领导品牌与跟随品牌在动态中和谐
日前看湖南卫视直播第六届金鹰电视艺术节，意外地发现与湖南卫视互为竞争对手的中央电视台里的李咏等著名主持人均现身会场。笔者认为，这是一个被不少业内人士认可的、最能挑战央视的地方电视台与中央电视台的一次合作，也可看作是传媒界的领导品牌和跟随品牌的一次合作，因此是值得医药营销人推敲的一次合作。具体来说，主要有两个方面——
首先，一个品牌不能永远只满足于市场中已有的客户群，同行业中的领导品牌也好，跟随品牌也好，应该以不同或者相似的方式不遗余力地从不同或者相似的角度共同做大同一块市场蛋糕，这样最终才有可能实现双赢。
作为后起之秀的湖南卫视近年来风光无限，吸引了大量的眼球，超女节目更是将其推上巅峰。而处于领导品牌地位的央视在经过一段时期的反思后，终于选择了一定程度上资源共享、携手发展的道路。在市场经济的环境下，一个行业的领导品牌或许能够占领30%以上的市场份额，但不可能实现完全的垄断。一个市场要稳定持续地发展，仅靠领导品牌对消费者进行教育是不够的，这会使对消费者的沟通工作显得极其单薄，行业标准和所能提供的产品或者服务无法得到升华，市场规模也难以稳定持续地扩张。因此，面对相类似的目标市场，行业内的领导品牌和跟随品牌需要在竞争中合作，共同做大行业规模，共同发展。
, http://www.100md.com
我们可以看到医药市场同样也存在这样的现象。速效救心丸和丹参滴丸是近年来心血管药物市场中的两颗明星。同样是天津地区的两个中成药，从上个世纪90年代中期分别开始飞速发展，大大小小的学术推广会、患者互动沟通会、渠道渗透等各种战术的实施，使两个产品都是从1000万级的规模迅速提升到10亿级规模。然而近年来，这两个产品的市场份额却没有大的突破。一个产品的年销售额能过10亿元本来已算不错了，但对这两个产品来说这个指标实在有点低。要知道，中国心血管药物市场空间多达130多个亿。如果这两个品牌能在市场教育上较好地合作，在渠道、终端、客户等各个环节能进行充分的市场细分和策略差异化，凭其不错的产品力，相信市场表现会更加优秀。
其次，跟随品牌应该根据自己的实际情况，制定相应的跟随策略。跟随品牌要成长，势必要在一定程度上转化领导品牌部分忠诚度不高的客户发展成为自己的客户，有了一定的市场份额才会有更大的发展。然而，在与领导品牌竞争的时候，一定要谨小慎微，否则，领导品牌凭借强大的实力进行反扑，将使弱小的跟随品牌不仅会无还手之力，甚至要招架都会很困难。湖南卫视如果没有合适的跟随策略，一方面难以承受来自竞争对手的打压，另一方面也不可能吸引央视“名嘴”的到来。
, http://www.100md.com
笔者在2006年运作了一个中药类的降压品种，该品类在东北市场的领导品牌是同仁堂的产品。面对强大的“敌人”，我们制定了有效的游击方针。如在吉林省延吉市这一朝鲜族聚居的地方，发现朝鲜族群众对同仁堂品牌有着极高的忠诚度，而在长春和吉林等城市，这一忠诚度就相对薄弱。我们刚开始在延吉市开展了一场惨烈的攻坚战，通过3个月的苦战却以失败告终。针对这种情况，我们改变了人员布置的格局，绕开延吉市，而在其他竞品薄弱区域布点，同时采取强有力的营销战术组合，如通过商业订货会实施渠道拦截，开展终端店员培训旅游等实施终端拦截，配合以电台、车体等媒体广告的支援，在同一时间迅速在几个城市集中开展，一举占领了市场。待同仁堂反应过来时，老百姓已经基本适应我们的品牌了，以致在吉林省出现了双方市场份额不相上下的局面，使得我们这个跟随品牌的整个市场在无形中扩张了。
由此可见，领导品牌和跟随品牌是一种动态和谐的关系，二者相互依赖，共同扩张目标市场；同时，二者在竞争中也可以不断完善自身，不断壮大自己，在扩张市场的同时也扩大了自身的市场份额。, http://www.100md.com(刘冠中)
首先，一个品牌不能永远只满足于市场中已有的客户群，同行业中的领导品牌也好，跟随品牌也好，应该以不同或者相似的方式不遗余力地从不同或者相似的角度共同做大同一块市场蛋糕，这样最终才有可能实现双赢。
作为后起之秀的湖南卫视近年来风光无限，吸引了大量的眼球，超女节目更是将其推上巅峰。而处于领导品牌地位的央视在经过一段时期的反思后，终于选择了一定程度上资源共享、携手发展的道路。在市场经济的环境下，一个行业的领导品牌或许能够占领30%以上的市场份额，但不可能实现完全的垄断。一个市场要稳定持续地发展，仅靠领导品牌对消费者进行教育是不够的，这会使对消费者的沟通工作显得极其单薄，行业标准和所能提供的产品或者服务无法得到升华，市场规模也难以稳定持续地扩张。因此，面对相类似的目标市场，行业内的领导品牌和跟随品牌需要在竞争中合作，共同做大行业规模，共同发展。
, http://www.100md.com
我们可以看到医药市场同样也存在这样的现象。速效救心丸和丹参滴丸是近年来心血管药物市场中的两颗明星。同样是天津地区的两个中成药，从上个世纪90年代中期分别开始飞速发展，大大小小的学术推广会、患者互动沟通会、渠道渗透等各种战术的实施，使两个产品都是从1000万级的规模迅速提升到10亿级规模。然而近年来，这两个产品的市场份额却没有大的突破。一个产品的年销售额能过10亿元本来已算不错了，但对这两个产品来说这个指标实在有点低。要知道，中国心血管药物市场空间多达130多个亿。如果这两个品牌能在市场教育上较好地合作，在渠道、终端、客户等各个环节能进行充分的市场细分和策略差异化，凭其不错的产品力，相信市场表现会更加优秀。
其次，跟随品牌应该根据自己的实际情况，制定相应的跟随策略。跟随品牌要成长，势必要在一定程度上转化领导品牌部分忠诚度不高的客户发展成为自己的客户，有了一定的市场份额才会有更大的发展。然而，在与领导品牌竞争的时候，一定要谨小慎微，否则，领导品牌凭借强大的实力进行反扑，将使弱小的跟随品牌不仅会无还手之力，甚至要招架都会很困难。湖南卫视如果没有合适的跟随策略，一方面难以承受来自竞争对手的打压，另一方面也不可能吸引央视“名嘴”的到来。
, http://www.100md.com
笔者在2006年运作了一个中药类的降压品种，该品类在东北市场的领导品牌是同仁堂的产品。面对强大的“敌人”，我们制定了有效的游击方针。如在吉林省延吉市这一朝鲜族聚居的地方，发现朝鲜族群众对同仁堂品牌有着极高的忠诚度，而在长春和吉林等城市，这一忠诚度就相对薄弱。我们刚开始在延吉市开展了一场惨烈的攻坚战，通过3个月的苦战却以失败告终。针对这种情况，我们改变了人员布置的格局，绕开延吉市，而在其他竞品薄弱区域布点，同时采取强有力的营销战术组合，如通过商业订货会实施渠道拦截，开展终端店员培训旅游等实施终端拦截，配合以电台、车体等媒体广告的支援，在同一时间迅速在几个城市集中开展，一举占领了市场。待同仁堂反应过来时，老百姓已经基本适应我们的品牌了，以致在吉林省出现了双方市场份额不相上下的局面，使得我们这个跟随品牌的整个市场在无形中扩张了。
由此可见，领导品牌和跟随品牌是一种动态和谐的关系，二者相互依赖，共同扩张目标市场；同时，二者在竞争中也可以不断完善自身，不断壮大自己，在扩张市场的同时也扩大了自身的市场份额。, http://www.100md.com(刘冠中)