中小经销商如何留住人才
“21世纪什么最值钱？人才!”这虽是影片《天下无贼》中贼首的一段话，却道出了人才在现今社会的作用。众所周知，由于多方面的原因，在我国医药市场中，中小经销商普遍存在人才缺乏的问题。与厂家相比，他们在人才方面明显处于劣势。又到岁末，人才“洗牌”大战上演在即。作为中小经销商，如何留住现有的人才并吸引到更多的人才，是这些企业的老板需要考量的问题。本期选发部分观点，以飨读者。
打铁还需自身硬
我认为中小经销商应该正视自己存在的不足，比如规模小，其人员、资产的拥有量、企业影响力等与大型经销商相比都相形见绌，又难以提供高薪、福利来吸引人才。另外，很多人认为中小经销商的稳定性比较差，在中小经销商那里从业时普遍有短期行为。就我来说，我的目的就是为了积累经验，为以后跳槽作准备，或者积累资源，为日后自己另立门户做铺垫。作为年青人，我们非常看重企业的文化，但中小企业往往缺乏良好的药企文化。而最要命的是，老板们大多不注重文化建设，他们每天工作的目的似乎只有一个：卖药。至于我这个人的人品怎样，业余都做了些什么，在关心什么，他们并不太关注。作为中小经销商，要想留住人才或吸引更多的人才，我认为首先要加强自身建设，自己的规模大了，影响力大了，企业文化建设好了，一定会吸引到优秀的人才。 (宠芳)
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用人观念要变
企业越小，“刀耕火种”的味道越浓，老板的个人色彩也越浓。有些老板行事过度谨慎，不相信与自己没有关系的员工，存在任人惟亲的倾向，甚至只重用自己的家族成员，这让那些有头脑有想法的年青人看不到企业的希望，也看不到自己在企业中的发展希望。作为一个想做大的经销商，首先要转变这种观念。
去年初，我在一家经销OTC产品的公司工作，为了赢得一个市场的经销权，我与公司的另一名同事展开了竞争。但这位同事是老板的内弟，结果可想而知。我虽然有各方面的优势，但老板还是将市场交由这位同事管理，我一气之下离开了这家公司。后来我无意中与这家公司的一名员工相遇，她告诉我，老板的内弟到了市场后，并没有将产品做起来，不仅如此，由于产品没有上量，为了生存，他私下里代理别家公司的产品，结果被老板开除了。虽然老板当初的做法有些任人惟亲，但这次的做法却有点大义灭亲的味道。我要说的是，作为老板，在亲情、人情方面你可以有所侧重，但面对事业时，你一定得一视同仁，否则，你如何能留住人才，更如何去吸引人才？
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另外，企业内部选拔人才与外部引进人才相结合。我们首先应该明白，从外部选聘经销人才是企业发展的重要保障。俗语说得好，“外来的和尚会念经”。通过人才市场选聘，我们中小经销商可以通过市场“洗牌”，吸引自己所需要的人才。但另一方面，我们又不能一味地只从外面选拔人才，不然的话会伤了内部员工的积极性，何况从企业内部培养和选拔人才，是最保险，成本最低的方法。我这样说不是说从外部吸引人才不重要，而是说企业应在稳定内部人才的基础上去吸引外部人才，不然，一旦人才外流，带走企业的客户，损失是巨大的。 (何光春)
待遇留人是第一要务
要留住人才，除了上面各位讲的一些虚的东西外，还要务实。好的待遇不是一个好的人才的惟一追求，但没有好的待遇肯定难以留住优秀的人才。作为中小经销商，企业实力有限，如何保证优秀人才有一个令他们满意的待遇呢？我想关键的是要建立一套科学的、灵活的薪酬制度。大多数企业都采取“底薪+奖金”的模式，底薪的作用是照顾“前后左右”，差距不大，但奖金要拉开差距，真正体现奖勤罚懒、多劳多得，并做到上不封顶，充分激发优秀人才的积极性，让他们感到在企业能够充分施展自己的才华，也能得到丰厚的回报。
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当然，企业需要的人才有各种类型，因此要根据不同的工作性质制订不同的考核办法。另外有一个方面不可不考虑，中小经销商的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以企业在大张旗鼓地吸引人才的同时，也要重视协调好业务骨干与其他员工之间的关系。否则，一旦企业内部产生内耗，人才的作用就不能得到充分发挥。
对于业务人员来说，应以市场业绩为主、目标管理为辅，重点考察他们的市场业绩，以此来确定报酬；对于管理人员来说，则采取目标管理的方式，重点考察他们管理工作完成的情况。还有一点也很重要，企业应该依法经营，需要站在员工利益的角度替他们考虑一些问题，比如社会保险、住房公积金等一定要按照国家的相关规定办理，保证他们的合法权益。如果条件许可的话，公司还应主动解决职工的后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 (胡勇)
坚持事业留人
很多人有将所从事的工作当成事业来做的愿望，他们希望能够在自己的团队中获得尽快的发展，包括升职，以体现自己的人生价值。我想这是无可厚非的。人有各种各样的需求，物质的需求只是一个方面，精神上的需求有时显得更重要。尤其是对那些事业心较强的年青人来说。作为企业里的管理者，应该及时关注公司每个人，尤其是关键人物的成长，根据人才自身的素质与经验，结合企业的需要，给予他们一些具有挑战性的工作或职位。原则是既要让他们感觉到压力，但又不能让他们在工作中无法达到目标。而且这种挑战要不断地给予，只有这样，企业和个人才能得到双赢，实现各自价值的最大化。
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新陈代谢是事物发展的普遍规律，对一个企业也不例外，如果对企业发展不太重要的人一直占据着企业的一些关键位置，后面有才华的对企业发展能起到关键作用的人才就不能人尽其才，人尽其位，这样就会阻碍企业的发展。对一些中小型经销商，尤其是那些快速成长或者正在进行二次创业的经销商来说更是如此。我认为，作为老板，可以给那些曾经为企业作出贡献而目前占据着重要职位、但不能继续为企业作出较大贡献的人以优厚的待遇，并做好他们的思想工作，讲清楚企业这样做的目的。但位子一定要腾出来，让那些可以为企业做出更大贡献的人充实到这些岗位上去，只有在这样的新陈代谢中企业才能获得长远发展。我认为这个问题的关键是要形成“能上能下”、“能者上，庸者下”的用人机制。(钟风)
建立和谐的工作环境
各位讲的都有道理，我只想谈谈环境的重要。一个良好的工作环境不仅影响人们的情绪，也影响人们对所从事的工作的评价，有时还在人才去留的决定中起着至关重要的作用。我虽然很看重每个月银行卡上数字增加的多少，但我非常看重工作环境。我之所以来到我目前的公司，与原公司环境的恶劣密不可分。说出来我怕你笑话，我原来工作的那家公司就在一个有50年楼龄的居民楼里。虽然公司业务开展得不错，但我却羞于向朋友介绍它，更不敢带他们去公司玩。我和男朋友已经谈了一年多了，可我从没有带他去过这家公司。直到我到了一座高级写字楼里，我才向男朋友“坦白”了以前的事。这也许是我的妇人之见吧。另外，公司里人际关系非常重要。现代人工作生活压力大，谁都不希望在承受这些压力的同时，还要承受人际关系的压力。所以创造一个团结友善的工作氛围，是员工们的共同心愿。(白皮薯), http://www.100md.com(龙帆)
打铁还需自身硬
我认为中小经销商应该正视自己存在的不足，比如规模小，其人员、资产的拥有量、企业影响力等与大型经销商相比都相形见绌，又难以提供高薪、福利来吸引人才。另外，很多人认为中小经销商的稳定性比较差，在中小经销商那里从业时普遍有短期行为。就我来说，我的目的就是为了积累经验，为以后跳槽作准备，或者积累资源，为日后自己另立门户做铺垫。作为年青人，我们非常看重企业的文化，但中小企业往往缺乏良好的药企文化。而最要命的是，老板们大多不注重文化建设，他们每天工作的目的似乎只有一个：卖药。至于我这个人的人品怎样，业余都做了些什么，在关心什么，他们并不太关注。作为中小经销商，要想留住人才或吸引更多的人才，我认为首先要加强自身建设，自己的规模大了，影响力大了，企业文化建设好了，一定会吸引到优秀的人才。 (宠芳)
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用人观念要变
企业越小，“刀耕火种”的味道越浓，老板的个人色彩也越浓。有些老板行事过度谨慎，不相信与自己没有关系的员工，存在任人惟亲的倾向，甚至只重用自己的家族成员，这让那些有头脑有想法的年青人看不到企业的希望，也看不到自己在企业中的发展希望。作为一个想做大的经销商，首先要转变这种观念。
去年初，我在一家经销OTC产品的公司工作，为了赢得一个市场的经销权，我与公司的另一名同事展开了竞争。但这位同事是老板的内弟，结果可想而知。我虽然有各方面的优势，但老板还是将市场交由这位同事管理，我一气之下离开了这家公司。后来我无意中与这家公司的一名员工相遇，她告诉我，老板的内弟到了市场后，并没有将产品做起来，不仅如此，由于产品没有上量，为了生存，他私下里代理别家公司的产品，结果被老板开除了。虽然老板当初的做法有些任人惟亲，但这次的做法却有点大义灭亲的味道。我要说的是，作为老板，在亲情、人情方面你可以有所侧重，但面对事业时，你一定得一视同仁，否则，你如何能留住人才，更如何去吸引人才？
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另外，企业内部选拔人才与外部引进人才相结合。我们首先应该明白，从外部选聘经销人才是企业发展的重要保障。俗语说得好，“外来的和尚会念经”。通过人才市场选聘，我们中小经销商可以通过市场“洗牌”，吸引自己所需要的人才。但另一方面，我们又不能一味地只从外面选拔人才，不然的话会伤了内部员工的积极性，何况从企业内部培养和选拔人才，是最保险，成本最低的方法。我这样说不是说从外部吸引人才不重要，而是说企业应在稳定内部人才的基础上去吸引外部人才，不然，一旦人才外流，带走企业的客户，损失是巨大的。 (何光春)
待遇留人是第一要务
要留住人才，除了上面各位讲的一些虚的东西外，还要务实。好的待遇不是一个好的人才的惟一追求，但没有好的待遇肯定难以留住优秀的人才。作为中小经销商，企业实力有限，如何保证优秀人才有一个令他们满意的待遇呢？我想关键的是要建立一套科学的、灵活的薪酬制度。大多数企业都采取“底薪+奖金”的模式，底薪的作用是照顾“前后左右”，差距不大，但奖金要拉开差距，真正体现奖勤罚懒、多劳多得，并做到上不封顶，充分激发优秀人才的积极性，让他们感到在企业能够充分施展自己的才华，也能得到丰厚的回报。
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当然，企业需要的人才有各种类型，因此要根据不同的工作性质制订不同的考核办法。另外有一个方面不可不考虑，中小经销商的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以企业在大张旗鼓地吸引人才的同时，也要重视协调好业务骨干与其他员工之间的关系。否则，一旦企业内部产生内耗，人才的作用就不能得到充分发挥。
对于业务人员来说，应以市场业绩为主、目标管理为辅，重点考察他们的市场业绩，以此来确定报酬；对于管理人员来说，则采取目标管理的方式，重点考察他们管理工作完成的情况。还有一点也很重要，企业应该依法经营，需要站在员工利益的角度替他们考虑一些问题，比如社会保险、住房公积金等一定要按照国家的相关规定办理，保证他们的合法权益。如果条件许可的话，公司还应主动解决职工的后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 (胡勇)
坚持事业留人
很多人有将所从事的工作当成事业来做的愿望，他们希望能够在自己的团队中获得尽快的发展，包括升职，以体现自己的人生价值。我想这是无可厚非的。人有各种各样的需求，物质的需求只是一个方面，精神上的需求有时显得更重要。尤其是对那些事业心较强的年青人来说。作为企业里的管理者，应该及时关注公司每个人，尤其是关键人物的成长，根据人才自身的素质与经验，结合企业的需要，给予他们一些具有挑战性的工作或职位。原则是既要让他们感觉到压力，但又不能让他们在工作中无法达到目标。而且这种挑战要不断地给予，只有这样，企业和个人才能得到双赢，实现各自价值的最大化。
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新陈代谢是事物发展的普遍规律，对一个企业也不例外，如果对企业发展不太重要的人一直占据着企业的一些关键位置，后面有才华的对企业发展能起到关键作用的人才就不能人尽其才，人尽其位，这样就会阻碍企业的发展。对一些中小型经销商，尤其是那些快速成长或者正在进行二次创业的经销商来说更是如此。我认为，作为老板，可以给那些曾经为企业作出贡献而目前占据着重要职位、但不能继续为企业作出较大贡献的人以优厚的待遇，并做好他们的思想工作，讲清楚企业这样做的目的。但位子一定要腾出来，让那些可以为企业做出更大贡献的人充实到这些岗位上去，只有在这样的新陈代谢中企业才能获得长远发展。我认为这个问题的关键是要形成“能上能下”、“能者上，庸者下”的用人机制。(钟风)
建立和谐的工作环境
各位讲的都有道理，我只想谈谈环境的重要。一个良好的工作环境不仅影响人们的情绪，也影响人们对所从事的工作的评价，有时还在人才去留的决定中起着至关重要的作用。我虽然很看重每个月银行卡上数字增加的多少，但我非常看重工作环境。我之所以来到我目前的公司，与原公司环境的恶劣密不可分。说出来我怕你笑话，我原来工作的那家公司就在一个有50年楼龄的居民楼里。虽然公司业务开展得不错，但我却羞于向朋友介绍它，更不敢带他们去公司玩。我和男朋友已经谈了一年多了，可我从没有带他去过这家公司。直到我到了一座高级写字楼里，我才向男朋友“坦白”了以前的事。这也许是我的妇人之见吧。另外，公司里人际关系非常重要。现代人工作生活压力大，谁都不希望在承受这些压力的同时，还要承受人际关系的压力。所以创造一个团结友善的工作氛围，是员工们的共同心愿。(白皮薯), http://www.100md.com(龙帆)