老板做到一定程度就不再是老板，而是老总了；老总们的工作不是研究市场，研究赢利模式，研究新的商业机会，而是研究人，研究如何才能最大化地发动员工，鼓动员工，激励员工，然后让这些员工来研究市场，研究赢利模式，研究新的商业机会，发动员工去考虑怎么为公司赚钱，发动员工去考虑怎么做好工作，发动员工去考虑怎么各自管理好手下的人。用老总的思想来影响和促动更多人的思维，调动千百员工的脑子来帮老板考虑问题，分析问题，去安排相应的人与事。只有做到这个层面，老板才能真正体会到做老总的乐趣。

    业务的发展离不开员工，生意做得越大，对员工的数量及质量要求就越高。大型医药生产企业如此，处于中小型规模的医药经销商也是如此。但从目前医药产业的发展情况来看，经销商与生产企业员工素质差距较大，经销商在员工素质方面还有很长的路要走。并且，在员工管理方面，医药经销商还存在一个比较普遍的问题：员工招不来，学不进，管不住。在笔者所接触的各类医药经销商群体中，员工的管理问题始终是经销商老板们头疼的一个大问题，这一问题集中体现在新进员工的前三个月。在这一时期，有许多新进员工往往做不到三个月就辞职不干了，即便是留下来的员工，在执行力、被管理性，乃至业务能力等方面也存在很多问题。

    在此情况下，员工的质量低下也就成为了许多经销商老板们头疼的问题，这不仅影响了他们日常业务工作的有效开展，而且还会严重地阻碍经销商未来的发展和市场竞争力。随着业务量的膨胀，若是没有一个有效的员工管理机制与运行系统，用不好员工，而事无巨细都压在老板自己身上，也就很难确保业务的健康发展。

    那么，是什么原因导致了医药经销商员工素质的低下，又如何去解决这一问题？如何使企业度过前三个月的“动荡期”呢？

    “庙”小留不住“和尚”

    有人说，中国现在最不缺的就是人，但最缺的也是人。虽然说现在待业者很多，但在中国人传统的思路里，在对工作选择问题上，不仅要考虑这份工作是做什么的 ......