新特药年终冲量三步走
年关将近，又到一年冲量时。
所谓冲量，也叫压货。基于新特药的产品特性，药企只能将药品压向渠道。因此，怎样才能使渠道对压货产生兴趣？压货后，怎样使渠道消化产品？一定要采取双向并举的策略，压货靠政策驱动，消化靠活动拉动。驱动有效，拉动有力，才能既冲高销量，又坚定渠道信心。因此，年末的压货应是系统行为，是企业整个年度营销行为的一部分，应在年初就设计好，而不仅仅是为了在年末完成销量任务，胡乱应景地冲一把了事。
年初销售政策设计衡定余量
首先是要确保合同的刚性。在笔者的经验中，好谈的合同结果往往兑现难、执行难。先说断，后不乱，丑话都说在前面，对后面保持好的市场秩序大有好处。因此，销售合同既要明确厂商双方的权益责任，还要将各种可能的情况都纳入合同范畴，开宗明义，有约在先。
其次是要确定任务弹性当量。厂商双方商定的销售任务只是假设值，因为给渠道的任务是依据他现有的终端网络与标杆医院的既有产出作出的均匀计算，合同任务一般是计算后理想值的五分之三。如果双方对这一点不能确定，那么后两步棋将不复存在，企业也没有空间来设计促销政策。
, 百拇医药
第三是新特药忌讳多品种独家代理。渠道总是喜欢代理你所有有销售潜力的品种，这是惯例，也符合渠道“不吃也占”的心态。但代理商的多品种运作大多一厢情愿，贪多嚼不烂，特别是新特药采用多品种独家代理的运作模式多半效果不佳。新特药运作时不适宜将两个有独特卖点、有独特运营特点的高端产品放在同一个代理商手里。
假如把3个新特药都给一个代理商，如果他在一家医院终端的总销量为20万元，那么交给3个代理商分别去做的话，则3个品种在这家医院的总销量能达到30万元。道理很简单，独家代理3个品种，则在该医院终端的运作成本摊到单品种上就较低，代理商继续做大的动力不足；而只让他代理一个品种时，他别无选择，只能将该品种销量做到最大，才能抵消相比前者更高的运作成本并盈利。因此，在新特药的操作中，应放弃现在流行的多品种捆绑销售模式，尽量避免品种交叉。
第四是要集中企业匹配的渠道激励资源。前期不做撒雨点般的激励投放，积蓄能量，咬牙顶住诱惑与初期销量不大的压力，坚决不能让销量提升依赖于习惯性促销。
, 百拇医药
此阶段的要点在于：合同考虑要缜密，操作过程要简便，服务兑现要及时。
年中有计划地适度释放销量压力
通过半年的运营，各区域市场的销售趋势已大致表现出来。此时，要对比衡量代理商实际销售与年初计划的销售曲线，并根据代理商的运作情况，清理、整肃不良代理商，倾斜激励标杆代理商。
代理商可分为3类：未完成任务，但有完善的队伍，可能完成任务的，或有实力开发医院，但没有实力做好临床推广的，将进行新一轮合同谈判，半年购货完成后销售任务可下调五分之一；运作不佳、能力有限、尸位素餐者，应帮助其转让合同或转换品种，个别区域可强行终止合同以儆效尤；已完成任务的为VIP客户，要给予特别的激励措施。
给VIP客户奖励时，要足以令其大喜过望。首先，可为VIP客户设计能公诸于众的各种优惠措施，只有市场表现优异者，才能迈过设置的高门槛，享有这些优惠；其次，优惠内容要是某种意外奖励，不能是直接的奖品或奖金，而且要半年一次，不能搞得像家常便饭，那就不值钱了；最后，奖励幅度要突破VIP客户的心理极限，超出其原来预期的几倍，甚至几十倍，才能达到效果。但要注意一点，“猛药”伤身，一不能常吃，二要为客户后续出货做好协销工作，奖励所产生的影响要达到自己为年终目标作铺垫所设计效果。
, 百拇医药
此阶段的要点在于：年初设计与年中实际运营的效果要相互靠拢，对客户取舍要有度，活动、路演、协销要有气势。
年底冲量
首先要确定各代理商的接受空间，掌握代理商的终端销售增长轨迹和资金运营状况、分拆开发状态、素质结构等。压货的指标一般是次年前两个月的销量累计。但针对不同的代理商应分别以不同的政策对待，完成任务的可超额压货，任务欠缺者可实行弥补性压货。
其次是要在三、四季度交替之际高频次开展各类产品的推广活动，启动立体营销策略，利用高端拉动品牌效应，要使代理商看到市场潜力。立体营销要求高品位、高规格、大规模，配合宣传策略，追求传播到位。规模化体现在活动的档次、规格、频次、操作娴熟度和质量等方面。要使企业的行销举措被市场认可，让渠道看到实惠，令其得到利益后逐步放大吞吐量，使终端销量稳步上扬。
此阶段的要点在于：企业推波助澜的协销政策必不可少。渠道被压货后的压力，同样是企业来年经营的压力，企业肯定不想来年一、二月的回款为零。
在上述年终冲量的三步棋中，有两个关键之处需要注意：一是销售计划的落实，二是在落实销售计划过程中的适当修正。计划落实的重点在夯实基础工作，一定要让营销人员、渠道伙伴读懂方案，积极实施；计划修正是指在开发进院、终端宣传、发动战略方面要随市场而变，不能盲动。一般说来，上半年要徐徐而动，储备能量，下半年才气贯长虹般冲向市场。, 百拇医药(赵郑)
所谓冲量，也叫压货。基于新特药的产品特性，药企只能将药品压向渠道。因此，怎样才能使渠道对压货产生兴趣？压货后，怎样使渠道消化产品？一定要采取双向并举的策略，压货靠政策驱动，消化靠活动拉动。驱动有效，拉动有力，才能既冲高销量，又坚定渠道信心。因此，年末的压货应是系统行为，是企业整个年度营销行为的一部分，应在年初就设计好，而不仅仅是为了在年末完成销量任务，胡乱应景地冲一把了事。
年初销售政策设计衡定余量
首先是要确保合同的刚性。在笔者的经验中，好谈的合同结果往往兑现难、执行难。先说断，后不乱，丑话都说在前面，对后面保持好的市场秩序大有好处。因此，销售合同既要明确厂商双方的权益责任，还要将各种可能的情况都纳入合同范畴，开宗明义，有约在先。
其次是要确定任务弹性当量。厂商双方商定的销售任务只是假设值，因为给渠道的任务是依据他现有的终端网络与标杆医院的既有产出作出的均匀计算，合同任务一般是计算后理想值的五分之三。如果双方对这一点不能确定，那么后两步棋将不复存在，企业也没有空间来设计促销政策。
, 百拇医药
第三是新特药忌讳多品种独家代理。渠道总是喜欢代理你所有有销售潜力的品种，这是惯例，也符合渠道“不吃也占”的心态。但代理商的多品种运作大多一厢情愿，贪多嚼不烂，特别是新特药采用多品种独家代理的运作模式多半效果不佳。新特药运作时不适宜将两个有独特卖点、有独特运营特点的高端产品放在同一个代理商手里。
假如把3个新特药都给一个代理商，如果他在一家医院终端的总销量为20万元，那么交给3个代理商分别去做的话，则3个品种在这家医院的总销量能达到30万元。道理很简单，独家代理3个品种，则在该医院终端的运作成本摊到单品种上就较低，代理商继续做大的动力不足；而只让他代理一个品种时，他别无选择，只能将该品种销量做到最大，才能抵消相比前者更高的运作成本并盈利。因此，在新特药的操作中，应放弃现在流行的多品种捆绑销售模式，尽量避免品种交叉。
第四是要集中企业匹配的渠道激励资源。前期不做撒雨点般的激励投放，积蓄能量，咬牙顶住诱惑与初期销量不大的压力，坚决不能让销量提升依赖于习惯性促销。
, 百拇医药
此阶段的要点在于：合同考虑要缜密，操作过程要简便，服务兑现要及时。
年中有计划地适度释放销量压力
通过半年的运营，各区域市场的销售趋势已大致表现出来。此时，要对比衡量代理商实际销售与年初计划的销售曲线，并根据代理商的运作情况，清理、整肃不良代理商，倾斜激励标杆代理商。
代理商可分为3类：未完成任务，但有完善的队伍，可能完成任务的，或有实力开发医院，但没有实力做好临床推广的，将进行新一轮合同谈判，半年购货完成后销售任务可下调五分之一；运作不佳、能力有限、尸位素餐者，应帮助其转让合同或转换品种，个别区域可强行终止合同以儆效尤；已完成任务的为VIP客户，要给予特别的激励措施。
给VIP客户奖励时，要足以令其大喜过望。首先，可为VIP客户设计能公诸于众的各种优惠措施，只有市场表现优异者，才能迈过设置的高门槛，享有这些优惠；其次，优惠内容要是某种意外奖励，不能是直接的奖品或奖金，而且要半年一次，不能搞得像家常便饭，那就不值钱了；最后，奖励幅度要突破VIP客户的心理极限，超出其原来预期的几倍，甚至几十倍，才能达到效果。但要注意一点，“猛药”伤身，一不能常吃，二要为客户后续出货做好协销工作，奖励所产生的影响要达到自己为年终目标作铺垫所设计效果。
, 百拇医药
此阶段的要点在于：年初设计与年中实际运营的效果要相互靠拢，对客户取舍要有度，活动、路演、协销要有气势。
年底冲量
首先要确定各代理商的接受空间，掌握代理商的终端销售增长轨迹和资金运营状况、分拆开发状态、素质结构等。压货的指标一般是次年前两个月的销量累计。但针对不同的代理商应分别以不同的政策对待，完成任务的可超额压货，任务欠缺者可实行弥补性压货。
其次是要在三、四季度交替之际高频次开展各类产品的推广活动，启动立体营销策略，利用高端拉动品牌效应，要使代理商看到市场潜力。立体营销要求高品位、高规格、大规模，配合宣传策略，追求传播到位。规模化体现在活动的档次、规格、频次、操作娴熟度和质量等方面。要使企业的行销举措被市场认可，让渠道看到实惠，令其得到利益后逐步放大吞吐量，使终端销量稳步上扬。
此阶段的要点在于：企业推波助澜的协销政策必不可少。渠道被压货后的压力，同样是企业来年经营的压力，企业肯定不想来年一、二月的回款为零。
在上述年终冲量的三步棋中，有两个关键之处需要注意：一是销售计划的落实，二是在落实销售计划过程中的适当修正。计划落实的重点在夯实基础工作，一定要让营销人员、渠道伙伴读懂方案，积极实施；计划修正是指在开发进院、终端宣传、发动战略方面要随市场而变，不能盲动。一般说来，上半年要徐徐而动，储备能量，下半年才气贯长虹般冲向市场。, 百拇医药(赵郑)