成熟市场开发“第二春”
对成熟市场的某些薄弱环节进行投入，既是一种市场运作上的完善，也是推动市场可持续发展的策略，这也就是减少对市场短期的“催肥式”投入，只对其做长期的维护性支持。很多时候，支持成熟市场在短期内上销量，无异于对其“大放血”，追求成熟市场的短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。
经过企业管理者和营销人员的付出和努力，成熟市场犹如进入收获期的田园，挂满成熟的果实，而如何确保成熟市场的果实颗粒归仓和成果最大化？这是此时企业营销人员面临的主要课题。
危害：资源浪费+过早衰退
现实中，企业管理者和营销人员的两种做法会导致成熟市场出现不应有的后果：一是缺乏经营意识，导致企业资源的流失与浪费；二是一味压榨成熟市场的果实而忽略了它的可持续性发展，导致市场的成熟之日就是进入衰退之时。
通常，企业及企业的营销人员对成熟市场缺少经营意识，只是单一地站在市场角度看问题，忽视了成熟市场对于企业来说是投资后的回报这一层，在本应收获的时候依然追求对市场的大力投入，这不仅帮助不了成熟市场的发展，反而使市场出现“早熟”而快速衰竭。
, http://www.100md.com
如何破解成熟市场的难题？笔者认为，还是要靠经营。
应对一：稳定销量
成熟市场需要追求企业在投入后的产出最大化。成熟市场有了较好的市场基础、消费者基础，在实现销量最大化时，必须做好以下几个方面的工作：
一是在突破主导产品单品销量的同时做好产品群的四面突围。
释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和建构产品的可持续性盈利打好“提前量”。
二是聚焦消费群，提高现有消费群的消费量和消费频率，从源头上实现销量最大化。
, 百拇医药
成熟市场只有靠消费群的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性。所以，企业必须集中资源，针对并围绕消费者开展工作，举办促销活动。但是，众多企业和企业的营销人员仍没有认识到这一点，工作仍然是胡子眉毛一把抓，销量也是到处抓，过多的通路促销导致市场的价格混乱，窜货、倒价也频频发生。这样不仅没有实现成熟市场的产出最大化，还导致了成熟市场过早的衰竭。
三是聚焦通路，实现通路产品流量的最大化。
首先是通路的宽度和深度最大化。随着商业渠道的变革，新的商业形态在不断出现并发展壮大，这些新型业态不容忽视，如何抓住新型业态上销量也是成熟市场面临的新课题。同时，深度分销本身也可以加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化；其次就是通路整合，由于成熟市场上主要的问题是窜货、砸价，对通路进行新一轮整合不仅能做到销量最大化，还能让市场健康、持续地发展。通过对“问题分销商”或“病态二批”的淘汰，将具体区域范围内的经销权转移到有销量又能保护市场的分销商手里，这种出让区域经销群的措施不仅能实现销量的持续性增加，还可以节省企业的费用。
, 百拇医药
应对二：持续发展
在成熟市场上实现产品利润最大化的前提是压缩市场的费用开支。企业应该控制或杜绝对成熟市场的整体性费用投入，因为这类市场已经具备了自动、自发的运转能力。
在这种情况下，对成熟市场的某些薄弱环节进行投入，既是一种市场运作上的完善，也是推动市场可持续发展的策略，也就是减少对市场短期的“催肥式”投入，只对其做长期的维护性支持。很多时候，支持成熟市场在短期内上销量，无异于对其“大放血”，追求成熟市场的短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。
成熟市场必须做到发展的可持续性，因为对于成熟市场而言，可持续性本身就是经营成果的最大化。
产品更新换代
追求成熟市场的可持续性盈利，就是要建立成熟市场的产品更新换代机制。
, 百拇医药
首先，更新就是要不断对这个市场上的主导产品进行整合，通过诉求产品的新功效或者将产品自身的附加值提高，让成熟市场上主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老，做到成熟市场生命力的稳定。从某种意义上说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。
其次，换代就是要不断推出更高层面的产品，为更多的消费者群体服务。企业推动成熟市场的产品升级，就是为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为对成熟市场的产品升级往往是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种状态本身就是个艰苦的过程。相反，如果企业对市场的生命周期有足够的认识和规划，提前做好准备，成熟市场推动产品换代是具有得天独厚的资源与条件的。
别“英年早逝”
成熟市场的产品更新可以以产品组合策略为基础，即促进产品的横向发展，在不同层面的产品上不断出现“老树新枝”；产品换代也可以以产品升级的方向，取得成熟市场产品的纵向延伸，不断为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。需要提醒的一点是，众多企业都误认为产品升级就是做出顶级产品，实际上，这仅仅是一个方面，如果企业能够立足于成熟市场现有的主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让消费者花更少的成本获取更多的价值，这本身既是产品的升级也是企业能力的升级。
, 百拇医药
做到成熟市场的可持续发展，就要在做销量的同时做市场地位。市场地位是企业市场主动权、话语权的基础。探究许多成熟市场“英年早逝”的根源，就是因为有销量而没有市场地位。可以断言，成熟市场如果只有销量没有市场地位，绝对不会长久。
而成熟市场要做到可持续发展，就要从单一地做市场、做销量转到做品牌上来。品牌是市场竞争的最后一道防线，在成熟市场上，如果企业没有品牌作为后盾，最终会被抛弃。无论是哪类企业，在成熟市场上做品牌，是一种策略也是一种战略。
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“老”市场“保鲜”三招
一、挖掘和构建新的诉求
我们首先要明白，产品的卖点诉求具有时效性和阶段性，没有永远的卖点，只有不断变化的需求。产品卖点除了以产品本身的功效为基础外，更重要的是由当时市场的消费需求决定，还有就是当时的市场竞争环境也对产品卖点的确定产生巨大影响。
, 百拇医药
当市场处于成熟期，市场销售已经平稳，此时，产品的卖点诉求对市场消费的引导和影响已经弱化，而且此时，竞争产品必然会在卖点诉求上进行跟随。因此，挖掘和构建产品新的卖点诉求是应对市场变化的较为有效的策略。要注意的是，提炼新卖点诉求不是对现有卖点的背离，而是扩大和升华，是细分，是延续。
二、对产品内涵进行丰富和升华
如何提升产品价值？最简单的办法莫过于赋予产品以文化、情感、思想等文化和人性的内涵，增加其附加值。这种附加值已经超越产品本身，成为产品销售的主要价值。对于这样的产品来说，要保持产品在成熟期的销售力，就必须不断对产品内涵进行丰富和升华，从“点”的营销进入“系统”的营销，构建更加丰满的产品内涵系统。
三、构建科学合理的产品线
产品是一种战术上的考虑。而产品线是一种战略上的考虑。当一个产品在某个市场进入成熟期时，也就意味着企业的防御和全面进攻必须同时进行，而最好的办法就是构建一个科学合理的产品线。产品线就像一张立体进攻的防御网，进则排山倒海，守则固若金汤。没有进攻的防御是消极防御，没有防御的进攻是匹夫之勇。在市场导入和成长期，集中资源以主力产品进行突破，确立市场优势是精确的战术运用；在成熟期构建产品线正是保持和扩大市场优势的战略运用。(水吉)
医药经济报2006年 第126期, http://www.100md.com(杨永华)
经过企业管理者和营销人员的付出和努力，成熟市场犹如进入收获期的田园，挂满成熟的果实，而如何确保成熟市场的果实颗粒归仓和成果最大化？这是此时企业营销人员面临的主要课题。
危害：资源浪费+过早衰退
现实中，企业管理者和营销人员的两种做法会导致成熟市场出现不应有的后果：一是缺乏经营意识，导致企业资源的流失与浪费；二是一味压榨成熟市场的果实而忽略了它的可持续性发展，导致市场的成熟之日就是进入衰退之时。
通常，企业及企业的营销人员对成熟市场缺少经营意识，只是单一地站在市场角度看问题，忽视了成熟市场对于企业来说是投资后的回报这一层，在本应收获的时候依然追求对市场的大力投入，这不仅帮助不了成熟市场的发展，反而使市场出现“早熟”而快速衰竭。
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如何破解成熟市场的难题？笔者认为，还是要靠经营。
应对一：稳定销量
成熟市场需要追求企业在投入后的产出最大化。成熟市场有了较好的市场基础、消费者基础，在实现销量最大化时，必须做好以下几个方面的工作：
一是在突破主导产品单品销量的同时做好产品群的四面突围。
释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和建构产品的可持续性盈利打好“提前量”。
二是聚焦消费群，提高现有消费群的消费量和消费频率，从源头上实现销量最大化。
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成熟市场只有靠消费群的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性。所以，企业必须集中资源，针对并围绕消费者开展工作，举办促销活动。但是，众多企业和企业的营销人员仍没有认识到这一点，工作仍然是胡子眉毛一把抓，销量也是到处抓，过多的通路促销导致市场的价格混乱，窜货、倒价也频频发生。这样不仅没有实现成熟市场的产出最大化，还导致了成熟市场过早的衰竭。
三是聚焦通路，实现通路产品流量的最大化。
首先是通路的宽度和深度最大化。随着商业渠道的变革，新的商业形态在不断出现并发展壮大，这些新型业态不容忽视，如何抓住新型业态上销量也是成熟市场面临的新课题。同时，深度分销本身也可以加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化；其次就是通路整合，由于成熟市场上主要的问题是窜货、砸价，对通路进行新一轮整合不仅能做到销量最大化，还能让市场健康、持续地发展。通过对“问题分销商”或“病态二批”的淘汰，将具体区域范围内的经销权转移到有销量又能保护市场的分销商手里，这种出让区域经销群的措施不仅能实现销量的持续性增加，还可以节省企业的费用。
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应对二：持续发展
在成熟市场上实现产品利润最大化的前提是压缩市场的费用开支。企业应该控制或杜绝对成熟市场的整体性费用投入，因为这类市场已经具备了自动、自发的运转能力。
在这种情况下，对成熟市场的某些薄弱环节进行投入，既是一种市场运作上的完善，也是推动市场可持续发展的策略，也就是减少对市场短期的“催肥式”投入，只对其做长期的维护性支持。很多时候，支持成熟市场在短期内上销量，无异于对其“大放血”，追求成熟市场的短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。
成熟市场必须做到发展的可持续性，因为对于成熟市场而言，可持续性本身就是经营成果的最大化。
产品更新换代
追求成熟市场的可持续性盈利，就是要建立成熟市场的产品更新换代机制。
, 百拇医药
首先，更新就是要不断对这个市场上的主导产品进行整合，通过诉求产品的新功效或者将产品自身的附加值提高，让成熟市场上主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老，做到成熟市场生命力的稳定。从某种意义上说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。
其次，换代就是要不断推出更高层面的产品，为更多的消费者群体服务。企业推动成熟市场的产品升级，就是为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为对成熟市场的产品升级往往是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种状态本身就是个艰苦的过程。相反，如果企业对市场的生命周期有足够的认识和规划，提前做好准备，成熟市场推动产品换代是具有得天独厚的资源与条件的。
别“英年早逝”
成熟市场的产品更新可以以产品组合策略为基础，即促进产品的横向发展，在不同层面的产品上不断出现“老树新枝”；产品换代也可以以产品升级的方向，取得成熟市场产品的纵向延伸，不断为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。需要提醒的一点是，众多企业都误认为产品升级就是做出顶级产品，实际上，这仅仅是一个方面，如果企业能够立足于成熟市场现有的主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让消费者花更少的成本获取更多的价值，这本身既是产品的升级也是企业能力的升级。
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做到成熟市场的可持续发展，就要在做销量的同时做市场地位。市场地位是企业市场主动权、话语权的基础。探究许多成熟市场“英年早逝”的根源，就是因为有销量而没有市场地位。可以断言，成熟市场如果只有销量没有市场地位，绝对不会长久。
而成熟市场要做到可持续发展，就要从单一地做市场、做销量转到做品牌上来。品牌是市场竞争的最后一道防线，在成熟市场上，如果企业没有品牌作为后盾，最终会被抛弃。无论是哪类企业，在成熟市场上做品牌，是一种策略也是一种战略。
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“老”市场“保鲜”三招
一、挖掘和构建新的诉求
我们首先要明白，产品的卖点诉求具有时效性和阶段性，没有永远的卖点，只有不断变化的需求。产品卖点除了以产品本身的功效为基础外，更重要的是由当时市场的消费需求决定，还有就是当时的市场竞争环境也对产品卖点的确定产生巨大影响。
, 百拇医药
当市场处于成熟期，市场销售已经平稳，此时，产品的卖点诉求对市场消费的引导和影响已经弱化，而且此时，竞争产品必然会在卖点诉求上进行跟随。因此，挖掘和构建产品新的卖点诉求是应对市场变化的较为有效的策略。要注意的是，提炼新卖点诉求不是对现有卖点的背离，而是扩大和升华，是细分，是延续。
二、对产品内涵进行丰富和升华
如何提升产品价值？最简单的办法莫过于赋予产品以文化、情感、思想等文化和人性的内涵，增加其附加值。这种附加值已经超越产品本身，成为产品销售的主要价值。对于这样的产品来说，要保持产品在成熟期的销售力，就必须不断对产品内涵进行丰富和升华，从“点”的营销进入“系统”的营销，构建更加丰满的产品内涵系统。
三、构建科学合理的产品线
产品是一种战术上的考虑。而产品线是一种战略上的考虑。当一个产品在某个市场进入成熟期时，也就意味着企业的防御和全面进攻必须同时进行，而最好的办法就是构建一个科学合理的产品线。产品线就像一张立体进攻的防御网，进则排山倒海，守则固若金汤。没有进攻的防御是消极防御，没有防御的进攻是匹夫之勇。在市场导入和成长期，集中资源以主力产品进行突破，确立市场优势是精确的战术运用；在成熟期构建产品线正是保持和扩大市场优势的战略运用。(水吉)
医药经济报2006年 第126期, http://www.100md.com(杨永华)