打造专门的USB
2003年，上海仁济医疗管理公司正式成立。仁济集团采用的模式与国内大部分医疗集团的那种大医院管小医院的“松散协作模式”不同，他们专门成立了医疗管理公司。这家公司尤如仁济医院与其他加盟医院之间的USB(通用串联接口)。仁济医疗管理公司是由股东出资建立的公司，公司下辖的加盟医院与其是托管与被托管的关系，不存在资产所有关系。公司在不改变加盟医院资产结构和体制的前提下，对其进行经营管理，将管理、技术等向加盟医院输出。而仁济医院是作为仁济管理公司一大股东出现的，它既不属于公司的托管医院，也不对其他医院进行管理，而是向公司提供品牌与技术的支持。目前仁济集团有15家加盟医院，均为二级医院。其中包括公有制医院、民营医院和改制后的股份制医院(如原中国航空部洪都集团职工医院)三种体制。这种管理模式业内又称之为“仁济模式”。
仁济医院的行政人员并不兼任医疗集团的管理人员。集团总部人员是来自社会公开招聘的既懂医学又懂管理经营的高级人才，使得集团的技术管理和行政管理不重叠。据仁济医疗管理公司副总经理顾伟民先生介绍，仁济集团对托管的医院主要采取四个输出，即：管理输出、技术输出、品牌输出和资金输出。在管理输出方面，管理公司根据医院实际情况的不同有选择地派任或以双重任命的形式安排委托医院的院长或其他管理人员。不仅将集团统一的管理经营理念输入到被托管的医院，同时还有统一的管理制度、培训内容对受托管医院实施。而技术输出主要有向受托管医院派出专家，被托管医院的医生到仁济进修，双向转诊等方式，每年到仁济医院进修的医生常规人数有200多人。仁济医院还在不改变受托管医院体制的前提下，对其某个项目或设备进行租赁。
, 百拇医药
在仁济医院院长范关荣看来，如何提升自己的品牌价值，如何在医疗改革方向不清、国外资本虎视眈眈的环境下，提高自己的竞争能力，是仁济医院也是其他公立大医院必须要解决的问题。谈到仁济医疗集团的得失，范关荣非常肯定地说：“仁济搞医疗集团是成功的。仁济医院的品牌扩大了，资产得到了升值。”
范关荣还认为：“无论是从股东、仁济医院、其他受托管的医院来看，集团化的运营模式都是有利的手段。”首先，集团化管理使仁济医院的品牌在互动中得到了提升，不仅是其他成员医院借助仁济的品牌提升自身的影响力，仁济医院也因此扩大了自己在全国的影响力。其次，对于缺少专家、先进医疗设备的小医院来说，医务人员的纵向流动不但可以增加本医院的影响力，还可以提升自身的技术水平。
据范关荣介绍：仁济集团运作3年来资产得到了很大的提升，现在每股升值到2.3元，仁济医院除收回了成本之外，还赚了300多万股(约合800多万元人民币)。然而集团化发展仍然面临着许多困难。首先，目前医院集团的产权还不清晰，独立法人地位不确立，使得医院之间的纽带弱化，效率不高。成员医院更重视技术而不是管理。第二，成员医院大都是全科医疗，希望仁济派出的专家进行全科服务，而这些专家往往是在某一领域有高的造诣。同时，受托管医院对专家的需求大过仁济医院可提供的数量。第三，目前来看，仁济集团的运行成本较高，集团十几家成员医院每年交来的600多万元费用刚够集团的开支。如果集团成员达到30家左右，那么这个成本才会降低。
(陈蕾), 百拇医药
仁济医院的行政人员并不兼任医疗集团的管理人员。集团总部人员是来自社会公开招聘的既懂医学又懂管理经营的高级人才，使得集团的技术管理和行政管理不重叠。据仁济医疗管理公司副总经理顾伟民先生介绍，仁济集团对托管的医院主要采取四个输出，即：管理输出、技术输出、品牌输出和资金输出。在管理输出方面，管理公司根据医院实际情况的不同有选择地派任或以双重任命的形式安排委托医院的院长或其他管理人员。不仅将集团统一的管理经营理念输入到被托管的医院，同时还有统一的管理制度、培训内容对受托管医院实施。而技术输出主要有向受托管医院派出专家，被托管医院的医生到仁济进修，双向转诊等方式，每年到仁济医院进修的医生常规人数有200多人。仁济医院还在不改变受托管医院体制的前提下，对其某个项目或设备进行租赁。
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在仁济医院院长范关荣看来，如何提升自己的品牌价值，如何在医疗改革方向不清、国外资本虎视眈眈的环境下，提高自己的竞争能力，是仁济医院也是其他公立大医院必须要解决的问题。谈到仁济医疗集团的得失，范关荣非常肯定地说：“仁济搞医疗集团是成功的。仁济医院的品牌扩大了，资产得到了升值。”
范关荣还认为：“无论是从股东、仁济医院、其他受托管的医院来看，集团化的运营模式都是有利的手段。”首先，集团化管理使仁济医院的品牌在互动中得到了提升，不仅是其他成员医院借助仁济的品牌提升自身的影响力，仁济医院也因此扩大了自己在全国的影响力。其次，对于缺少专家、先进医疗设备的小医院来说，医务人员的纵向流动不但可以增加本医院的影响力，还可以提升自身的技术水平。
据范关荣介绍：仁济集团运作3年来资产得到了很大的提升，现在每股升值到2.3元，仁济医院除收回了成本之外，还赚了300多万股(约合800多万元人民币)。然而集团化发展仍然面临着许多困难。首先，目前医院集团的产权还不清晰，独立法人地位不确立，使得医院之间的纽带弱化，效率不高。成员医院更重视技术而不是管理。第二，成员医院大都是全科医疗，希望仁济派出的专家进行全科服务，而这些专家往往是在某一领域有高的造诣。同时，受托管医院对专家的需求大过仁济医院可提供的数量。第三，目前来看，仁济集团的运行成本较高，集团十几家成员医院每年交来的600多万元费用刚够集团的开支。如果集团成员达到30家左右，那么这个成本才会降低。
(陈蕾), 百拇医药