万民：暂不过江
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成立于2003年1月18日的“万民”，只用了短短9个月的时间，就成为山西省医药零售企业的“龙头老大”，虽然只有4家连锁店，但单店销售额惊人，有的店一天的销售额就达到15万元以上。(陈国东 摄)
从2003年开始，平价药店迎来了发展的高峰期，“平价风暴”席卷神州大地，继“老百姓”、“开心人”之后，“天天好”、“万民”、“百姓缘”、“大参林”等平价新锐在各自的区域脱颖而出，成为新生力量的代表者。他们用自己认为最恰当的方式，先后在跨省发展的道路上进行了探索与尝试，并在这个过程中不断地总结着经验。
截至目前，山西“万民”大药房已成功进入山西、甘肃、四川等6个省，门店发展到20家，相比年初的19家只增加了1家，在跨省的战略上采取的仍是“万民”董事长程建华所说的“蛙跳”战术，程本人对此的解释是走一步，停下来，看看再走。
跨省秘笈：“蛙跳”战术
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有的企业成为区域品牌后，尝试到省外发展，结果资金、人才、管理等环节接连出现问题，一跨就死，从此满足于做地方诸侯。“万民”的做法是，兵马未动，预算先行——根据当地的消费水平、药店的数量、药价等种种实际情况，以财务预算为核心，给门店制定3条线：死亡线、平衡线、赢利线，一切以这3条线为中心，核算出成本标准，层层把关，确保把风险降到最低，尽可能扩大赢利的空间。
相比沿海发达地区，太原的消费水平不高，而且消费能力有限，因此“万民”很早便制订了到省外发展的战略。到省外发展说起来容易做起来难，不要说到省外，就是在山西境内，“万民”也曾遭到药店的联手“围剿”。为了减少到省外市场拓展时遇到的阻碍，“万民”采用股份制的形式在省外开药店，不过所占的股份都在50%以上，这样就保证了把药店的“话事权”掌握在自己的手里。
程建华开药店有一个原则：无论“万民”的门店开到哪个地方，都必须以赢利为前提，并且在一年内把规模做到当地药店的前列，如果达不到这个目标，情愿把扩张的步伐停下来。“万民”一直在快与慢之间寻求一种平衡，西部药品零售市场的消费能力不如东部高，但相对落后的传统经营方式为“万民”提供了成长的肥沃土壤，“万民”所到之处都对当地的药品零售市场造成了很大的冲击，前段时间“万民”的门店遭枪击就是一个很好的例子。
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程建华曾对记者表示，“万民”是用两条腿走路，即同时向两个省份发展，但注意控制门店的数量，边发展边解决遇到的问题，虽然在扩张的速度上有所牺牲，但这更有助于企业打下坚实的基础，并有利于日后的良性发展。
平价药店的老总们一致承认，目前平价药店跨省发展普遍存在的是如何管理的难题，开设的门店越多，企业的执行力越弱，运营成本越高。
对于控制物流成本，“万民”制订了门店的库存不能超过30天的规定，以保证资金的快速周转。程建华认为，管理的一个重要环节是如何控制好占商品销售总额约40%~60%的物流成本，而控制物流成本的关键是控制采购成本，采购成本的核心是采购的进价和交易条件。在上述方面，“万民”仍用其一惯的分解法，把相关的因素如运输费、付款方式等进行详细的分析，一项项和合作伙伴去谈，直至认为是最合适的采购成本。
“万民”的优势来自价格，其低价的秘诀是每进入一个城市，都用现金采购的方式获得更大的让利空间：准备实际采购量的80%的资金，在具体采购中付款率达到99%，从而使其采购成本平均降低10%左右。在山西，“万民”不仅对药品的进价有控制权，对药品的售价也有决定权。
目前，“万民”已经实现进入新疆和四川的目标，虽然程建华表示暂不过江(长江以南)，但在由西部向东部的拓展中，面对的竞争压力会越来越大，且有“强敌”在旁(如老百姓已扩张至石家庄)，其“蛙跳”战术还能否奏效，有待在日后的实践中检验。, 百拇医药(本版撰稿： 陈爱军)