显然也想效仿这种“大而全”的模式，其在收购多家制药企业的同时，还想着在云南、河南等省托管医院药房。令人遗憾的是，通用技术似乎只注重数量而不注重质量，其收购的都是些二三线的资产，规模不大，在盈利能力方面也不尽如人意，在医药行业内算是弱势企业。这样的基础条件也直接导致了通用技术在众多并购争夺中的失败。
相对而言，同属于新生代业外资本的华立则显得专注得多，华立更加着重于在某个产业链上的整合。其一直集中资源和精力发展特色资源药物、植物药以及中药等具有自主知识产权和特色优势的医药产业，努力打造实现产业链最完整的青蒿素原料及制剂的专业公司。对华立而言，下一步跟进的产业全面整合将至关重要，其中的重点是产业结构整合和青蒿素资源整合。但这显然并不是一件容易的事情。
, 百拇医药
并购并不能替代战略，企业必须自己能够制定自己的战略。中国企业在并购中经常犯的错误是去收购那些离自身所处行业较远的企业，这样就远离了自己的核心产品和核心竞争力。更直接地说，并购后整合能力有限、资金炼断裂、整合后赢利模式模糊、人才欠缺等都是并购后会产生的后遗症之一。因此有专家建议，在并购后遗症发作之前，一定要问自己几个关于并购的“度”的问题：并购的速度是过快，还是太慢？既包括并购的企业数量也包括资产数量。并购的广度并购的范围是过宽，还是过窄？这里的范围包括产业、业务领域、区域等。并购的深度并购触及的领域是过浅，还是太深？能否掌控所涉及的产业链？并购的长度并购的周期过长，还是太短？需要多长的间歇期加以整合或调整？并购的高度并购对于已有的战略有何意义？并购后战略会发生何种改变？
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(康义瑶)
华源打造医药航母的梦想已告破灭，东盛也明确表示退出云药，而三九早就深陷债务深渊……昔日并购的辉煌和意气风发，在现时的惨淡事实下宣告不再。尽管有人高呼“后并购时代”已经到来，但后来者的脚步并未因此而放慢。
在进入所谓的后并购时代，以“跑马圈地”争夺资源为主要特征的并购浪潮趋于平静，全面整合内部资源、提升企业竞争力成为医药企业的战略重点。各大“野心家”普遍悄然进入整合阶段，通过内涵式资源重配、资产重组、架构重建去争取投资效益的最大化成为新的目标。这意味着对外并购扩张将趋于理性化，企业考虑更多的是对资本优化组合途径的寻找以及并购的真正意义与实际价值。
但未等你方唱罢，我方早已登场!上实集团、华立控股、中国通用技术集团等曾经陌生的面孔，正翻转着资本魔方，悄然走上了主流舞台。过去的已经过去，新的历史正在谱写。
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扫除进入障碍
他们的确曾经是这个行业的门外汉，但转身的一个亮相，却让外界为之侧目。
上实集团，上海市政府全资拥有的窗口型企业，也是上海市在海外规模最大、实力最强的综合性企业集团之一，其业务涵盖了信息技术、生物医药、金融投资、现代物流以及基础设施、房地产、制造业、商业等产业群；华立控股，我国最大的电能表制造企业；通用技术则是国资委直属169家央企之一，由6家原外经贸部直属企业组建而成，是我国重大技术装备和机电产品贸易的龙头企业。
为什么要并购？这显然是个开放式命题。可以肯定的是，并购无疑是企业实现快速扩张的有效方式，许多企业通过并购在短短几年的时间实现飞速增长。并购可以有效地突破进入新行业的资金、技术、销售渠道等壁垒，直接利用目标公司的原料来源、销售渠道和已有的市场，迅速形成生产规模，其效率和速度远高于自己建设。企业通过收购发展时，不但获得了生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。而在这些领域中，经验的缺失往往是一种进入障碍。通过并购，混合一体化企业的各分部可以实行经验分享，形成一种有力的竞争优势。
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正是通过近年来一系列的资本运作，现在可以看到，这些新生代的“圈外人”，正跻身于行业主流。上实集团的步步为营，“润物细无声”终于将要在三九重组中找到出口，其潜心打造的全方位医药平台已经呼之欲出，从上实集团的主营业务情况来看，上实联合主营的医药产业已经成为上实集团核心产业板块之一，现在已拥有医药制造企业和科研机构近30家，包括正大青春宝、胡庆余堂、常州药业、上海三维生物、广东天普等一批核心企业； 华立控股则早将昆明制药、武汉健民等优质资产揽入怀中，在青蒿素方面俨然占据了相当强势的地位；通用技术虽然没有前二者那样成绩斐然，其在各路纷争中的频频露脸以及其央企背景，不容小觑。
并购究竟能带来什么？一切都是不可知的，谁也不知道最后的结局。但不容质疑的是，属于他们的时代似乎就要到来。
并购后效应
《掌握并购》一书的作者山姆•若维特对中国企业的并购有过这样的忠告：中国企业首先要有一个清晰的愿望，即是希望在全国范围内拥有一个市场份额，还是在地区范围内拥有这一市场份额。并且还要区分不同的行业，比如说零售业这样的主要以人为驱动力的行业和以资本与资源为主要驱动力的企业可能是不一样的。这就像一名记者要通过一篇一篇的采访报道来走向成熟，并购也要先从小的收购开始，然后一步一步增强自己的力量。如果一旦出了问题，比较小的并购对自身的损害不会那么严重，企业也可以在这种过程中不断地成长，边做边学。
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相反，对于快速并购扩张的企业而言，一个极易出现的问题是：资金吃紧，甚至资金链容易出现断裂。除了追求速度，危险的“大而全”的并购方式也为不少企业家所青睐。
尽管上实集团收购相对比较谨慎，另外也一直对旗下资产进行整合和消化，但其现在仍走的是全线收购的路线，就是涉足整个医药行业的多个领域。“上实存在的短板之一就是投得比较乱，化学药、中药、医疗器械什么都有，缺少核心平台。” 兴业证券王斌如是认为。
中国通用技术集团显然也想效仿这种“大而全”的模式，其在收购多家制药企业的同时，还想着在云南、河南等省托管医院药房。令人遗憾的是，通用技术似乎只注重数量而不注重质量，其收购的都是些二三线的资产，规模不大，在盈利能力方面也不尽如人意，在医药行业内算是弱势企业。这样的基础条件也直接导致了通用技术在众多并购争夺中的失败。
相对而言，同属于新生代业外资本的华立则显得专注得多，华立更加着重于在某个产业链上的整合。其一直集中资源和精力发展特色资源药物、植物药以及中药等具有自主知识产权和特色优势的医药产业，努力打造实现产业链最完整的青蒿素原料及制剂的专业公司。对华立而言，下一步跟进的产业全面整合将至关重要，其中的重点是产业结构整合和青蒿素资源整合。但这显然并不是一件容易的事情。
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并购并不能替代战略，企业必须自己能够制定自己的战略。中国企业在并购中经常犯的错误是去收购那些离自身所处行业较远的企业，这样就远离了自己的核心产品和核心竞争力。更直接地说，并购后整合能力有限、资金炼断裂、整合后赢利模式模糊、人才欠缺等都是并购后会产生的后遗症之一。因此有专家建议，在并购后遗症发作之前，一定要问自己几个关于并购的“度”的问题：并购的速度是过快，还是太慢？既包括并购的企业数量也包括资产数量。并购的广度并购的范围是过宽，还是过窄？这里的范围包括产业、业务领域、区域等。并购的深度并购触及的领域是过浅，还是太深？能否掌控所涉及的产业链？并购的长度并购的周期过长，还是太短？需要多长的间歇期加以整合或调整？并购的高度并购对于已有的战略有何意义？并购后战略会发生何种改变？
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, 百拇医药(康义瑶)