鞠躬下台的CEO们
毋庸讳言，近年来一些医药企业的成功，在很大程度上依赖于老总苦心营造的社会关系网、权力资源网。如果贸然换上一个新面孔，往往就会导致过去那些为企业带来财富和荣耀的资源在一夜之间丧失，至少大打折扣。
在医药企业中，无论是财雄势大的跨国巨头，还是雏形初显的民营势力， CEO的更迭都足以成为展示其企业管理运作进程的晴雨表。2006年7月末，全球制药业老大辉瑞制药出人意料地宣布更换掌门人，执掌辉瑞5年多的马金龙被迫让出CEO职位。9月，百时美施贵宝宣布多兰将不再担任公司CEO，董事会已经任命科尼利厄斯暂代首席执行官一职，该任命即时生效。在国内，新华、鲁抗几乎同时更换掌门人，健康元半年两公司换帅，还有中小医药企业更为频繁地人事异动……
每隔一段时间，我们总能看到这样的故事：前一刻在台前春风得意、光鲜亮丽的CEO们，下一刻就面对着来自多方的责难，灰头土脸地鞠躬下台。人们对它的理解往往不是“三十年河东、三十年河西”的宿命式回复，就是“成者王侯败者寇”的简单解答。但到底是什么造成了这种远比三十年更短暂，也越来越频繁的戏剧性变迁？是什么导致了这些有着漂亮履历表的“业界精英”迅速陨落？同样的故事发生在国内药企与跨国药企，又有何不同？
, 百拇医药
三种绊马绳
第一种情况是CEO个人的态度激发了矛盾。据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从中消失。在中国，医药企业中每隔10年也会有70%的公司关门。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始。
在2005年10月，马金龙显然没有意识到自己会如此之快地结束在辉瑞的CEO生涯，他的倨傲让股东们非常寒心，他宣布暂停发布业绩预期，对股东们有关公司前景的问题很不耐烦。此外，他在离开时得到了总价值8300万美元的一揽子退休福利，在2006年春天召开的公司年度大会上，面对如此之高的足以体现经理人贪婪品性的数字，股东们大为不满。
第二种，无法达到“业绩为王”的要求。无论是杰克•韦尔奇还是郭士纳，如果没有一份漂亮的业绩答卷，都不可能被称为成功的CEO。马金龙在辉瑞获得的薪酬虽然高，但绝不是制药行业内最高的，但马金龙在辉瑞任职的5年间股价下跌37%，才是股东们要求马金龙下台的直接原因。
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当CEO无法达到最初设想的业绩要求，或者使投资者逐渐丧失信心，那么公司的股东往往会做出即时撤换CEO，以达到遏止公司颓势的目的。这种趋势在国内医药企业中表现得十分普遍。以此方式来刺激公司的管理运营状况被认为是最彻底的“釜底抽薪”之计，但是否能真正起到效果，往往要看继任者的道行。
第三种，“丑闻”会成为引发企业高层集体动荡的直接原因。在百时美施贵宝与多兰同时解聘的还有公司首席法律顾问威拉德。百时美施贵宝董事长罗宾逊表示：多兰和威拉德的离职并非自愿。事情的起因在于，多兰为了延长公司热销药波立维(Plavix)的专利保护期，试图买通加拿大药厂Apotex，从而延缓波立维(Plavix)仿制药的上市。事情败露后，遭遇美国当局的刑事调查。
丑闻的过程千奇百怪，但是起因往往是医药企业没有承担其应尽的义务，甚至恶意逃避责任，从而导致信用危机，进而身陷败局之中。例如由COX-2抑制剂安全性问题引起的药品召回对制药巨头的影响非常大。2005年美国默克公司的福布斯制药企业排名为第7位，全球企业排名为第123位，分别比2004年下滑了1位和16位。辉瑞公司虽然在2005年继续荣登福布斯制药企业排行榜的首位，但其全球企业排名从2004年的第23位下滑至2005年的第33位，各项指标均有不同程度的“缩水”。
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中外之别
中国医药企业与外资医药企业在换帅问题上最大的不同在于：往往在换帅之后的一段时间，原来的CEO们还会在战略调整和资本运作上重新操刀，甚至还会介入细节操作，而外国药企的CEO与管理层平台的对接比较容易。何故？
首先，跨国药企的CEO更换往往只是人事变动，但是国内药企的CEO更换往往会对企业的基本架构、战略思路造成很大影响。跨国药企依循相对规范、国际通行的现代企业制度，有竞争相对公平的市场环境，CEO对公司的业绩负责，直接与股东沟通。如果换帅不是一种纯市场的选择行为，今后肯定还会出现权利的反弹。
在中国的药企当中，由于市场经济体制还不完善，企业经营有部分暗箱操作的成分，含有一些中国市场的逻辑。毋庸讳言，近年来一些医药企业的成功，在很大程度上依赖于老总苦心营造的社会关系网、权力资源网。如果贸然换上一个新面孔，往往就会导致过去那些为企业带来财富和荣耀的资源在一夜之间丧失，至少大打折扣。
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其次，对继任者的选择不同。跨国药企CEO的选择往往是董事会择优而取的。例如马金龙的继任者金德勒正是在辉瑞打赢降胆固醇药立普妥的专利案中立了大功，才得以脱颖而出。
国内药企大都选择禅让或世袭。当企业的名声在相当大的程度上靠企业家个人的名声来支撑时，对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产贬值，因此平稳过渡无疑是首选。而由于前任建立在个人权威基础上的控制力太强了，所以后继者的权威很难超过前任。
最后，换帅难以毕其功于一役。马金龙在离职声明中称：“董事会和我都发现目前制药业的变化很快，辉瑞也需要与时俱进，主动转换其业务模式以跟进潮流。现在是更换领导层的时候，这将有助于推动公司的转型。”然而在医药企业的转型过程中，换一位领军人物能起到多大的作用实在难以预估。对于跨国药企来说，困难在于如何尽快拿出市场认可的成绩单；对于国内药企而言，阻碍在于新的继任者如何赢得市场的信心。
由于中国市场的发展背景不同，创业的企业家们所碰到的机遇具有不可复制性，他们自身的一些素质也几乎是不可拷贝的。在这一背景下，要成功走出前人的影子，独立地统帅企业在新的市场上建功立业，对于新帅来说，无疑是一个严峻考验。除了考验其经营水平和能力外，一方面还需要对外的感召力，即市场、原来的客户和合作者等是否认可；另一方面，则是对内的凝聚力，即企业内的经理层与员工是否认同。
医药经济报2006年 第122期, 百拇医药(郭望)
在医药企业中，无论是财雄势大的跨国巨头，还是雏形初显的民营势力， CEO的更迭都足以成为展示其企业管理运作进程的晴雨表。2006年7月末，全球制药业老大辉瑞制药出人意料地宣布更换掌门人，执掌辉瑞5年多的马金龙被迫让出CEO职位。9月，百时美施贵宝宣布多兰将不再担任公司CEO，董事会已经任命科尼利厄斯暂代首席执行官一职，该任命即时生效。在国内，新华、鲁抗几乎同时更换掌门人，健康元半年两公司换帅，还有中小医药企业更为频繁地人事异动……
每隔一段时间，我们总能看到这样的故事：前一刻在台前春风得意、光鲜亮丽的CEO们，下一刻就面对着来自多方的责难，灰头土脸地鞠躬下台。人们对它的理解往往不是“三十年河东、三十年河西”的宿命式回复，就是“成者王侯败者寇”的简单解答。但到底是什么造成了这种远比三十年更短暂，也越来越频繁的戏剧性变迁？是什么导致了这些有着漂亮履历表的“业界精英”迅速陨落？同样的故事发生在国内药企与跨国药企，又有何不同？
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三种绊马绳
第一种情况是CEO个人的态度激发了矛盾。据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从中消失。在中国，医药企业中每隔10年也会有70%的公司关门。在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始。
在2005年10月，马金龙显然没有意识到自己会如此之快地结束在辉瑞的CEO生涯，他的倨傲让股东们非常寒心，他宣布暂停发布业绩预期，对股东们有关公司前景的问题很不耐烦。此外，他在离开时得到了总价值8300万美元的一揽子退休福利，在2006年春天召开的公司年度大会上，面对如此之高的足以体现经理人贪婪品性的数字，股东们大为不满。
第二种，无法达到“业绩为王”的要求。无论是杰克•韦尔奇还是郭士纳，如果没有一份漂亮的业绩答卷，都不可能被称为成功的CEO。马金龙在辉瑞获得的薪酬虽然高，但绝不是制药行业内最高的，但马金龙在辉瑞任职的5年间股价下跌37%，才是股东们要求马金龙下台的直接原因。
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当CEO无法达到最初设想的业绩要求，或者使投资者逐渐丧失信心，那么公司的股东往往会做出即时撤换CEO，以达到遏止公司颓势的目的。这种趋势在国内医药企业中表现得十分普遍。以此方式来刺激公司的管理运营状况被认为是最彻底的“釜底抽薪”之计，但是否能真正起到效果，往往要看继任者的道行。
第三种，“丑闻”会成为引发企业高层集体动荡的直接原因。在百时美施贵宝与多兰同时解聘的还有公司首席法律顾问威拉德。百时美施贵宝董事长罗宾逊表示：多兰和威拉德的离职并非自愿。事情的起因在于，多兰为了延长公司热销药波立维(Plavix)的专利保护期，试图买通加拿大药厂Apotex，从而延缓波立维(Plavix)仿制药的上市。事情败露后，遭遇美国当局的刑事调查。
丑闻的过程千奇百怪，但是起因往往是医药企业没有承担其应尽的义务，甚至恶意逃避责任，从而导致信用危机，进而身陷败局之中。例如由COX-2抑制剂安全性问题引起的药品召回对制药巨头的影响非常大。2005年美国默克公司的福布斯制药企业排名为第7位，全球企业排名为第123位，分别比2004年下滑了1位和16位。辉瑞公司虽然在2005年继续荣登福布斯制药企业排行榜的首位，但其全球企业排名从2004年的第23位下滑至2005年的第33位，各项指标均有不同程度的“缩水”。
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中外之别
中国医药企业与外资医药企业在换帅问题上最大的不同在于：往往在换帅之后的一段时间，原来的CEO们还会在战略调整和资本运作上重新操刀，甚至还会介入细节操作，而外国药企的CEO与管理层平台的对接比较容易。何故？
首先，跨国药企的CEO更换往往只是人事变动，但是国内药企的CEO更换往往会对企业的基本架构、战略思路造成很大影响。跨国药企依循相对规范、国际通行的现代企业制度，有竞争相对公平的市场环境，CEO对公司的业绩负责，直接与股东沟通。如果换帅不是一种纯市场的选择行为，今后肯定还会出现权利的反弹。
在中国的药企当中，由于市场经济体制还不完善，企业经营有部分暗箱操作的成分，含有一些中国市场的逻辑。毋庸讳言，近年来一些医药企业的成功，在很大程度上依赖于老总苦心营造的社会关系网、权力资源网。如果贸然换上一个新面孔，往往就会导致过去那些为企业带来财富和荣耀的资源在一夜之间丧失，至少大打折扣。
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其次，对继任者的选择不同。跨国药企CEO的选择往往是董事会择优而取的。例如马金龙的继任者金德勒正是在辉瑞打赢降胆固醇药立普妥的专利案中立了大功，才得以脱颖而出。
国内药企大都选择禅让或世袭。当企业的名声在相当大的程度上靠企业家个人的名声来支撑时，对于企业来说，让新人接班就可能在短期内使企业的无形资产贬值，因此平稳过渡无疑是首选。而由于前任建立在个人权威基础上的控制力太强了，所以后继者的权威很难超过前任。
最后，换帅难以毕其功于一役。马金龙在离职声明中称：“董事会和我都发现目前制药业的变化很快，辉瑞也需要与时俱进，主动转换其业务模式以跟进潮流。现在是更换领导层的时候，这将有助于推动公司的转型。”然而在医药企业的转型过程中，换一位领军人物能起到多大的作用实在难以预估。对于跨国药企来说，困难在于如何尽快拿出市场认可的成绩单；对于国内药企而言，阻碍在于新的继任者如何赢得市场的信心。
由于中国市场的发展背景不同，创业的企业家们所碰到的机遇具有不可复制性，他们自身的一些素质也几乎是不可拷贝的。在这一背景下，要成功走出前人的影子，独立地统帅企业在新的市场上建功立业，对于新帅来说，无疑是一个严峻考验。除了考验其经营水平和能力外，一方面还需要对外的感召力，即市场、原来的客户和合作者等是否认可；另一方面，则是对内的凝聚力，即企业内的经理层与员工是否认同。
医药经济报2006年 第122期, 百拇医药(郭望)