平价之自然生存法则
自然界中的各种动物，各自特有一套生存法则，此乃其得以将生命延续的利器。平价能发展至今，它们与那些动物一样生存有道。且看——
搏击长空的鹰具有相当坚实的基础和实力，能够独当一面，遇到困难勇往直前，奋力拼搏。正是在京城这个特殊地域，有一只平价之鹰，在平价普遍遭遇质疑的2002年底，以其迅猛进取的态度，一口气与14家品牌厂家签下2亿元订单。
德威治：一举吞下超级订单
2002年底，面世不久、饱受质疑、工商关系有点剑拔弩张的平价药店，如同当时的天气一样严寒难耐。可就在此时，北京那边传来消息：京城平价药店的先锋——德威治大药房一口气与14个厂家签下了2亿元的超级订单!
本来，被誉为“药品零售行业最后一块处女地”的北京，作为平价大药房的德威治在2002年初出现，已引起广泛关注，没想到到了年底，重磅新闻再次出自北京：当年12月23日，北京港澳中心喜气洋洋，德威治大药房与天津中美史克、上海健特生物、桂林三金药业、哈药六厂、云南白药集团、河北承德中药集团、北京巨能集团、广东潘高寿药业等14家知名医药保健品企业，隆重签署了《2003年药品购销战略意向协议》。协议规定，2003年，德威治大药房将从这14家制药企业中购买2亿元的药品。
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商家需要销售什么种类的药品，在以往的药品零售市场上往往是生产厂家生产什么，就提供给商家什么。此次德威治采用家电业的方法，绕开中间环节，直接找厂家订购，以包销、买断等方式用最快的速度实现规模采购，以达到降低进价成本及保证质量的目的，打破了市场常规。德威治也因此而被誉为“药业国美”。
当时，德威治大药房总经理张玉宽对外宣称：“在2003年德威治的总销售目标4亿元中，签约药企的供货产品将占其总销售额的50%。我们并不是挤压药企的利润，目标还是继续挤压流通领域的利润空间。”
德威治自开张伊始，其药价口号是“平均降低25%”，与其他地方的平价大药房动辄降低45%甚至更高相比，德威治的做法要平和许多。业内认为，这除了与德威治所处的北京整体药价比较高有关之外，也与其不愿一下子降得太低以免引来上游的打压有关。开业不到一年时，德威治又主动与14个厂家早早签下采购订单，向外界充分显现了他们的主动性，德威治也因此从上游赢得了更多的主动。但也有人对此不屑：向来爱搞娱乐营销的德威治，此举也是为了炒作吧。
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不管外界如何看待，至今，德威治每年都保持着与大药企签大订单的习惯。“这么些年来我们都坚持一点——无意挤压药企的利润。如果说与厂家继续签约有什么野心的话，我们的目标是要做医药流通业的国美、苏宁。”张玉宽显然已找到与工业互惠互利的默契。
而据了解，当初平价药店横空出世时，生产厂家确实大为紧张。一方面，过惯了“供者为王”甜蜜小日子的上游厂家，不愿从此失去“王者”的优势。另一方面，厂家不光担心自己产品的利润受压，还得承受其他药店不允许厂家给平价药店供货的压力。当然，任何担心都无法阻挡历史前进的脚步。也就是在工业开始面对现实的时候，像德威治这样的平价药店主动向厂家伸出“橄榄枝”，厂家当然求之不得。后来的事实也证明，“终端为王”的势头确实不可挡，工商双方通过多年的磨合，如今早已形成良性互动。现在回过头来看德威治的2亿元大订单，他们在打造新型工商关系方面，无疑又走在了前面。(刘虹)
不管做任何事，狼总能依靠团体的力量去完成，狼与狼之间的默契配合，成为其成功的决定性因素。在平价界，有一群来自“湖北的狼”，他们的单个成员是在当地有一定实力的大卖场，在各地平价发展的减速期，他们成功地联合起来，为自己赢得了发展空间。
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武汉：平价军团“狼之舞”
从2004年下半年开始，全国各地平价药店的发展速度慢了下来。而经过一场冲锋陷阵之战的武汉，其市场格局初显，平价之后的路应该怎么走、如何继续保持活力，成为不少平价药店经营者不得不思考的问题。
对于武汉的平价军团来说，他们的回答并不只是空泛的“拼服务”三个字，而是谋求向上游要利润，通过采购联盟的方式降低运营成本。2003年7～8月间，由湖北隆泰牵头，原先激烈竞争的30多家平价卖场的老总们坐在一起开了一次探讨会。会上，大家达成共识：企业要发展，必须摆脱中间商，直接向上游厂家要资源。“我们前后探索了8个月，大家的想法主要集中在采购联盟这一块。”据武汉江瀚大药房董事长严培中介绍，到了2004年6～7月间，他们合作的范围缩小至15家平价药店，“当时不叫联盟了，准备成立超市协会。这种合作是松散型的。”
但出乎意料的是，2004年底，原本松散型的组织变成了各自出资的紧密型，参与者也确定为6家。当时武汉天元公司宣布正式挂牌运营，出资方分别为湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等，后来又吸收了2家，这也是当时国内第一家紧密型采购联盟。天元的股东下属的门店共有180家，以大卖场为主，虽店数不多，却占据了整个武汉医药零售市场大约40%的份额。
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从天元公司的8个股东人身上可以看出，除了有着近百年历史的老字号德仁堂是隶属湖北省中药材公司的连锁企业，其他7家企业均是上世纪90年代末及踏入21世纪才建立的平价大卖场。天元公司成立伊始即对外宣称，他们定位在“专业代理整合营销公司”，以药品、医疗器械、保健食品和健康用品为主营业务，注册资本1800万元，其旗下拥有湖北武汉地区50%以上的药品零售终端平台，占据当地药品平价超市大卖场70%以上A类终端(指单店面积在300～500平方米，每天销售额在1万元以上的大卖场)。天元公司还号称在国内首创“零售终端销售管理精细化模式”。
联盟试运作半年后，2005年4月，天元公司正式挂牌，在武汉举行了隆重的挂牌仪式，来自全国各地的近千名上游企业的代表见证了这一盛会。翌日，天元公司还特别邀请了来自湖北二级市场的中小连锁药店高层进行交流和洽谈，足见这一药店联盟的目光远非只锁定在武汉，对整个湖北市场都有觊觎。
据湖北隆泰董事长俞达透露，他们的成员多为平价大卖场，是当时选择合作伙伴时有意设置的条件，主要的考虑就是其规模大，谈判起来好操作。
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有了这样一个联盟，厂家的铺货不需要一家一家地谈，而是可以“一网打尽”。成立之前，从厂家到终端药房下一批货，最快也要1个月，成立之后，最快只需1天，最慢的在4天内也能完成。天元公司开业两个月不到，就争取到了100多家单位共200多个品种在湖北或武汉地区的总代理。8家联盟大卖场实行统一进货和配送，直接向生产商要货，减少了中间环节，降低采购成本，进货成本能下拉5个点，预计1年可给消费者返利近2000万元。
另据了解，在成立当年，天元公司便实现了盈利。成立一年，天元就代理了近600个品种，旗下8大股东180家大卖场的新特药均通过天元公司进行配送，规模约为1亿元。在毛利日低、中小连锁药店日子难过的行业背景下，天元公司这个立足于湖北的区域联盟实体与面向全国的药店联盟PTO一道，备受业内瞩目。(江沂)
生物界有一种生存关系叫“互利共生”，指两种生物彼此互利生存，缺此失彼都不可。平价作为新生力量崛起之初，上游品牌厂家对它又爱又恨，但实践过后，品牌厂家发现平价药店是个不错的共生伙伴，二者的有效联合，确实能达到互惠互利的目的。
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品牌厂家：与平价“互利共生”
关于“终端拦截”这个名词是否诞生于平价药店出世之时的说法已无从考究，但平价药店喜欢拿品牌药做促销却是众所周知的事实。为吸引顾客，有时平价药店中品牌药的售价甚至比进货价还低。品牌药厂家对平价药店可谓“爱恨交加”：一方面，平价药店的客流量和销量都比普通药店大得多；另一方面，平价总爱拿品牌药“说事儿”，扰乱了厂家的价格体系。
所幸，双方的这种微妙关系到了2005年有了缓和的迹象——平价药店意识到，如果品牌药“缺席”，会对药店品牌建设不利；品牌药厂家也终于醒悟，再坚持以往的营销模式，将难以令平价药店产生热情。只有谋求双方的紧密合作，才能带来共赢。对此，浙江康恩贝药业集团体会至深。
2004年8月，康恩贝推出“飓风行动”，与分销商和零售终端签订其品牌药“前列康”的销售协议，协议保证该产品在拥有合理利润空间的前提下实现利益共享，齐心合作的结果是，终端的热烈反应使得“前列康”销量大幅攀升，突破2亿元大关。
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尝到甜头后，康恩贝在“合作共赢”的道路上又迈出新的步伐。2005年 7月，康恩贝与江西开心人大药房在革命圣地井冈山联手举行了为期两天的“传承红色井冈精神，缔造厂商品牌联盟”战略研讨会，寻求品牌药企和零售终端的合作之道。康恩贝与开心人所属的50多家门店签订了《前列康VIP零售终端战略协议书》。协议承诺，给予优厚的终端推广以及按门店前列康的纯销量给予一定的合作基金，同时规定开心人各门店必须在一定时限内停止其他同类产品的促销，保证前列康的最低零售价和前列康在门店的销量达到协议的指标等。
对于双方的合作，开心人董事长梁永强表示，愈演愈烈的“终端拦截”已经严重损害了平价药店的形象，如果不加以遏制，就会失去民心。只有与品牌厂家合作，建立自己的供应链优势，才是长久之道。
面对一度激化的工商矛盾，品牌药厂家能放下架子，主动向平价药店伸出“橄榄枝”，这种态度的变化来自于终端的强大。例如，先声药业以往多注重产品在大医院的推广，而销售人员发现有一个主攻医院的产品在医院只占20%的销量，却有80%的销售来自药店和诊所，这个发现使得先声的高层意识到药店的重要性。2006年4月，先声药业在洛阳举办连锁药店百强论坛，其醉翁之意是借助百强药店广阔的终端渠道，将其生产的止泻药“必奇”打造成第5个超亿元的品牌药。先声安排平价药店天天好、百姓缘、粤海大药房的代表在会上发言，用心良苦。
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先声当时推出了“OTC合作方案”，主动拿出一部分品种，给予药店更多的让利。会上，先声负责北方业务的商务总监田家伦表示，先声的目标是谋求与药店在产品覆盖方面有更深层次的合作，打造双赢局面。
在激烈的竞争环境下，原有的药价体系和合作方式都被打破，终端对上游企业的作用越来越突出。从当年的“亮剑行动”到“打造永不过期药店”，白云山和黄药业在终端战略上发生了重大变化。“亮剑行动”的目的是为了维护企业自身的价格体系，而“打造永不过期药店”更多从“帮助药店提升利润”的角度出发，谋求与更多的药店建立合作伙伴关系，使上游企业的产品在药店占据主导地位。正如白云山和黄药业副总经理方广宏所言：“‘永不过期药店’的推出，是供应商与药店的深层次合作。”
“工商面对面”，必将成为新的主流。
(陈爱军)
蚂蚁，再渺小而常见不过的动物，它虽小，却能以量取胜。面对张牙舞爪的火苗，他们能够迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚过火海，抱团的结果是，大部分蚂蚁得以逃生。在平价队伍中，也有那么一些相对弱小者，他们为了躲过“列强”的吞噬，选择了抱团。
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中小药店：在夹缝中抱团自救
2005年8月，由布衣大药房、华东大药房、宁波彩虹大药房、金华泰和堂等浙江省内50多家药店组成的“浙江省药品零售(连锁)采购信息中心”(以下简称采购中心)在杭州宣告成立。这些由浙江11个地市的中小药店联手组建的采购联盟，其目的不是为了共同抵抗外敌入侵，而是为了自救。
一直以来，杭州是全国药品零售市场竞争最激烈的城市之一，房租甚至高过北京，价格战也打了一轮又一轮。“天天好”大本营在杭州，“老百姓”在浙江拥有的门店数量最多，杭州也是海王星晨重点拓展的省外城市……仅在2005上半年，杭州就有160多家药店关门，布衣大药房总经理林振华坦言：“我们面临前所未有的艰难境地。”与去年同期相比，杭州有大约1/3的药店利润下滑，最高降幅达100%。
事实上，早在两年前，杭州就有一些中小药店商讨结盟之事，但当时大家并没有联合的紧迫性，出于各自利益的考虑，难以形成一致的意见。随着竞争一年比一年惨烈，夹在“列强”大战中的中小药店随时都有被吃掉或兼并的可能。
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当时，2005年1月成立的PTO是当年一大亮点，其对企业最大的吸引力之一就是拥有统一的采购平台。加入PTO的北京百济堂董事长唐清伟曾表示：“加入PTO后，我们的药价比其他药店普遍便宜20%~50%，与平价药店基本持平。”
而浙江的这个“采购中心”在成立之前筹备了半年之久，大约是2005年2月开始的，它是否受PTO影响我们不得而知，但其成立的目的与PTO确有相似之处。林振华在接受记者采访时说过这样一番话：“像我们这种中小型的单体药店，因为采购量比较小，很难直接从药厂拿药，为此，我一直在寻求解决办法。”
林振华所指的“解决办法”，就是以结盟的方式打破原有的价格供应体系，从上游获取利润空间。该中心的50多名成员均是浙江各地年销售额在200万元以上的药店，共有1000多家门店，年销售额超过15亿元。林振华认为，采购中心与PTO相比更具优势，因为PTO在全国市场所占比例不大，而采购中心在浙江市场占的比例很大，所形成的区域规模优势对供货商来说更有吸引力。“厂家更看重有区域性影响力的企业。”
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该采购中心的主要任务是为企业选取品种，并与厂家谈判，为会员争取最低的价格。所有与厂商谈判的合同和价格都会在网站上向其会员公布，由会员在网上进行采购，与厂家直接交易，采购中心则不参与交易过程。在2005年8月举行的第40届全国新特药品交易会和第2届中国国际天然药物药材饮片展览会上，由林振华带队的浙江“采购团”首战告捷，与好几个品牌厂家达成了合作意向。
另据了解，采购中心的前期投入由布衣大药房承担，每年运营成本大约为10万元。按原设想，在会员发展到100家、真正为会员创造实际利润之后，采购中心可能会考虑收取每位成员每年1000元的会费。而今年有报道称，浙江采购中心的网站在开通半个月后仅有10余家企业在网上订购，药品总额不足百万元。去年记者采访林振华时，他的话语中充满兴奋，今年4月再提到采购中心，他已是语气平淡。
迄今为止，采购中心的会员数量没有太大的变化，与PTO相比，采购中心缺少有约束力的管理机构，因而在执行力上大打折扣。但与采购中心洽谈过的许多企业却借此了解到药店对工商直接“对话”的需求，同时也看到了双方共赢的空间，所以，在2006年的企业行动中，不乏品牌企业主动与药店合作的身影，企业在制订营销方案时也更多地考虑到药店的需求。(陈爱军), 百拇医药
搏击长空的鹰具有相当坚实的基础和实力，能够独当一面，遇到困难勇往直前，奋力拼搏。正是在京城这个特殊地域，有一只平价之鹰，在平价普遍遭遇质疑的2002年底，以其迅猛进取的态度，一口气与14家品牌厂家签下2亿元订单。
德威治：一举吞下超级订单
2002年底，面世不久、饱受质疑、工商关系有点剑拔弩张的平价药店，如同当时的天气一样严寒难耐。可就在此时，北京那边传来消息：京城平价药店的先锋——德威治大药房一口气与14个厂家签下了2亿元的超级订单!
本来，被誉为“药品零售行业最后一块处女地”的北京，作为平价大药房的德威治在2002年初出现，已引起广泛关注，没想到到了年底，重磅新闻再次出自北京：当年12月23日，北京港澳中心喜气洋洋，德威治大药房与天津中美史克、上海健特生物、桂林三金药业、哈药六厂、云南白药集团、河北承德中药集团、北京巨能集团、广东潘高寿药业等14家知名医药保健品企业，隆重签署了《2003年药品购销战略意向协议》。协议规定，2003年，德威治大药房将从这14家制药企业中购买2亿元的药品。
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商家需要销售什么种类的药品，在以往的药品零售市场上往往是生产厂家生产什么，就提供给商家什么。此次德威治采用家电业的方法，绕开中间环节，直接找厂家订购，以包销、买断等方式用最快的速度实现规模采购，以达到降低进价成本及保证质量的目的，打破了市场常规。德威治也因此而被誉为“药业国美”。
当时，德威治大药房总经理张玉宽对外宣称：“在2003年德威治的总销售目标4亿元中，签约药企的供货产品将占其总销售额的50%。我们并不是挤压药企的利润，目标还是继续挤压流通领域的利润空间。”
德威治自开张伊始，其药价口号是“平均降低25%”，与其他地方的平价大药房动辄降低45%甚至更高相比，德威治的做法要平和许多。业内认为，这除了与德威治所处的北京整体药价比较高有关之外，也与其不愿一下子降得太低以免引来上游的打压有关。开业不到一年时，德威治又主动与14个厂家早早签下采购订单，向外界充分显现了他们的主动性，德威治也因此从上游赢得了更多的主动。但也有人对此不屑：向来爱搞娱乐营销的德威治，此举也是为了炒作吧。
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不管外界如何看待，至今，德威治每年都保持着与大药企签大订单的习惯。“这么些年来我们都坚持一点——无意挤压药企的利润。如果说与厂家继续签约有什么野心的话，我们的目标是要做医药流通业的国美、苏宁。”张玉宽显然已找到与工业互惠互利的默契。
而据了解，当初平价药店横空出世时，生产厂家确实大为紧张。一方面，过惯了“供者为王”甜蜜小日子的上游厂家，不愿从此失去“王者”的优势。另一方面，厂家不光担心自己产品的利润受压，还得承受其他药店不允许厂家给平价药店供货的压力。当然，任何担心都无法阻挡历史前进的脚步。也就是在工业开始面对现实的时候，像德威治这样的平价药店主动向厂家伸出“橄榄枝”，厂家当然求之不得。后来的事实也证明，“终端为王”的势头确实不可挡，工商双方通过多年的磨合，如今早已形成良性互动。现在回过头来看德威治的2亿元大订单，他们在打造新型工商关系方面，无疑又走在了前面。(刘虹)
不管做任何事，狼总能依靠团体的力量去完成，狼与狼之间的默契配合，成为其成功的决定性因素。在平价界，有一群来自“湖北的狼”，他们的单个成员是在当地有一定实力的大卖场，在各地平价发展的减速期，他们成功地联合起来，为自己赢得了发展空间。
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武汉：平价军团“狼之舞”
从2004年下半年开始，全国各地平价药店的发展速度慢了下来。而经过一场冲锋陷阵之战的武汉，其市场格局初显，平价之后的路应该怎么走、如何继续保持活力，成为不少平价药店经营者不得不思考的问题。
对于武汉的平价军团来说，他们的回答并不只是空泛的“拼服务”三个字，而是谋求向上游要利润，通过采购联盟的方式降低运营成本。2003年7～8月间，由湖北隆泰牵头，原先激烈竞争的30多家平价卖场的老总们坐在一起开了一次探讨会。会上，大家达成共识：企业要发展，必须摆脱中间商，直接向上游厂家要资源。“我们前后探索了8个月，大家的想法主要集中在采购联盟这一块。”据武汉江瀚大药房董事长严培中介绍，到了2004年6～7月间，他们合作的范围缩小至15家平价药店，“当时不叫联盟了，准备成立超市协会。这种合作是松散型的。”
但出乎意料的是，2004年底，原本松散型的组织变成了各自出资的紧密型，参与者也确定为6家。当时武汉天元公司宣布正式挂牌运营，出资方分别为湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等，后来又吸收了2家，这也是当时国内第一家紧密型采购联盟。天元的股东下属的门店共有180家，以大卖场为主，虽店数不多，却占据了整个武汉医药零售市场大约40%的份额。
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从天元公司的8个股东人身上可以看出，除了有着近百年历史的老字号德仁堂是隶属湖北省中药材公司的连锁企业，其他7家企业均是上世纪90年代末及踏入21世纪才建立的平价大卖场。天元公司成立伊始即对外宣称，他们定位在“专业代理整合营销公司”，以药品、医疗器械、保健食品和健康用品为主营业务，注册资本1800万元，其旗下拥有湖北武汉地区50%以上的药品零售终端平台，占据当地药品平价超市大卖场70%以上A类终端(指单店面积在300～500平方米，每天销售额在1万元以上的大卖场)。天元公司还号称在国内首创“零售终端销售管理精细化模式”。
联盟试运作半年后，2005年4月，天元公司正式挂牌，在武汉举行了隆重的挂牌仪式，来自全国各地的近千名上游企业的代表见证了这一盛会。翌日，天元公司还特别邀请了来自湖北二级市场的中小连锁药店高层进行交流和洽谈，足见这一药店联盟的目光远非只锁定在武汉，对整个湖北市场都有觊觎。
据湖北隆泰董事长俞达透露，他们的成员多为平价大卖场，是当时选择合作伙伴时有意设置的条件，主要的考虑就是其规模大，谈判起来好操作。
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有了这样一个联盟，厂家的铺货不需要一家一家地谈，而是可以“一网打尽”。成立之前，从厂家到终端药房下一批货，最快也要1个月，成立之后，最快只需1天，最慢的在4天内也能完成。天元公司开业两个月不到，就争取到了100多家单位共200多个品种在湖北或武汉地区的总代理。8家联盟大卖场实行统一进货和配送，直接向生产商要货，减少了中间环节，降低采购成本，进货成本能下拉5个点，预计1年可给消费者返利近2000万元。
另据了解，在成立当年，天元公司便实现了盈利。成立一年，天元就代理了近600个品种，旗下8大股东180家大卖场的新特药均通过天元公司进行配送，规模约为1亿元。在毛利日低、中小连锁药店日子难过的行业背景下，天元公司这个立足于湖北的区域联盟实体与面向全国的药店联盟PTO一道，备受业内瞩目。(江沂)
生物界有一种生存关系叫“互利共生”，指两种生物彼此互利生存，缺此失彼都不可。平价作为新生力量崛起之初，上游品牌厂家对它又爱又恨，但实践过后，品牌厂家发现平价药店是个不错的共生伙伴，二者的有效联合，确实能达到互惠互利的目的。
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品牌厂家：与平价“互利共生”
关于“终端拦截”这个名词是否诞生于平价药店出世之时的说法已无从考究，但平价药店喜欢拿品牌药做促销却是众所周知的事实。为吸引顾客，有时平价药店中品牌药的售价甚至比进货价还低。品牌药厂家对平价药店可谓“爱恨交加”：一方面，平价药店的客流量和销量都比普通药店大得多；另一方面，平价总爱拿品牌药“说事儿”，扰乱了厂家的价格体系。
所幸，双方的这种微妙关系到了2005年有了缓和的迹象——平价药店意识到，如果品牌药“缺席”，会对药店品牌建设不利；品牌药厂家也终于醒悟，再坚持以往的营销模式，将难以令平价药店产生热情。只有谋求双方的紧密合作，才能带来共赢。对此，浙江康恩贝药业集团体会至深。
2004年8月，康恩贝推出“飓风行动”，与分销商和零售终端签订其品牌药“前列康”的销售协议，协议保证该产品在拥有合理利润空间的前提下实现利益共享，齐心合作的结果是，终端的热烈反应使得“前列康”销量大幅攀升，突破2亿元大关。
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尝到甜头后，康恩贝在“合作共赢”的道路上又迈出新的步伐。2005年 7月，康恩贝与江西开心人大药房在革命圣地井冈山联手举行了为期两天的“传承红色井冈精神，缔造厂商品牌联盟”战略研讨会，寻求品牌药企和零售终端的合作之道。康恩贝与开心人所属的50多家门店签订了《前列康VIP零售终端战略协议书》。协议承诺，给予优厚的终端推广以及按门店前列康的纯销量给予一定的合作基金，同时规定开心人各门店必须在一定时限内停止其他同类产品的促销，保证前列康的最低零售价和前列康在门店的销量达到协议的指标等。
对于双方的合作，开心人董事长梁永强表示，愈演愈烈的“终端拦截”已经严重损害了平价药店的形象，如果不加以遏制，就会失去民心。只有与品牌厂家合作，建立自己的供应链优势，才是长久之道。
面对一度激化的工商矛盾，品牌药厂家能放下架子，主动向平价药店伸出“橄榄枝”，这种态度的变化来自于终端的强大。例如，先声药业以往多注重产品在大医院的推广，而销售人员发现有一个主攻医院的产品在医院只占20%的销量，却有80%的销售来自药店和诊所，这个发现使得先声的高层意识到药店的重要性。2006年4月，先声药业在洛阳举办连锁药店百强论坛，其醉翁之意是借助百强药店广阔的终端渠道，将其生产的止泻药“必奇”打造成第5个超亿元的品牌药。先声安排平价药店天天好、百姓缘、粤海大药房的代表在会上发言，用心良苦。
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先声当时推出了“OTC合作方案”，主动拿出一部分品种，给予药店更多的让利。会上，先声负责北方业务的商务总监田家伦表示，先声的目标是谋求与药店在产品覆盖方面有更深层次的合作，打造双赢局面。
在激烈的竞争环境下，原有的药价体系和合作方式都被打破，终端对上游企业的作用越来越突出。从当年的“亮剑行动”到“打造永不过期药店”，白云山和黄药业在终端战略上发生了重大变化。“亮剑行动”的目的是为了维护企业自身的价格体系，而“打造永不过期药店”更多从“帮助药店提升利润”的角度出发，谋求与更多的药店建立合作伙伴关系，使上游企业的产品在药店占据主导地位。正如白云山和黄药业副总经理方广宏所言：“‘永不过期药店’的推出，是供应商与药店的深层次合作。”
“工商面对面”，必将成为新的主流。
(陈爱军)
蚂蚁，再渺小而常见不过的动物，它虽小，却能以量取胜。面对张牙舞爪的火苗，他们能够迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚过火海，抱团的结果是，大部分蚂蚁得以逃生。在平价队伍中，也有那么一些相对弱小者，他们为了躲过“列强”的吞噬，选择了抱团。
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中小药店：在夹缝中抱团自救
2005年8月，由布衣大药房、华东大药房、宁波彩虹大药房、金华泰和堂等浙江省内50多家药店组成的“浙江省药品零售(连锁)采购信息中心”(以下简称采购中心)在杭州宣告成立。这些由浙江11个地市的中小药店联手组建的采购联盟，其目的不是为了共同抵抗外敌入侵，而是为了自救。
一直以来，杭州是全国药品零售市场竞争最激烈的城市之一，房租甚至高过北京，价格战也打了一轮又一轮。“天天好”大本营在杭州，“老百姓”在浙江拥有的门店数量最多，杭州也是海王星晨重点拓展的省外城市……仅在2005上半年，杭州就有160多家药店关门，布衣大药房总经理林振华坦言：“我们面临前所未有的艰难境地。”与去年同期相比，杭州有大约1/3的药店利润下滑，最高降幅达100%。
事实上，早在两年前，杭州就有一些中小药店商讨结盟之事，但当时大家并没有联合的紧迫性，出于各自利益的考虑，难以形成一致的意见。随着竞争一年比一年惨烈，夹在“列强”大战中的中小药店随时都有被吃掉或兼并的可能。
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当时，2005年1月成立的PTO是当年一大亮点，其对企业最大的吸引力之一就是拥有统一的采购平台。加入PTO的北京百济堂董事长唐清伟曾表示：“加入PTO后，我们的药价比其他药店普遍便宜20%~50%，与平价药店基本持平。”
而浙江的这个“采购中心”在成立之前筹备了半年之久，大约是2005年2月开始的，它是否受PTO影响我们不得而知，但其成立的目的与PTO确有相似之处。林振华在接受记者采访时说过这样一番话：“像我们这种中小型的单体药店，因为采购量比较小，很难直接从药厂拿药，为此，我一直在寻求解决办法。”
林振华所指的“解决办法”，就是以结盟的方式打破原有的价格供应体系，从上游获取利润空间。该中心的50多名成员均是浙江各地年销售额在200万元以上的药店，共有1000多家门店，年销售额超过15亿元。林振华认为，采购中心与PTO相比更具优势，因为PTO在全国市场所占比例不大，而采购中心在浙江市场占的比例很大，所形成的区域规模优势对供货商来说更有吸引力。“厂家更看重有区域性影响力的企业。”
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该采购中心的主要任务是为企业选取品种，并与厂家谈判，为会员争取最低的价格。所有与厂商谈判的合同和价格都会在网站上向其会员公布，由会员在网上进行采购，与厂家直接交易，采购中心则不参与交易过程。在2005年8月举行的第40届全国新特药品交易会和第2届中国国际天然药物药材饮片展览会上，由林振华带队的浙江“采购团”首战告捷，与好几个品牌厂家达成了合作意向。
另据了解，采购中心的前期投入由布衣大药房承担，每年运营成本大约为10万元。按原设想，在会员发展到100家、真正为会员创造实际利润之后，采购中心可能会考虑收取每位成员每年1000元的会费。而今年有报道称，浙江采购中心的网站在开通半个月后仅有10余家企业在网上订购，药品总额不足百万元。去年记者采访林振华时，他的话语中充满兴奋，今年4月再提到采购中心，他已是语气平淡。
迄今为止，采购中心的会员数量没有太大的变化，与PTO相比，采购中心缺少有约束力的管理机构，因而在执行力上大打折扣。但与采购中心洽谈过的许多企业却借此了解到药店对工商直接“对话”的需求，同时也看到了双方共赢的空间，所以，在2006年的企业行动中，不乏品牌企业主动与药店合作的身影，企业在制订营销方案时也更多地考虑到药店的需求。(陈爱军), 百拇医药