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经营观念陈旧 效益明显滑坡——同仁堂遭受严峻考验
http://www.100md.com 2006年11月16日 《中国医药报》 2006.11.16
     在大多数人眼中,同仁堂就是国药的代表,是品牌和质量的象征。所以,很多人在购买中药时,首先想到的就是同仁堂的产品。按理说,同仁堂的产品肯定好销,企业效益也应该不错。但是今年以来,同仁堂的药品销售却出现了明显下滑态势。

    10月30日,北京同仁堂股份有限公司2006甑谌径裙ㄐ孪食雎9ㄏ?br>示,第三季度同仁堂实现销售收入51,259.09万元,同比下降4.1%,净利润3,841.75万元,同比下降47.81%;前三季度实现销售收入186,840.86万元,同比下降10.73%,净利润19,801.72万元,同比下降18.59%。

    这是继今年上半年同仁堂中报首次发布上市9年来收入和净利润同时下降的“橙色警报”之后,效益持续滑坡的又一次报告。

    ■经营策略导致销售下滑

    同仁堂坦承,今年第三季度是公司进行营销改革以来“遭受最严峻考验的时期”。面对这样的经营状况,同仁堂表示主要原因有二:其一是公司坚持现款现货的销售政策,遇到了较大的经营压力;其二是由于中药原材料、生产辅料、动力能源等价格上升,造成公司第三季度毛利率有所下降。
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    但是在业内人士看来,产品销售下降的原因还远不止这些。北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民直言,同仁堂效益下滑的根本原因是其在品牌推广、渠道拓展以及终端控制上都存在问题。

    首先,同仁堂没有持续的品牌推广计划。同仁堂的品牌的确有口皆碑,但这并不意味着品牌不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。对同仁堂来说,除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时外,近几年在品牌推广上鲜有动作。与此同时,同仁堂将一些小品种交给了代理商去做,一些不负责任的代理商在操盘过程中夸大产品疗效,虚假宣传,使同仁堂的大名频频登上被通报的“违法广告”黑名单。“尽管这些品种未见得是同仁堂股份有限公司的,但消费者不会去区分,会统统将其归于同仁堂品牌之下。这直接影响了消费者对同仁堂产品的信任。”李卫民说。

    其次,同仁堂在渠道上少有激励机制。“企业长期坚持的保守控货、先款后货的销售模式以及较低比率的下游利益分配,并不利于公司的成长。”李卫民说,以同仁堂现行的现款现货供货方式为例,一方面固然使企业没有应收账款,有效保证了公司和股东的利益;同时由于对商业客户的信用管理比较紧,使商业客户不愿意独自承担商业风险去做市场开发,这样就挤占了商业企业的渠道能力,影响了产品的实际销售。
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    第三,同仁堂的终端控制能力也不够。尽管这几年同仁堂一直在推行“百千万工程”,即培养100个客户经理、1000个OTC代表,产品进入10000家药店,但实际效果有限;同仁堂自己的连锁药店和专柜也没有形成一定的规模。没有对终端的有力控制,企业无法保证产品在药店的铺货率和首推率,也就意味着产品不能实现最终销售。

    相对于同仁堂在营销策略上的保守,与同仁堂主打产品相同的宛西制药和汇仁集团,产品营销却做得风生水起。宛西制药的主打产品是六味地黄丸,“药材好、药才好”的广告配合地面部队的作战,令产品销量直线上升。资料显示,2006年上半年,同仁堂实现销售收入13.56亿元,同比下降13.00%,其中主导产品六味地黄丸上半年实现销售收入22,751万元,同比小幅下降了3.37%。

    ■传统营销改革任重道远

    与同仁堂打过多年交道的某经销商这样总结同仁堂的营销模式:传统国企采用的传统销售手段。显然,该经销商话里的“传统”二字大有深意。
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    事实上,同仁堂也清楚地看到了自己在营销上的不足。从2004年开始,同仁堂对其营销模式进行了多种尝试,“百千万工程”是其中之一,目的就是为了完善营销渠道,建立广覆盖的网络终端,从而增强对终端的控制能力;2005年四季度,同仁堂再次调整了营销模式,确立了“突出品种鹑巍⒐娣妒谐≈刃颉⑼晟?br>营销组织、拉动终端需求”的指导思想,充分体现了突出利润,以品种为中心,目标到人,责任到人;今年,同仁堂又确定了“品种、效益、价格、秩序、组织体系”的营销工作核心,制定了“发挥品种资源优势,规范市场经营秩序,开发健全销售网络,拉动终端产品需求”的营销原则,加强了对品种价格的控制……

    但是,改革对一个传统国有企业来说并非易事。营销改革的过程不仅仅是公司对销售理念、销售管理和销售方式的改变,还涉及到组织模式、人员结构、产业链上下游及部门间合作的改变。

    面对同仁堂经过多年的营销改革尝试后产品销售直线下降的现状,一位业内人士这样指出,战略的正确并不一定代表着战术的成功。尽管同仁堂提出的若干营销原则和目标都有实际意义,但由于受到体制和人员执行力的制约,并没有有效的贯彻实行。对此,同仁堂方面也承认,在中成药市场竞争日益激烈的行业背景下开展的营销改革,牵一发而动全身,由此显露出来的公司营销意识薄弱及内部相应环节协作不顺畅等问题,都成为在改革过程中急需解决的重点。而这无疑是一个庞大的工程。

    同仁堂表示,营销改革对于公司而言不是一蹴而就的事情,由此带来的影响在第四季度以及未来一段时期还将继续,“公司必须以时间和阶段内的增长速度为代价度过调整期”。谁也不会怀疑同仁堂营销改革最终的结果,也相信同仁堂必定会走出低谷、再现辉煌。但是同样毋庸置疑的是,同仁堂的营销改革还真的是“任重道远”。

    文/本报记者 胡芳, 百拇医药