楼阁怎么坍塌了
2005年初，一向在资本市场长袖善舞的东盛集团一反常态，突然将争夺已久的丽珠集团12.72%的股权拱手相让。随后，东盛集团副总裁陶朝晖向媒体透露，东盛集团将在5年时间内停止所有并购活动。
当时一位不愿意透露姓名的分析人士指出，此前，频频大规模并购让东盛集团资金吃紧，停止并购主要是调整战略。陶朝晖告诉记者,停止并购的主要原因是东盛集团将战略重点从并购转移到内部资源的整合方面。
导致这些民营企业如此理性也是有深层原因的。
我国医药行业的大规模并购从1998年开始到去年达到了高潮，以2004年第三季度为例，整个上市公司的并购事件一共有154起，其中生物医药行业的并购就有25起，占了16%。高涨的并购热潮刺激了分析人士的神经，有人甚至认为，规模空前的并购浪潮将在今后10年内如火如荼地展开。
不过结合当前的医药资本市场状况，东盛的决定似乎是一种信号——今后大规模的并购也许会放缓脚步。
, 百拇医药
目前，国内的并购很多属于机会型并购，因为正赶上国有医药企业重组的浪潮，国有资产的撤出造就了大量的并购机会，所以，各大巨头都在抓紧时机期望将更多的企业收入囊中。无论是此前的潜江制药，还是丽珠集团、新华鲁抗、云药集团等均属于这种范畴。但机会型并购对于并购方重组能力的考验是比较大的，将这些资产收入囊中后能不能进行整合形成新的核心竞争能力，这仍然是一个未知数。
早些时候，饱受煎熬的双鹤药业就是因为大肆并购而疏于整合，结果导致投资增长过快，盈利能力下降，更为可怕的是下面大大小小那么多企业，任何一个出现问题都将连累整个双鹤的企业形象，这些并购后遗症可能是其当初始料未及的。
东盛的压力也在于此。战胜了诸多对手取得了云药集团这个炙手可热的优质资产实属不易，但能不能在规定的时间内实现当初对云南省政府的承诺压力比较大，所以选择暂停并购，转而利用5年时间重整旗下资产也是明智之举。
另一方面，随着哈药、东阿阿胶、丽珠、云药等一大批原本质地优良的国有制药企业完成重组，机会型并购自然也会在不久后告一段落，今后的机会将会越来越少，可能更多的将会是操作难度较大的战略性并购。
, http://www.100md.com
就并购过程本身而言，紧绷的资金链将是这些并购巨头最大的制约因素，资金链一断就会危及整个企业的命运，相信德隆的教训在医药行业的震动不会小。从融资渠道而言，随着政府对银行和股市规则的不断完善，融资条件日益严格，这会进一步限制盲目购并的产生，去年曾一度有传闻某某医药企业已被银行列入慎贷的行列。
也许是大家太强调并购了，所以对并购完成后的整合似乎没有太多的考虑，也有的是根本就无法整合。
像通用和上实两大资本在医药行业的一系列并购有一个极其类似的特征：都强调全线收购，而对具体的并购目标模糊化。简单地说，就是涉足整个医药产业链，包括从上游生产到下游流通企业，甚至关联医院以及医疗器械等企业，将它们统统都往这“一个袋子里装”。中国通用在收购多家制药企业的同时，还想着在云南、河南等省托管医院药房。上实联合也不忘往医药流通领域伸手。难怪相关的财经媒体都用类似“该公司具备了从医疗器械到药剂以及中医药产品的完善产品线”的溢美之词来形容这两家资本豪门在医药行业接连不断的大手笔。
不过这两个新秀的动作比起在医药界大名鼎鼎的华源集团来说，还差了一截。华源是用大生命的概念来形容自己的并购范围，其触角几乎伸到了整个医药产业。然而，华源轰然倒塌，就好像给并购得正起劲的药企迎头一瓢冷水。正如华源的老板周玉成所说的：“在发展的过程中，我们往往重视了总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。”而且他已意识到：“产品不聚焦、缺少强势品牌、品牌架构不明确、严重缺少品牌营销人才和终端销售队伍的问题已经成为制约集团盈利能力的突出问题。”为此，有财经界人士如此评论，在相当一部分整合者那里，不断的收购实质上已变成一场利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，战线之长、之脆弱，经不起任何风吹草动。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(陈国东)
当时一位不愿意透露姓名的分析人士指出，此前，频频大规模并购让东盛集团资金吃紧，停止并购主要是调整战略。陶朝晖告诉记者,停止并购的主要原因是东盛集团将战略重点从并购转移到内部资源的整合方面。
导致这些民营企业如此理性也是有深层原因的。
我国医药行业的大规模并购从1998年开始到去年达到了高潮，以2004年第三季度为例，整个上市公司的并购事件一共有154起，其中生物医药行业的并购就有25起，占了16%。高涨的并购热潮刺激了分析人士的神经，有人甚至认为，规模空前的并购浪潮将在今后10年内如火如荼地展开。
不过结合当前的医药资本市场状况，东盛的决定似乎是一种信号——今后大规模的并购也许会放缓脚步。
, 百拇医药
目前，国内的并购很多属于机会型并购，因为正赶上国有医药企业重组的浪潮，国有资产的撤出造就了大量的并购机会，所以，各大巨头都在抓紧时机期望将更多的企业收入囊中。无论是此前的潜江制药，还是丽珠集团、新华鲁抗、云药集团等均属于这种范畴。但机会型并购对于并购方重组能力的考验是比较大的，将这些资产收入囊中后能不能进行整合形成新的核心竞争能力，这仍然是一个未知数。
早些时候，饱受煎熬的双鹤药业就是因为大肆并购而疏于整合，结果导致投资增长过快，盈利能力下降，更为可怕的是下面大大小小那么多企业，任何一个出现问题都将连累整个双鹤的企业形象，这些并购后遗症可能是其当初始料未及的。
东盛的压力也在于此。战胜了诸多对手取得了云药集团这个炙手可热的优质资产实属不易，但能不能在规定的时间内实现当初对云南省政府的承诺压力比较大，所以选择暂停并购，转而利用5年时间重整旗下资产也是明智之举。
另一方面，随着哈药、东阿阿胶、丽珠、云药等一大批原本质地优良的国有制药企业完成重组，机会型并购自然也会在不久后告一段落，今后的机会将会越来越少，可能更多的将会是操作难度较大的战略性并购。
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就并购过程本身而言，紧绷的资金链将是这些并购巨头最大的制约因素，资金链一断就会危及整个企业的命运，相信德隆的教训在医药行业的震动不会小。从融资渠道而言，随着政府对银行和股市规则的不断完善，融资条件日益严格，这会进一步限制盲目购并的产生，去年曾一度有传闻某某医药企业已被银行列入慎贷的行列。
也许是大家太强调并购了，所以对并购完成后的整合似乎没有太多的考虑，也有的是根本就无法整合。
像通用和上实两大资本在医药行业的一系列并购有一个极其类似的特征：都强调全线收购，而对具体的并购目标模糊化。简单地说，就是涉足整个医药产业链，包括从上游生产到下游流通企业，甚至关联医院以及医疗器械等企业，将它们统统都往这“一个袋子里装”。中国通用在收购多家制药企业的同时，还想着在云南、河南等省托管医院药房。上实联合也不忘往医药流通领域伸手。难怪相关的财经媒体都用类似“该公司具备了从医疗器械到药剂以及中医药产品的完善产品线”的溢美之词来形容这两家资本豪门在医药行业接连不断的大手笔。
不过这两个新秀的动作比起在医药界大名鼎鼎的华源集团来说，还差了一截。华源是用大生命的概念来形容自己的并购范围，其触角几乎伸到了整个医药产业。然而，华源轰然倒塌，就好像给并购得正起劲的药企迎头一瓢冷水。正如华源的老板周玉成所说的：“在发展的过程中，我们往往重视了总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。”而且他已意识到：“产品不聚焦、缺少强势品牌、品牌架构不明确、严重缺少品牌营销人才和终端销售队伍的问题已经成为制约集团盈利能力的突出问题。”为此，有财经界人士如此评论，在相当一部分整合者那里，不断的收购实质上已变成一场利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，战线之长、之脆弱，经不起任何风吹草动。
医药经济报2006年 第55届药交会特刊, http://www.100md.com(陈国东)