海王星辰：“旗手”的十年苦旅
在跨省发展的道路上，由于历史的原因，传统的连锁药店担当了主角。深圳兵团是这支队伍中表现最突出的一个群体，另外，以金象为代表的一批跨省连锁试点企业也开始了漫漫征程。当时省外的药品零售市场存在着种种“樊篱”,他们踏出这一步不但需要非凡的勇气，而且要付出巨大的成本与代价。他们的成败得失，无疑是后来者们一面最好的镜子。
按照海王星辰原董事长朱丹的解释，“海王星辰”取自“宇宙星辰”和“星罗棋布”之义，意思是指要把海王星辰的门店开到全国药品零售市场的每一个角落。
尽管朱丹已经去职，他的后继者仍坚定不移地朝他描绘的宏伟蓝图高歌猛进，而高盛的注资更使海王星辰的跨省“战车”加速“行驶”：去年海王星辰新开门店400家，营业额超过16亿元。今年第一季度开店近200家，成为中国首家直营店超过1000家的连锁企业。计划今年年底达到1800家，新拓展区域包括长沙、福州、南宁等省会城市，营业额超过20亿元。
就跨省而言，海王星辰是当之无愧的“旗手”，属于最早“吃螃蟹”者之一，虽然其间经历挫折与风雨，但迄今还在神州大地上继续扩张着版图。
, http://www.100md.com
失误
海王星辰的跨省扩张是从1996年开始的，对于10年的尝试与摸索，海王星辰前总经理钱舜尧总结说，海王星辰付出了惨重的代价，才克服了跨省连锁管理的问题，“海王星辰跨省发展必须有两个前提：充沛的资金+完善的内部管理，没有这两个基础，跨省连锁就是一座坟墓”。
作为深圳“四大家族”之一的海王星辰，在成立后不久便把“社区便利店”作为自己的发展方向，这种模式决定了必须要迅速形成规模，才能取得效益，因此，1996年海王星辰在深圳的发展初具规模时，便急不可待地把脚步跨到省外——江苏省常州市。由于受到国家暂停审批药店政策的影响，筹备了将近一年的店没有开成，海王星辰投入的几十万元打了水漂。
受政策因素的制约，扩张心切的海王星辰选择了“合作”开店的方式，由与当地政府关系良好的人士占有一定比例的股份或管理人员，以这种方式先后到苏州、宁波、大连等地布点。这种合作存在着许多弊端，双方的价值观、经营理念等都难以吻合，导致管理失控与混乱。以大连为例，海王星辰比来自东北的成大方圆、东北大药房与维康大药房进入得都要早，结果被后来者居上，一度陷入困境。
, 百拇医药
这些合作使海王星辰损失惨重，最终大多用高价购回了股权。
在采用“合作”方式的同时，海王星辰也试图以单体药店加盟的模式迅速做大规模，结果发现双方根本不是一个道上的人，从此不提“加盟”二字。
早在2001年，海王星辰就进入志在必得的“战略重镇”上海，不过此举的失误在于没有充分考虑到开店的300米距离限制，尽了最大努力也只开出20多家门店，按照海王星辰总结出来的经验，要想赢利，一个城市的门店数量要达到60家以上。
上海的失利使海王星辰对进军北京顾虑重重，至今没有定下一个明确的时间表。
整合
定位于“时尚、健康、便利”的海王星辰，决定了跨省发展的方向是消费能力相对较高的沿海城市以及省会城市，这种撒网式的布局不同于以物流半径辐射周边地区的常规扩张，需要较高的运营成本。
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2002年，随着各地门店数量的迅速增加，海王星辰开始意识到商品管理的重要性，成立了独立的商品部，将重点放在研究如何提升商品的绩效上。商品部负责连锁公司商品政策的制定、标准的设立，主导门店的定价，并从面上去管理采购，对采购过程实行监控，同时提供详细的数据分析，对采购绩效进行评估。海王星辰虽然很早就定下了做“健康药房”的目标，但开始时目标并不清晰，曾经在门店引进食品、照片冲洗业务等，后来在实践中调整思路，逐步形成在保健品、个人护理用品上的差异化经营特色。
另外，随着门店规模的不断壮大，管理失控的风险与日俱增，整合的难题迎面而来。
为了解决这道难题，保证全国各连锁机构行动的高度统一和快速反应能力，海王星辰努力构建了一套既能保证总部对各分部有效控制、又让各分部经营自主的有效机制。
2004年，海王星辰提出建立“1+7”的分部组织架构，即1个总经理+7个部门经理，分别是分部总经理、分部财务部经理、分部采购部经理、分部合作发展部经理、分部门店管理部经理、分部配送中心经理、分部人力资源部经理、分部商品管理部经理。海王星辰在总部设立部门总监制，通过总监制来推动各分部的工作，例如所有分部的营销、市场策划等由总部市场部总监统一规划，所有分部的商品线规划、存货结构的控制等则由商品总监来把握。海王星辰的各分部都是独立核算的独立法人，分部总经理对经营负责，总部总监只对工作质量、工作范围提出要求。
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海王星辰总部每年对各分部制定包括门店数量和营业额为内容的经营考核指标，然后对每个月的经营指标进行分解和监控。为了保障流程的正常运转，总部每月都会举办培训班，抽调各分部中层以上干部进行培训。
钱舜尧认为，朱丹留下的三大财富之一就是管理流程，用“流程”来管理人的最大好处就是可以把企业的执行能力转化为组织执行能力。
压力
朱丹曾经声称，海王星辰靠三个“武器”在市场上取得成功，“首先靠人才，其次靠管理，再次靠资金。”
在业内人士的眼中，海王星辰就是药品零售行业的“黄埔军校”，许多连锁药店的高管皆出自海王星辰，并且以在海王星辰工作过的经历为荣。在1999年到2000年期间，海王星辰在跨省的道路上止步不前，一批高级人才流失到其他企业。从2002年开始，药品零售行业迎来了高速的增长期，平价药店异军突起，对人才的竞争空前激烈，海王星辰的一些基层管理人员，如店长纷纷跳槽，使海王星辰的扩张受到了一定的影响。
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高盛注资后，按照海王星辰2005～2008年的业务发展计划，在未来几年海王星辰的人才队伍需要以不低于30%的速度增长，年均新增员工将超过3000人。为了适应这一需求，去年6月，海王星辰成立了药店管理学院，主要负责对员工进行各项药品零售技术的培训。根据海王星辰目前的企业规模及未来两年发展预期，该院先期的培训项目是在全国选拔1200名门店员工进行滚动式集中培训。
除了人才方面的压力，海王星辰全国各个分部还面临着巨大的开店指标压力，高盛要求海王星辰在2008年总店的数量达到2000~2500家，年销售额达到40亿~42亿元。开店可以用高盛的资本铺路，但赢利的能力并一定随着数量的增加而增长，正是在这样的背景之下，海王星辰推出了大规模的OEM举措，但业内对此并不看好。
利用规模产生效益是海王星辰的扩张之道，海王星辰在跨区域经营过程中总结出的经验是：进入某一个城市，如果开店数量达到60家，就可以实现赢利；达到100家，知名度会翻一番；达到200家，知名度又会翻一番，所以海王星辰在进入某个城市后仍会采用大量铺设网点的招术。不过时过境迁，一方面由于竞争激烈，药店的销售下滑；另一方面社区如今已成为连锁企业争夺的焦点，一些小型的平价药店已呈反客为主之势。
既要保持门店数量的高速增长，又要保证销售利润的指标，今年年中，前任总经理钱舜尧终于不堪重压低调去职，使业界对海王星辰这列高速奔驰的“战车”投去了一丝怀疑的目光。, http://www.100md.com(本版撰稿： 陈爱军)
按照海王星辰原董事长朱丹的解释，“海王星辰”取自“宇宙星辰”和“星罗棋布”之义，意思是指要把海王星辰的门店开到全国药品零售市场的每一个角落。
尽管朱丹已经去职，他的后继者仍坚定不移地朝他描绘的宏伟蓝图高歌猛进，而高盛的注资更使海王星辰的跨省“战车”加速“行驶”：去年海王星辰新开门店400家，营业额超过16亿元。今年第一季度开店近200家，成为中国首家直营店超过1000家的连锁企业。计划今年年底达到1800家，新拓展区域包括长沙、福州、南宁等省会城市，营业额超过20亿元。
就跨省而言，海王星辰是当之无愧的“旗手”，属于最早“吃螃蟹”者之一，虽然其间经历挫折与风雨，但迄今还在神州大地上继续扩张着版图。
, http://www.100md.com
失误
海王星辰的跨省扩张是从1996年开始的，对于10年的尝试与摸索，海王星辰前总经理钱舜尧总结说，海王星辰付出了惨重的代价，才克服了跨省连锁管理的问题，“海王星辰跨省发展必须有两个前提：充沛的资金+完善的内部管理，没有这两个基础，跨省连锁就是一座坟墓”。
作为深圳“四大家族”之一的海王星辰，在成立后不久便把“社区便利店”作为自己的发展方向，这种模式决定了必须要迅速形成规模，才能取得效益，因此，1996年海王星辰在深圳的发展初具规模时，便急不可待地把脚步跨到省外——江苏省常州市。由于受到国家暂停审批药店政策的影响，筹备了将近一年的店没有开成，海王星辰投入的几十万元打了水漂。
受政策因素的制约，扩张心切的海王星辰选择了“合作”开店的方式，由与当地政府关系良好的人士占有一定比例的股份或管理人员，以这种方式先后到苏州、宁波、大连等地布点。这种合作存在着许多弊端，双方的价值观、经营理念等都难以吻合，导致管理失控与混乱。以大连为例，海王星辰比来自东北的成大方圆、东北大药房与维康大药房进入得都要早，结果被后来者居上，一度陷入困境。
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这些合作使海王星辰损失惨重，最终大多用高价购回了股权。
在采用“合作”方式的同时，海王星辰也试图以单体药店加盟的模式迅速做大规模，结果发现双方根本不是一个道上的人，从此不提“加盟”二字。
早在2001年，海王星辰就进入志在必得的“战略重镇”上海，不过此举的失误在于没有充分考虑到开店的300米距离限制，尽了最大努力也只开出20多家门店，按照海王星辰总结出来的经验，要想赢利，一个城市的门店数量要达到60家以上。
上海的失利使海王星辰对进军北京顾虑重重，至今没有定下一个明确的时间表。
整合
定位于“时尚、健康、便利”的海王星辰，决定了跨省发展的方向是消费能力相对较高的沿海城市以及省会城市，这种撒网式的布局不同于以物流半径辐射周边地区的常规扩张，需要较高的运营成本。
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2002年，随着各地门店数量的迅速增加，海王星辰开始意识到商品管理的重要性，成立了独立的商品部，将重点放在研究如何提升商品的绩效上。商品部负责连锁公司商品政策的制定、标准的设立，主导门店的定价，并从面上去管理采购，对采购过程实行监控，同时提供详细的数据分析，对采购绩效进行评估。海王星辰虽然很早就定下了做“健康药房”的目标，但开始时目标并不清晰，曾经在门店引进食品、照片冲洗业务等，后来在实践中调整思路，逐步形成在保健品、个人护理用品上的差异化经营特色。
另外，随着门店规模的不断壮大，管理失控的风险与日俱增，整合的难题迎面而来。
为了解决这道难题，保证全国各连锁机构行动的高度统一和快速反应能力，海王星辰努力构建了一套既能保证总部对各分部有效控制、又让各分部经营自主的有效机制。
2004年，海王星辰提出建立“1+7”的分部组织架构，即1个总经理+7个部门经理，分别是分部总经理、分部财务部经理、分部采购部经理、分部合作发展部经理、分部门店管理部经理、分部配送中心经理、分部人力资源部经理、分部商品管理部经理。海王星辰在总部设立部门总监制，通过总监制来推动各分部的工作，例如所有分部的营销、市场策划等由总部市场部总监统一规划，所有分部的商品线规划、存货结构的控制等则由商品总监来把握。海王星辰的各分部都是独立核算的独立法人，分部总经理对经营负责，总部总监只对工作质量、工作范围提出要求。
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海王星辰总部每年对各分部制定包括门店数量和营业额为内容的经营考核指标，然后对每个月的经营指标进行分解和监控。为了保障流程的正常运转，总部每月都会举办培训班，抽调各分部中层以上干部进行培训。
钱舜尧认为，朱丹留下的三大财富之一就是管理流程，用“流程”来管理人的最大好处就是可以把企业的执行能力转化为组织执行能力。
压力
朱丹曾经声称，海王星辰靠三个“武器”在市场上取得成功，“首先靠人才，其次靠管理，再次靠资金。”
在业内人士的眼中，海王星辰就是药品零售行业的“黄埔军校”，许多连锁药店的高管皆出自海王星辰，并且以在海王星辰工作过的经历为荣。在1999年到2000年期间，海王星辰在跨省的道路上止步不前，一批高级人才流失到其他企业。从2002年开始，药品零售行业迎来了高速的增长期，平价药店异军突起，对人才的竞争空前激烈，海王星辰的一些基层管理人员，如店长纷纷跳槽，使海王星辰的扩张受到了一定的影响。
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高盛注资后，按照海王星辰2005～2008年的业务发展计划，在未来几年海王星辰的人才队伍需要以不低于30%的速度增长，年均新增员工将超过3000人。为了适应这一需求，去年6月，海王星辰成立了药店管理学院，主要负责对员工进行各项药品零售技术的培训。根据海王星辰目前的企业规模及未来两年发展预期，该院先期的培训项目是在全国选拔1200名门店员工进行滚动式集中培训。
除了人才方面的压力，海王星辰全国各个分部还面临着巨大的开店指标压力，高盛要求海王星辰在2008年总店的数量达到2000~2500家，年销售额达到40亿~42亿元。开店可以用高盛的资本铺路，但赢利的能力并一定随着数量的增加而增长，正是在这样的背景之下，海王星辰推出了大规模的OEM举措，但业内对此并不看好。
利用规模产生效益是海王星辰的扩张之道，海王星辰在跨区域经营过程中总结出的经验是：进入某一个城市，如果开店数量达到60家，就可以实现赢利；达到100家，知名度会翻一番；达到200家，知名度又会翻一番，所以海王星辰在进入某个城市后仍会采用大量铺设网点的招术。不过时过境迁，一方面由于竞争激烈，药店的销售下滑；另一方面社区如今已成为连锁企业争夺的焦点，一些小型的平价药店已呈反客为主之势。
既要保持门店数量的高速增长，又要保证销售利润的指标，今年年中，前任总经理钱舜尧终于不堪重压低调去职，使业界对海王星辰这列高速奔驰的“战车”投去了一丝怀疑的目光。, http://www.100md.com(本版撰稿： 陈爱军)