加薪有据 降薪有理
变“薪”季节之规则篇
在变“薪”季节系列篇中，我们已详细讨论了员工和企业面临薪酬调节时的应对措施，但万变不离其宗，真正起作用的还是合理的薪酬标准，即变“薪”季节的核心——游戏规则。
规则元素
主体稳定的基础上动态调整
元素一 政策法规是底线
■老成型顾问 玉民
连锁总部人力资源部对员工薪酬的调整，虽说是一种现代企业制度的管理制度，但并不是说单位可以随意对员工的薪酬进行调整，侵犯其合法权益，而应依法进行。《劳动法》第4条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动的权利和履行劳动的义务”，第16条规定：“建立劳动关系应当订立劳动合同”。这表明，国家要求用人单位通过制订合法的内部规章制度和劳动合同来实现对员工职、岗、薪调整的管理机制，主要依据用人单位经营状况和需求、对员工整体表现的考核结果。而用人单位是否增减工作岗位、员工的工资福利，都取决于经营状况和需求。具体到某一员工的职、岗、薪是否需要调整，则主要看其整体状况和表现，例如员工的身体状况、工作表现与业绩，知识、技能水平等。是否与本职岗位要求相符，则应由人力资源部依据相应的规章制度和劳动合同的约定对员工进行考核。
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元素二 以绩效考核与评价定性定量
■理智型顾问 王秋冬
人力资源部应对管理人员实行竞聘任职，制定竞聘办法和定量考核与定性评价相结全的考评制度。对一线员工实行竞争上岗，合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。无论是考评还是考核，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行、但重点是考核工作实绩，以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，也可实行内部淘汰的办法。
对于薪酬升降，不能随意，应该制定员工绩效考核办法，把员工的薪酬与绩效考核挂钩。把员工的工作态度、劳动纪律、卫生情况、任务完成好坏、合理化建议、优质服务、岗位职责、质量意识、团结协作、业务学习等与企业发展有关的内容综合起来考察，每项都给予一定的分数，然后划分一定的分数段。90分以上的加薪，70～90分之间的不加不降，60～70分警告，但不降薪，60分以下的降薪。根据每个员工的综合分数确定升降幅度，而不是根据某一个项目来决定，这样比较合理，也容易得到理解。
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对于分数的评定，建议分为日考核、周考核、月考核、季度考核和年度考核，都要评定出分数。评分分为自评分、上级主管评分、领导评分三部分，每一部分都制定出严格的考核标准与分数标准。评定时成立绩效考核小组，评定标准事先让每一个员工学习了解，评定后公布结果，根据评定结果升降薪。升降薪周期，最短以一个月为单位，最长为一年，到时候重新评定。升降薪实行动态管理，随时可以升降，并实行末位淘汰制度，真正激发员工的积极性，让员工明确目标，加大干劲，争先促差，公平发展。
元素三 技能提升的调整空间
■精明型顾问 杨玉明
人力资源部必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤为重要。
另外，公司应提供公平上岗机会，使员工职业发展之路切实可行。公司通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞争哪个岗位，当竞聘不上时，薪酬比别人拿得少，也就无话可说了。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每位员工均等的机会，可以不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行劳动合同，奋发向上。显然，富有竞争性的薪酬调整不会影响员工工作的积极性，更能在员工中形成“赶、学、比、帮、超”的热潮。
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元素四 知情策略与升降余地
■远见型顾问 冬虫草
制定好绩效考核的标准很重要，而且必须有很强的操作性。标准制定后，应该是一个草案。在实行前公布草案，让大家根据标准，提出合理化建议，然后组织相关人员讨论建议的情况，对草案进行适当的修订。修订后，向大家公布，最好以文件的形式规定下来，让大家首先有一个知情权，然后约束自己的行为。对于加薪的人数，一般应该占企业员工的10%，降薪也应该保持10%。调薪要提前给大家说明，公布决定时，应该争取大多数人的理解与支持，然后实施，绩效考核的条件可以根据实际进行调整。
对加薪的员工，实行上不封顶、下不保底的激励政策，充分体现绩效考核的结果。可以连续三个月进行季度加薪，连续一年进行年度加薪，实行动态管理、定期淘汰的考核办法。让加薪的员工有动力，又有压力，自觉提高自己的积极性。对于降薪的员工，不能一味降之不管，领导要对降薪的原因进行分析，帮助降薪员工改进工作，找出提高绩效考核分数的增长点，为他指明努力方向，让降薪员工明确目标，制定切实可行的办法，制定能够达到的目标，变压力为动力，逐步由降薪转化为升薪，由绩差变成绩优。
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实操案例
约束与激励并重
向一线倾斜 职工参与表决
■灵活型顾问 春天美丽花花
在我们单位，员工的薪酬包括两大部分，一是工资部分，这个数额每个月比较固定，数额的多少与员工的学历、职称、工龄、岗位有关；二是奖罚部分，这个有一定的奖罚制度和程序，固定一段时间有专门人员进行考核，任务完成以后，必然有一定数额的奖金，任务完不成就会按照比例进行扣罚。由于药店是一个经济实体，考核时一般会以考核利润为主，在调整各岗位工资和考核时，公司会在核实经营情况的前提下，通过职工代表大会的形式决定工资涨幅、岗位薪酬的高低。
在今年年初，公司为了提高店长的工作积极性，在增加店长岗位工资的基础上，又专门给店长岗位上的人员每个月补助100元，虽然其他岗位如质量部门、培训部门、配送部门的负责人与店长岗位级别一样，但是他们并不享受这项补助。向一线职工倾斜，向创造经济价值的职工倾斜，激励职工到一线去创造效益，是公司制定这项措施的出发点。
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我们公司遇到比较重大的事情，大多都通过职工代表大会来研究表决，尤其是在核定员工薪酬的时候。在决定形成以后，通过文件下发的方式公布，让每一个员工都能获知薪酬的调整情况。在考核药店时，以考核利润为主，销售为辅，每一家店都有不同的经济任务，只要完成任务就发全额工资，超过或不足部分按照先前制定的奖罚措施实施奖罚。
各个部门之间相互协作，共同为公司的发展出谋划策、贯彻执行。工作业绩突出的，薪酬自然高涨，工作业绩平平的，薪酬自然就低，将薪酬与工作业绩挂钩，可以激励先进、鼓励中间、鞭策后进。近几年，公司的经营业绩稳步攀升，薪酬也水涨船高，这样安排薪酬变化的方式，应该说效果不错。
以履职能力定薪酬
■实干型顾问 七月飞花
我们单位实行的是“岗位工资+技能工资”的薪酬制度。“岗位工资”是依据不同的岗位而制定的，比如一般营业员的岗位工资是500元/月，技能工资是50元/级。相比较而言，岗位工资是“定数”，所有营业员都一样；而技能工资却是个“变数”，有高有低，和营业员的工作娴熟程度与工龄挂钩，也就是说，员工的工龄越长、履职能力越强其技能工资就越高。我们单位的给薪原则主要体现在“岗酬结合、技酬结合和劳酬结合”，执行责、权、利相结合，工效紧密挂钩的薪酬分配方案。
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在具体的薪资调整过程中，公司主要把握以下两个要点：员工的履职能力和工龄长度。比如A员工是新招聘的营业员，在实习期的一个月内，其基本工资是“岗位工资500元+技能工资(初级)50元”；实习期过后，如果公司没有因为对方不称职而将其辞退，其基本工资标准则正常升级，也就是“岗位工资500元+技能工资(二级)100元”；3个月后，如果A员工没有重大工作失误，而且能够基本胜任本职工作，其技能工资继续向上调整。与此前调薪不同的是，此次调整的幅度由经理办公室讨论而定，最低可以正常晋级一级(加薪50元)，多则三级(加薪150元)；之后，A员工每次工资晋级的时间和晋级的幅度将不再有硬性限制，但原则上间隔不得少于半年，幅度不能超过三级，以其工作表现和履职能力而定。这样做的好处是：以员工岗位为对象，以级别为标准，按照员工个人的实际能力确定工资级别，以单位经济效益获取的工资定点值确定劳动报酬，弹性分配薪资等级，有效提高了大家的工作积极性。
技能与业绩考核双向调节
■专研型顾问 悠然
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我们公司职工的工资由三部分构成：即技能工资+岗位工资+考核工资。技能工资是根据职工的工龄和公司进行工资普调时调整的，一般相对固定；岗位工资则是根据每个职工不同的岗位来随时调整的，一般相对灵活；考核工资主要是以门店为单位进行考核的，即根据门店完成公司制定的销售任务情况来进行相应的奖惩。因此，公司主要根据后两者进行职工工资的调整：
岗位工资调整为主。由于技能工资相对固定，所以公司要调整某位职工的工资时主要靠调整其岗位来实现的。如对于那些业务素质较高、具有一定管理才能的店员，公司会将其提升为店长，店长又分为正职和副职，副职的岗位工资比一般职工的岗位工资高80余元，正职又比副职高50余元。
考核工资调整为辅。为提高全体职工的工作积极性，公司还根据每个药店往年销售额及周边网点变化等综合因素制定合理的年销售任务，并分解为月销售额来进行相应的考核。每个门店完成公司制定的月销售额后可以得到基本奖金，超额部分按照一定比例发放奖金。要提高考核工资，店长和店员就要齐心协力完成并努力超额完成公司制定的销售任务。如果完不成公司制定的销售任务，根据差额部分(计划任务额减实际销售额)的一定比例来对门店的员工进行扣罚。
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年末评选先进。每年年底公司还会根据每位店长和店员的工作表现、综合测评成绩以及门店销售任务完成情况、门店综合考核情况进行量化打分，根据具体得分选出优秀店长和先进工作者(从一般店员中评选)，并发放一笔可观的奖金。通过年末评选先进的方法达到鼓励先进、鞭策后进的激励效果。
现身说法
按级别细化激励层次
■江西开心人大药房连锁有限公司人力资源部经理 肖艳
开心人大药房调整员工薪酬，主要是根据半年或年终绩效考核作为依据的。绩效考核主要分：综合素质考核(品德、态度、责任考核为综合素质考核)、能力考核、业绩考核。业绩考核主要是目标管理法，包括量化指标考核：对于可以数据化的目标(如成本、员工流失率、销售额等)，考核时按数据化标准评分。还有非量化指标考核：不可量化的目标计划参照考核标准按以下通用评分规则打分：A.5级(优秀完成)：该项工作绩效显著超出标准要求。通常具有下列表现：经常在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准；获得内外部客户的高度评价；超出预期目标；员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。B.4级(全部完成)：该项工作绩效完全达到标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上完全按照规定的标准；获得内外部客户的满意评价；达到预期目标。C.3级(完成大半)：该项工作绩效80%以上达到标准要求。通常具有下列表现：能够达到规定的数量、质量等工作标准，但偶有小的疏漏，完成的及时性有时不能达到标准要求；没有客户的不满意评价，大致能达到预期目标。D.2级(完成过半)：该项工作的绩效低于80%，高于50%达到标准要求。通常具有下列表现：离规定的数量、质量等工作标准稍有差距，时有疏漏，但影响不太大；完成的及时性常常不能达到标准要求；偶有客户的不满意评价；离预期要求尚有距离。E.1级(不能完成)：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远；有时完不成任务；经常有投诉发生，给集团造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效改进计划。
, 百拇医药
实施一年多来，员工反映良好。我们最近刚刚结束了上半年的绩效考核，对于考评成绩靠前的员工，调整了他们的工资待遇；对于考评成绩靠后的员工，我们也相应地调低了他们的薪水。薪酬的制定和考核就是要营造一种你追我赶、积极向上的工作氛围，让员工觉得干好有甜头，干坏就有苦头，有激励、有激情，才能更好地工作。
小结
对于薪酬这个问题，各方都很敏感，加薪者高兴，降薪者不满，如何平衡这几方面的关系，管理者要有通盘的考虑，让大家心服口服。作为管理者，应该严密掌握薪酬的走向，制定较好的绩效考核办法，调动每一个员工的积极性，重点是评优加薪，对于绩差者，必须给予降薪，有升有降，动态管理，才能真正把这项工作做好，做到“加薪有据，降薪有理”。
医药经济报2006年 药店周刊第40期, 百拇医药
在变“薪”季节系列篇中，我们已详细讨论了员工和企业面临薪酬调节时的应对措施，但万变不离其宗，真正起作用的还是合理的薪酬标准，即变“薪”季节的核心——游戏规则。
规则元素
主体稳定的基础上动态调整
元素一 政策法规是底线
■老成型顾问 玉民
连锁总部人力资源部对员工薪酬的调整，虽说是一种现代企业制度的管理制度，但并不是说单位可以随意对员工的薪酬进行调整，侵犯其合法权益，而应依法进行。《劳动法》第4条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动的权利和履行劳动的义务”，第16条规定：“建立劳动关系应当订立劳动合同”。这表明，国家要求用人单位通过制订合法的内部规章制度和劳动合同来实现对员工职、岗、薪调整的管理机制，主要依据用人单位经营状况和需求、对员工整体表现的考核结果。而用人单位是否增减工作岗位、员工的工资福利，都取决于经营状况和需求。具体到某一员工的职、岗、薪是否需要调整，则主要看其整体状况和表现，例如员工的身体状况、工作表现与业绩，知识、技能水平等。是否与本职岗位要求相符，则应由人力资源部依据相应的规章制度和劳动合同的约定对员工进行考核。
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元素二 以绩效考核与评价定性定量
■理智型顾问 王秋冬
人力资源部应对管理人员实行竞聘任职，制定竞聘办法和定量考核与定性评价相结全的考评制度。对一线员工实行竞争上岗，合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。无论是考评还是考核，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行、但重点是考核工作实绩，以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，也可实行内部淘汰的办法。
对于薪酬升降，不能随意，应该制定员工绩效考核办法，把员工的薪酬与绩效考核挂钩。把员工的工作态度、劳动纪律、卫生情况、任务完成好坏、合理化建议、优质服务、岗位职责、质量意识、团结协作、业务学习等与企业发展有关的内容综合起来考察，每项都给予一定的分数，然后划分一定的分数段。90分以上的加薪，70～90分之间的不加不降，60～70分警告，但不降薪，60分以下的降薪。根据每个员工的综合分数确定升降幅度，而不是根据某一个项目来决定，这样比较合理，也容易得到理解。
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对于分数的评定，建议分为日考核、周考核、月考核、季度考核和年度考核，都要评定出分数。评分分为自评分、上级主管评分、领导评分三部分，每一部分都制定出严格的考核标准与分数标准。评定时成立绩效考核小组，评定标准事先让每一个员工学习了解，评定后公布结果，根据评定结果升降薪。升降薪周期，最短以一个月为单位，最长为一年，到时候重新评定。升降薪实行动态管理，随时可以升降，并实行末位淘汰制度，真正激发员工的积极性，让员工明确目标，加大干劲，争先促差，公平发展。
元素三 技能提升的调整空间
■精明型顾问 杨玉明
人力资源部必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤为重要。
另外，公司应提供公平上岗机会，使员工职业发展之路切实可行。公司通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞争哪个岗位，当竞聘不上时，薪酬比别人拿得少，也就无话可说了。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的(例如每年一次)，这样就给了每位员工均等的机会，可以不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行劳动合同，奋发向上。显然，富有竞争性的薪酬调整不会影响员工工作的积极性，更能在员工中形成“赶、学、比、帮、超”的热潮。
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元素四 知情策略与升降余地
■远见型顾问 冬虫草
制定好绩效考核的标准很重要，而且必须有很强的操作性。标准制定后，应该是一个草案。在实行前公布草案，让大家根据标准，提出合理化建议，然后组织相关人员讨论建议的情况，对草案进行适当的修订。修订后，向大家公布，最好以文件的形式规定下来，让大家首先有一个知情权，然后约束自己的行为。对于加薪的人数，一般应该占企业员工的10%，降薪也应该保持10%。调薪要提前给大家说明，公布决定时，应该争取大多数人的理解与支持，然后实施，绩效考核的条件可以根据实际进行调整。
对加薪的员工，实行上不封顶、下不保底的激励政策，充分体现绩效考核的结果。可以连续三个月进行季度加薪，连续一年进行年度加薪，实行动态管理、定期淘汰的考核办法。让加薪的员工有动力，又有压力，自觉提高自己的积极性。对于降薪的员工，不能一味降之不管，领导要对降薪的原因进行分析，帮助降薪员工改进工作，找出提高绩效考核分数的增长点，为他指明努力方向，让降薪员工明确目标，制定切实可行的办法，制定能够达到的目标，变压力为动力，逐步由降薪转化为升薪，由绩差变成绩优。
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实操案例
约束与激励并重
向一线倾斜 职工参与表决
■灵活型顾问 春天美丽花花
在我们单位，员工的薪酬包括两大部分，一是工资部分，这个数额每个月比较固定，数额的多少与员工的学历、职称、工龄、岗位有关；二是奖罚部分，这个有一定的奖罚制度和程序，固定一段时间有专门人员进行考核，任务完成以后，必然有一定数额的奖金，任务完不成就会按照比例进行扣罚。由于药店是一个经济实体，考核时一般会以考核利润为主，在调整各岗位工资和考核时，公司会在核实经营情况的前提下，通过职工代表大会的形式决定工资涨幅、岗位薪酬的高低。
在今年年初，公司为了提高店长的工作积极性，在增加店长岗位工资的基础上，又专门给店长岗位上的人员每个月补助100元，虽然其他岗位如质量部门、培训部门、配送部门的负责人与店长岗位级别一样，但是他们并不享受这项补助。向一线职工倾斜，向创造经济价值的职工倾斜，激励职工到一线去创造效益，是公司制定这项措施的出发点。
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我们公司遇到比较重大的事情，大多都通过职工代表大会来研究表决，尤其是在核定员工薪酬的时候。在决定形成以后，通过文件下发的方式公布，让每一个员工都能获知薪酬的调整情况。在考核药店时，以考核利润为主，销售为辅，每一家店都有不同的经济任务，只要完成任务就发全额工资，超过或不足部分按照先前制定的奖罚措施实施奖罚。
各个部门之间相互协作，共同为公司的发展出谋划策、贯彻执行。工作业绩突出的，薪酬自然高涨，工作业绩平平的，薪酬自然就低，将薪酬与工作业绩挂钩，可以激励先进、鼓励中间、鞭策后进。近几年，公司的经营业绩稳步攀升，薪酬也水涨船高，这样安排薪酬变化的方式，应该说效果不错。
以履职能力定薪酬
■实干型顾问 七月飞花
我们单位实行的是“岗位工资+技能工资”的薪酬制度。“岗位工资”是依据不同的岗位而制定的，比如一般营业员的岗位工资是500元/月，技能工资是50元/级。相比较而言，岗位工资是“定数”，所有营业员都一样；而技能工资却是个“变数”，有高有低，和营业员的工作娴熟程度与工龄挂钩，也就是说，员工的工龄越长、履职能力越强其技能工资就越高。我们单位的给薪原则主要体现在“岗酬结合、技酬结合和劳酬结合”，执行责、权、利相结合，工效紧密挂钩的薪酬分配方案。
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在具体的薪资调整过程中，公司主要把握以下两个要点：员工的履职能力和工龄长度。比如A员工是新招聘的营业员，在实习期的一个月内，其基本工资是“岗位工资500元+技能工资(初级)50元”；实习期过后，如果公司没有因为对方不称职而将其辞退，其基本工资标准则正常升级，也就是“岗位工资500元+技能工资(二级)100元”；3个月后，如果A员工没有重大工作失误，而且能够基本胜任本职工作，其技能工资继续向上调整。与此前调薪不同的是，此次调整的幅度由经理办公室讨论而定，最低可以正常晋级一级(加薪50元)，多则三级(加薪150元)；之后，A员工每次工资晋级的时间和晋级的幅度将不再有硬性限制，但原则上间隔不得少于半年，幅度不能超过三级，以其工作表现和履职能力而定。这样做的好处是：以员工岗位为对象，以级别为标准，按照员工个人的实际能力确定工资级别，以单位经济效益获取的工资定点值确定劳动报酬，弹性分配薪资等级，有效提高了大家的工作积极性。
技能与业绩考核双向调节
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我们公司职工的工资由三部分构成：即技能工资+岗位工资+考核工资。技能工资是根据职工的工龄和公司进行工资普调时调整的，一般相对固定；岗位工资则是根据每个职工不同的岗位来随时调整的，一般相对灵活；考核工资主要是以门店为单位进行考核的，即根据门店完成公司制定的销售任务情况来进行相应的奖惩。因此，公司主要根据后两者进行职工工资的调整：
岗位工资调整为主。由于技能工资相对固定，所以公司要调整某位职工的工资时主要靠调整其岗位来实现的。如对于那些业务素质较高、具有一定管理才能的店员，公司会将其提升为店长，店长又分为正职和副职，副职的岗位工资比一般职工的岗位工资高80余元，正职又比副职高50余元。
考核工资调整为辅。为提高全体职工的工作积极性，公司还根据每个药店往年销售额及周边网点变化等综合因素制定合理的年销售任务，并分解为月销售额来进行相应的考核。每个门店完成公司制定的月销售额后可以得到基本奖金，超额部分按照一定比例发放奖金。要提高考核工资，店长和店员就要齐心协力完成并努力超额完成公司制定的销售任务。如果完不成公司制定的销售任务，根据差额部分(计划任务额减实际销售额)的一定比例来对门店的员工进行扣罚。
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现身说法
按级别细化激励层次
■江西开心人大药房连锁有限公司人力资源部经理 肖艳
开心人大药房调整员工薪酬，主要是根据半年或年终绩效考核作为依据的。绩效考核主要分：综合素质考核(品德、态度、责任考核为综合素质考核)、能力考核、业绩考核。业绩考核主要是目标管理法，包括量化指标考核：对于可以数据化的目标(如成本、员工流失率、销售额等)，考核时按数据化标准评分。还有非量化指标考核：不可量化的目标计划参照考核标准按以下通用评分规则打分：A.5级(优秀完成)：该项工作绩效显著超出标准要求。通常具有下列表现：经常在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准；获得内外部客户的高度评价；超出预期目标；员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。B.4级(全部完成)：该项工作绩效完全达到标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上完全按照规定的标准；获得内外部客户的满意评价；达到预期目标。C.3级(完成大半)：该项工作绩效80%以上达到标准要求。通常具有下列表现：能够达到规定的数量、质量等工作标准，但偶有小的疏漏，完成的及时性有时不能达到标准要求；没有客户的不满意评价，大致能达到预期目标。D.2级(完成过半)：该项工作的绩效低于80%，高于50%达到标准要求。通常具有下列表现：离规定的数量、质量等工作标准稍有差距，时有疏漏，但影响不太大；完成的及时性常常不能达到标准要求；偶有客户的不满意评价；离预期要求尚有距离。E.1级(不能完成)：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远；有时完不成任务；经常有投诉发生，给集团造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效改进计划。
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实施一年多来，员工反映良好。我们最近刚刚结束了上半年的绩效考核，对于考评成绩靠前的员工，调整了他们的工资待遇；对于考评成绩靠后的员工，我们也相应地调低了他们的薪水。薪酬的制定和考核就是要营造一种你追我赶、积极向上的工作氛围，让员工觉得干好有甜头，干坏就有苦头，有激励、有激情，才能更好地工作。
小结
对于薪酬这个问题，各方都很敏感，加薪者高兴，降薪者不满，如何平衡这几方面的关系，管理者要有通盘的考虑，让大家心服口服。作为管理者，应该严密掌握薪酬的走向，制定较好的绩效考核办法，调动每一个员工的积极性，重点是评优加薪，对于绩差者，必须给予降薪，有升有降，动态管理，才能真正把这项工作做好，做到“加薪有据，降薪有理”。
医药经济报2006年 药店周刊第40期, 百拇医药