寻找国际化的文化路径
【编辑点题】
中国药企国际化的文化差异经营
如果国际品牌是中国企业国际化的最高目标，那么，相对于那些通过贸易进入国际市场、花费几十年上百年建立国际品牌的公司而言，中国企业跨国并购是可以大大缩短国际化时间的捷径，海外建厂则是居于其次的捷径。但是，在企业兼并收购的历史上，合并后的新企业在管理上成功的少、失败的多。这其中，企业文化往往成为罪魁祸首。
企业文化——即一整套代表公司运作的固定的行为方式——对于失败的兼并或购并来说，已经成为最后的“替罪羊”和首选的指责对象。当一个兼并或购并项目宣布的时候，分析家们就开始对两公司之间文化的协调性公开地表示担忧。公司执行官们并不知道公司的文化是否能够融合在一起。当新的公司没能取得预计的经济效益时，执行官们会说：“基础是好的。我们只是没能逃脱文化的碰撞。”可见，文化差异经营的“度”最难把握，而这恰恰是最重要的。
, 百拇医药
作为最早跨出国门的中国家电企业，已经积累了丰富的经验，而对于尚在“试水”的医药企业，对于文化差异经营的重要性也许还没来得及思考。
所以，我们向读者推荐文化差异经营的重要性，并希望通过案例挖掘获得有益的商业思想和商业方法。
世界是平的，中国医药企业从来没有游离于国际竞争之外。站在2007年初、中国加入世贸组织5周年的关口，他们正在转变姿态。
经过长达两年的努力，浙江华海药业建在素有“药谷”之称的美国新泽西州的药物研究室现在终于正式运营。这是我国医药企业在国外建立的第一家药物研究室。早在2004年，华海药业已经在美国新泽西州建立了华海(美国)国际有限公司。去年又建立了这个药物研究室，并由6名美国药物专家担纲主持。该研究室在试运转期间，即进行了多个创新项目的研究，并取得了积极的成果。
而两个多月前刚刚在纽约证券交易所上市的迈瑞医疗则说，选择门槛比较高的纽约上市就是为了拓展迈瑞的国际市场知名度，方便吸引更多的国际人才以及完善公司治理。未来他们可能采取购买技术、购买销售渠道的方式加速国际化。并且很快将设立美国分部和美国研发中心。而上市之前，从英国伦敦皇家医院，到欧洲最大的艾滋病治疗医院，迈瑞的产品已经出现在全球125个国家的市场上，在美国、加拿大、英国、土耳其、中国香港等地设立了分支机构。
, 百拇医药
在中国众多走出海外的企业中，无论从规模还是知名度，他们或都显得微不足道，但对于当下力图主动参与国际竞争的中国医药产业来说，这些先行者所进行的探索，其示范意义并不亚于海尔、联想、TCL等那些被视为国际化的标杆：在接下来的5年，中国将有更多具备条件的医药企业走出去，像他们一样，以参股控股、并购、境外上市、设立研发中心或在境外设厂等方式，利用国外先进的生产设备、研发能力和优秀人才，生产在国际上适销对路的产品，主动参与国际竞争。
或许由于国际化从来就不能一蹴而就，医药企业的先行者大多行事低调。例如，迈瑞医疗尽管已经成为深圳“坚持自主创新”的必选样本，但同样位于深圳科技园的企业却对其知之甚少。于是，我们试图通过一些线索，来窥探这些企业国际化的路径。并由此延伸至对更广泛话题的思考。
秘诀是创新和战略的前瞻
在去年11月北京的一个医药行业论坛上，一群风投专家聚在一起讨论中国医药行业目前最大的商业机会在哪里？医疗器械成为他们中很多人的共识。因为医疗器械市场增长速度有目共睹。
, 百拇医药
而他们也同时都提到，迈瑞在纽交所的成功上市是刺激资本看好这一行业的重要原因，因为任何分析和假设都不如一个成功案例的说服力强。迈瑞于1997年获得国际著名风险投资机构华登的投资，1999年再次得到多家国际风险投资基金的投资。截至上市，高盛投资基金依然还有股份。
媒体将迈瑞最大的发展动力和根源归因于研发创新。因为迈瑞的“研发条件不输于任何国际知名企业，每年都坚持把10%销售额投入研发。”迈瑞每年都要招收超过300名应届硕士生充实到研发队伍。迈瑞近四成的员工服务于研发系统，为了让员工能安心科研，迈瑞一度坚持为员工购房提供无息贷款，一直到近年来美国上市的需要才停止这一做法。
与GE、飞利浦这些国际巨头相比，迈瑞只能算个小企业，但取胜市场的最大优势在于：研发成本比很多国外公司的成本要低，通常只有欧美企业的20%左右。这使得迈瑞产品性价比相比国外同类产品要高，同一品质的产品，迈瑞却要比欧洲同类产品便宜25%~30%。
, http://www.100md.com
“普利专家”华海的“出海”所鉴证的则是“印度模式”之于中国原料药企业的可复制性。其竞争方式是“换代”——要不断跟进国际市场专利药的专利周期，及时为非专利药企业提供专利刚刚过期产品的低成本原料药，以配合仿制药企业在专利期过期的第一时间抢注产品。
这便是特色原料药企业的核心竞争力所在。而它们的压力也在于此，当新产品度过短暂生命周期转为老产品时，一定要通过技术创新改进工艺，降低成本，扩大市场规模，使之演变为稳定的盈利产品。
华海的秘诀是“在前一种产品的爆发式增长期过后，新产品的跟进将继续推动企业增长”，而“研发实力和战略前瞻性”则是它们制胜的关键。
当然，新产品的不断推出并不是华海们的唯一出路。在它们之前已经有一个特色原料药企业产业升级的印度版本——在专利药专利过期和非专利药市场增长中抓住低成本切入的机会，从特色原料药提供商升级为非专利制剂药供应商。通过进入产业链下游，实现在产业价值链上的攀升。
, 百拇医药
更大的考验在“走出去”之后
现实处处遵循惯性定律：前进者永远被前进的力量驱使，停滞者则始终原地踏步，尽管他们也有想要前进的欲望。
迈瑞董事长徐航说，“给我们一些时间，在越来越多国家会看到我们的产品。”而现时，这还只是很多医药企业的口号或梦想而已。一位经常在加拿大市场打拼的业内人士以“穿着龙袍也不像太子”来批评国内企业国际化视野的短浅，“他们整天在嘴上喊着要国际化，但哪怕是一点点困难也会让他们瞻前顾后，失去最起码的耐心，要知道现在我们依靠出口廉价产品，所谓困难充其量只是一个沟通的问题。”
迈瑞仍是一个很好的例子。其在国际市场也常常会遭遇各种无法预料的困难。巴基斯坦政府招标中写明不接受中国产品，但通过贸易手段，巴基斯坦最终接受了迈瑞的产品，甚至派出专家到迈瑞考察，并欲修改有关招标条款，让中国产品有资格参与当地政府招标。
, http://www.100md.com 事实上，这种批评的言外之意是，对于医药企业而言，真正走出去的时候，很多事情会变得非常现实，考验智慧和耐心的时候还在后面。
最近当中国媒体请教世界营销大师米尔顿·科特勒博士关于中国企业在国际化的进程中比较欠缺哪些方面的技能时，科特勒的观点是：中国企业应让你的声音、你的形象更多地展示在世界的舞台上，展示在国外投资者的面前。
一些学者将之进一步归纳为文化的冲突。其突出表现为，企业常常发现一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。这被认为是中国企业国际化进程中遇到的真正的企业管理命题。
是时，国际化的先行者海尔、联想们已经在面临这样的难题：一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但在制定和执行战略的时候，不得不对文化的包容性和共生性反复斟酌。而事实证明，不管是并购、建厂，还是普通的贸易，国际化过程中最终起决定性作用的，是对文化差异经营的掌控程度。而在中国企业中，谁能够经营好各国的文化差异、各企业的文化差异，谁就走了捷径。
而这一点，恰恰是中国医药企业潜在的弱项。近10年来，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而忽略了市场的真谛是消费者的需求。以至于我们照目前的状况不敢预测，若干年后，当中国医药企业也如今日的海尔、联想们直面这些难题时，会否更轻松还是更沉重。, 百拇医药(赖强)
中国药企国际化的文化差异经营
如果国际品牌是中国企业国际化的最高目标，那么，相对于那些通过贸易进入国际市场、花费几十年上百年建立国际品牌的公司而言，中国企业跨国并购是可以大大缩短国际化时间的捷径，海外建厂则是居于其次的捷径。但是，在企业兼并收购的历史上，合并后的新企业在管理上成功的少、失败的多。这其中，企业文化往往成为罪魁祸首。
企业文化——即一整套代表公司运作的固定的行为方式——对于失败的兼并或购并来说，已经成为最后的“替罪羊”和首选的指责对象。当一个兼并或购并项目宣布的时候，分析家们就开始对两公司之间文化的协调性公开地表示担忧。公司执行官们并不知道公司的文化是否能够融合在一起。当新的公司没能取得预计的经济效益时，执行官们会说：“基础是好的。我们只是没能逃脱文化的碰撞。”可见，文化差异经营的“度”最难把握，而这恰恰是最重要的。
, 百拇医药
作为最早跨出国门的中国家电企业，已经积累了丰富的经验，而对于尚在“试水”的医药企业，对于文化差异经营的重要性也许还没来得及思考。
所以，我们向读者推荐文化差异经营的重要性，并希望通过案例挖掘获得有益的商业思想和商业方法。
世界是平的，中国医药企业从来没有游离于国际竞争之外。站在2007年初、中国加入世贸组织5周年的关口，他们正在转变姿态。
经过长达两年的努力，浙江华海药业建在素有“药谷”之称的美国新泽西州的药物研究室现在终于正式运营。这是我国医药企业在国外建立的第一家药物研究室。早在2004年，华海药业已经在美国新泽西州建立了华海(美国)国际有限公司。去年又建立了这个药物研究室，并由6名美国药物专家担纲主持。该研究室在试运转期间，即进行了多个创新项目的研究，并取得了积极的成果。
而两个多月前刚刚在纽约证券交易所上市的迈瑞医疗则说，选择门槛比较高的纽约上市就是为了拓展迈瑞的国际市场知名度，方便吸引更多的国际人才以及完善公司治理。未来他们可能采取购买技术、购买销售渠道的方式加速国际化。并且很快将设立美国分部和美国研发中心。而上市之前，从英国伦敦皇家医院，到欧洲最大的艾滋病治疗医院，迈瑞的产品已经出现在全球125个国家的市场上，在美国、加拿大、英国、土耳其、中国香港等地设立了分支机构。
, 百拇医药
在中国众多走出海外的企业中，无论从规模还是知名度，他们或都显得微不足道，但对于当下力图主动参与国际竞争的中国医药产业来说，这些先行者所进行的探索，其示范意义并不亚于海尔、联想、TCL等那些被视为国际化的标杆：在接下来的5年，中国将有更多具备条件的医药企业走出去，像他们一样，以参股控股、并购、境外上市、设立研发中心或在境外设厂等方式，利用国外先进的生产设备、研发能力和优秀人才，生产在国际上适销对路的产品，主动参与国际竞争。
或许由于国际化从来就不能一蹴而就，医药企业的先行者大多行事低调。例如，迈瑞医疗尽管已经成为深圳“坚持自主创新”的必选样本，但同样位于深圳科技园的企业却对其知之甚少。于是，我们试图通过一些线索，来窥探这些企业国际化的路径。并由此延伸至对更广泛话题的思考。
秘诀是创新和战略的前瞻
在去年11月北京的一个医药行业论坛上，一群风投专家聚在一起讨论中国医药行业目前最大的商业机会在哪里？医疗器械成为他们中很多人的共识。因为医疗器械市场增长速度有目共睹。
, 百拇医药
而他们也同时都提到，迈瑞在纽交所的成功上市是刺激资本看好这一行业的重要原因，因为任何分析和假设都不如一个成功案例的说服力强。迈瑞于1997年获得国际著名风险投资机构华登的投资，1999年再次得到多家国际风险投资基金的投资。截至上市，高盛投资基金依然还有股份。
媒体将迈瑞最大的发展动力和根源归因于研发创新。因为迈瑞的“研发条件不输于任何国际知名企业，每年都坚持把10%销售额投入研发。”迈瑞每年都要招收超过300名应届硕士生充实到研发队伍。迈瑞近四成的员工服务于研发系统，为了让员工能安心科研，迈瑞一度坚持为员工购房提供无息贷款，一直到近年来美国上市的需要才停止这一做法。
与GE、飞利浦这些国际巨头相比，迈瑞只能算个小企业，但取胜市场的最大优势在于：研发成本比很多国外公司的成本要低，通常只有欧美企业的20%左右。这使得迈瑞产品性价比相比国外同类产品要高，同一品质的产品，迈瑞却要比欧洲同类产品便宜25%~30%。
, http://www.100md.com
“普利专家”华海的“出海”所鉴证的则是“印度模式”之于中国原料药企业的可复制性。其竞争方式是“换代”——要不断跟进国际市场专利药的专利周期，及时为非专利药企业提供专利刚刚过期产品的低成本原料药，以配合仿制药企业在专利期过期的第一时间抢注产品。
这便是特色原料药企业的核心竞争力所在。而它们的压力也在于此，当新产品度过短暂生命周期转为老产品时，一定要通过技术创新改进工艺，降低成本，扩大市场规模，使之演变为稳定的盈利产品。
华海的秘诀是“在前一种产品的爆发式增长期过后，新产品的跟进将继续推动企业增长”，而“研发实力和战略前瞻性”则是它们制胜的关键。
当然，新产品的不断推出并不是华海们的唯一出路。在它们之前已经有一个特色原料药企业产业升级的印度版本——在专利药专利过期和非专利药市场增长中抓住低成本切入的机会，从特色原料药提供商升级为非专利制剂药供应商。通过进入产业链下游，实现在产业价值链上的攀升。
, 百拇医药
更大的考验在“走出去”之后
现实处处遵循惯性定律：前进者永远被前进的力量驱使，停滞者则始终原地踏步，尽管他们也有想要前进的欲望。
迈瑞董事长徐航说，“给我们一些时间，在越来越多国家会看到我们的产品。”而现时，这还只是很多医药企业的口号或梦想而已。一位经常在加拿大市场打拼的业内人士以“穿着龙袍也不像太子”来批评国内企业国际化视野的短浅，“他们整天在嘴上喊着要国际化，但哪怕是一点点困难也会让他们瞻前顾后，失去最起码的耐心，要知道现在我们依靠出口廉价产品，所谓困难充其量只是一个沟通的问题。”
迈瑞仍是一个很好的例子。其在国际市场也常常会遭遇各种无法预料的困难。巴基斯坦政府招标中写明不接受中国产品，但通过贸易手段，巴基斯坦最终接受了迈瑞的产品，甚至派出专家到迈瑞考察，并欲修改有关招标条款，让中国产品有资格参与当地政府招标。
, http://www.100md.com 事实上，这种批评的言外之意是，对于医药企业而言，真正走出去的时候，很多事情会变得非常现实，考验智慧和耐心的时候还在后面。
最近当中国媒体请教世界营销大师米尔顿·科特勒博士关于中国企业在国际化的进程中比较欠缺哪些方面的技能时，科特勒的观点是：中国企业应让你的声音、你的形象更多地展示在世界的舞台上，展示在国外投资者的面前。
一些学者将之进一步归纳为文化的冲突。其突出表现为，企业常常发现一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。这被认为是中国企业国际化进程中遇到的真正的企业管理命题。
是时，国际化的先行者海尔、联想们已经在面临这样的难题：一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但在制定和执行战略的时候，不得不对文化的包容性和共生性反复斟酌。而事实证明，不管是并购、建厂，还是普通的贸易，国际化过程中最终起决定性作用的，是对文化差异经营的掌控程度。而在中国企业中，谁能够经营好各国的文化差异、各企业的文化差异，谁就走了捷径。
而这一点，恰恰是中国医药企业潜在的弱项。近10年来，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而忽略了市场的真谛是消费者的需求。以至于我们照目前的状况不敢预测，若干年后，当中国医药企业也如今日的海尔、联想们直面这些难题时，会否更轻松还是更沉重。, 百拇医药(赖强)